에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com

흥미롭게 가볍게 본 손정의 인터뷰. 대단한 내용은 없지만 가볍게 메모.

그의 위워크에 대한 열정을 느낄 수 있다. 지금은 적자이지만 이것은 서브스크립션 비즈니스이기 때문에 나중에 결국 밸류가 커질 것이라고 이야기한다. 자신이 너무 위워크를 좋아하고 열정적인지도 모른다고. (그렇게 손정의를 매료시킨 위워크 창업자 아담 뉴먼도 대단하다.)

예전에 소프트뱅크의 통신비즈니스를 키울 때는 자신의 시간의 97%를 오퍼레이션에 할애했다고 한다. 그런데 지금은 자신의 시간의 97%를 투자에 할애하며 3%를 오퍼레이션에 쓰고 있다는 얘기를 한다. 그만큼 소프트뱅크의 스타트업 투자에 온 힘을 쏟고 있다는 이야기다.

소프트뱅크가 너무 빚을 많이 지고 있는 것 아니냐는 질문에 “걱정해줘서 고맙다. 하지만 나는 균형을 맞출 자신이 있다”고 대답한다. 소프트뱅크는 어쩌면 자본시장을 최대한 이용해서 성장해 온 회사다. 최대한으로 자본시장에서 빚을 내거나 신주 발행을 해서 과감한 투자를 하고 그것이 적중해서 오늘날에 이른 것이다. 그만큼 “저 회사 망하는 것 아냐”라는 이야기를 많이 들었다. 나는 10여년전에 일본 기자를 만났을 때 “소프트뱅크가 과중한 빚으로 도산한다는 루머가 있다”는 말을 들은 것을 잊지 못한다. 어쩌면 소프트뱅크는 테슬라와 비슷하다. 항상 망할 것이라는 얘기를 들으며 오늘 날까지 온 승부사다.

소프트뱅크비전펀드는 여전히 공격적이며 올해 벌써 30조원이상을 투자했다는 얘기를 들었다. 한국의 유니콘을 많이 만들기 위해서는 소프트뱅크의 도움이 절실하다. 문재인 대통령이 다른 무엇보다 손정의 회장을 초청해서 매력적인 한국의 유니콘 스타트업 후보들을 직접 소개해 주면 어떨까 하는 생각도 들었다.

10여년전에 소프트뱅크에서 약 110여억원을 투자받은 한국 회사가 있었다. 그때 어떻게 된 일인가 물어본 기억이 있다. 한국의 고위인사가 손정의회장과 도쿄에서 식사를 할 기회가 있었는데 그 회사 이야기를 했다고 한다. 그러자 갑자기 호기심이 동한 손회장은 그 회사의 CEO를 도쿄로 불렀고 그런 대규모 투자가 이뤄졌다. (10여년전에 110여억원은 무척 큰 돈이었다…)

또 하나 생각나는 에피소드. 아는 일본의 VC가 있는데 자신이 투자한 스타트업이 실리콘밸리에 출장 온 손정의 회장의 미팅을 잡게 된 일이 있다고 한다. 그런데 시간이 새벽 2시인가 3시였다고 한다. 그 시간에 가서 1시간 넘게 열띤 미팅을 가졌다고 한다. 투자로 이어지지는 않았지만 참 그 집요한 열정에 감탄했다는 얘기를 했다.

오늘 판교역에 내려보니 카카오모빌리티의 T바이크가 가득하다. 생각했던 것보다 많이 깔아놨다. 두가지 모델이 있는데 조금 바퀴가 큰 것과 바퀴가 작은 것이 있다. 카카오택시를 부를 때 쓰는 카카오T앱에서 바로 사용할 수 있다.

이미 등록해 놓은 카드로 보증금 1만원을 결제하고 사용하면 된다. 그런데 운영 초기라 그런지 자전거가 있는 위치가 정확히 표시되지 않는 것 같다. ‘바이크 이용하기’를 누르고 자전의 QR코드를 스캔하면 바로 자전거 잠금장치가 열리며 사용할 수 있다.

처음에는 뭔가 문제가 있는지 스캔하는 자전거마다 이용할 수 없다는 메시지가 떴는데 2시간뒤에 다시 와서 써보니 잘 됐다. 판교역 주위를 한바퀴 돌아봤다. 전기자전거라 좀 쾌적하게 나가는 것 같기는 한데 평지라서 그런지 보통 자전거와 그렇게 큰 차이가 느껴지지는 않았다.

한 3분정도만 타고 판교역앞에 세워두고 잠금장치를 다시 잠갔다. 처음 15분에 1000원이라는데 첫 이용이라 그런지 1000원을 할인해줘서 무료로 쓸 수 있었다. 전동 공유스쿠터 서비스인 킥고잉도 최근에 판교까지 확장했다고 한다. 판교에 모빌리티 전쟁의 서막이 열리고 있다.

사실 중국에 갈 때마다 공유자전거를 많이 사용했고 전기자전거는 샌프란시스코에서 점프 바이크를 편리하게 타본 일이 있어서 카카오의 T바이크가 그렇게 신기하게 느껴지지는 않았다. 하지만 주위에 보니 사람들이 많은 관심을 보이는 것 같았다.

얼마전 MWC참관을 위해 스페인 바르셀로나에 갔을 때도 각종 공유자전거, 스쿠터 서비스가 많다는 것을 느꼈다. Bicing이라는 공유자전거 거치대가 많이 보였다.

샌프란시스코의 스쿠트Scoot도 들어와서 일반자전거, 공유자전거의 서비스를 하고 있다.

중국의 모바이크도 들어와 있다.

특히 저녁의 바르셀로나 시내, 가우디의 카사 밀라 앞에서 좀 지나가는 사람들을 관찰했다. 시내는 자전거 도로가 잘 되어 있고 자전거나 전동 스쿠터를 타고 다니는 사람들이 무척 많았다.

전동스쿠터를 타고 다니는 여성들이 특히 많이 보였다.

이런 공유자전거, 공유스쿠터 서비스는 정말 글로벌한 트렌드다. 앞으로 늘어나면 늘어났지 줄어들 일은 없을 것 같다. 전세계 도시의 과제는 이런 새로운 퍼스널 모빌리티 트렌드에 맞게 시민들이 기존 도로체계에서도 안전하고 쾌적하게 다닐 수 있도록 바꿔주는 것이다.

지난해 12월말에 시범서비스를 시작한 제로페이의 올 1월 결제 실적이 8천633건, 결제 금액은 약 1억9천949만원에 지나지 않는다는 내용이 오늘 보도됐다. (연합뉴스 기사 링크) 예상은 했지만 생각보다 더 참담한 실적이다. 왜 잘 안될까.

KBS뉴스 경남의 최근 보도다. 제로페이가 잘 보급되지 않는 것은 소비자와 상인도 너무 불편하기 때문이라고 한다. 정부에서는 제로페이가 간단하다고 강조하고 있지만 실제로 현장에서는 무척 사용하기 불편하다고 느끼는 것이다. 소비자 입장에서는 제로페이를 사용한다고 특별히 체감되는 혜택이 없다. (소득공제혜택은 내년에 정산하는 것이고 그게 얼마가 될지는 체감이 안된다.) 연매출 3억원 이하 영세소상공인입장에서도 이미 카드수수료가 체크카드 0.5%, 신용카드 0.8%인데다 부가가치세 매출세액공제한도를 적용하면 실질 수수료율은 0.1~0.4%로 떨어진다. 즉, 1만원을 결제할 때 이미 기존 카드로도 수수료가 10원~40원밖에 안될 수 있다는 뜻이다. 이 정도라면 굳이 수수료를 아끼기 위해 고객에게 제로페이를 써달라고 할 이유가 없다. 하루에 제로페이로 10만원 매출이 나면 카드결제와 비교해 400원 이익이 나는 것인데 현실은 한달에 몇번 결제도 없다. 그런데 그것을 위해 가맹점앱을 깔고 영문자, 숫자, 특수문자를 혼합해 9자리의 비밀번호를 만들고 6자리 별도 핀코드를 만드는 등 복잡한 과정을 거쳐 회원가입, 가맹점 등록을 해야 한다. 직원을 위해서는 또 앱을 깔게 하고 직원용으로 따로 다시 등록을 하도록 해야 한다. 고객이 제로페이로 결제를 하고 종이영수증을 달라고 하면 폰에서 확인을 하고 POS단말기에 다시 입력을 해서 영수증을 줘야 한다. 고객이 취소하겠다고 하면 또 난감하다. 한달에 고작 몇백원 아낄려고 누가 이런 번거로운 과정을 거치겠는가. 연배가 있는 상인들에게는 더 어려울 것이다. 안쓰는 것이 당연하다. 의도가 선하다고 저절로 잘되는 일은 없다.

난 제로페이를 혹시 스타트업이 한다면 어떻게 했을까 상상해봤다. 린스타트업 이론을 적용해 소수의 고객들에게 치열하게 의견을 물어보고 그를 반영해서 첫 서비스앱을 디자인했을 것이다. 그리고 고객의 반응을 수렴해 계속 빠르게 불편한 점을 개선해 갈 것이다. 정식 서비스를 시작한 뒤에도 이런 처참한 성적이 나온다면 아예 서비스를 중단하고 고객의 ‘불편함’을 파악해 전면적으로 앱과 서비스를 재설계할 지도 모른다.

얼마전 만난 뱅크샐러드 김태훈대표에게 배운 것이 있다. 실패를 애써 외면하거나 서로 책임을 돌리지 않고 다같이 그 원인을 찾고 정면 돌파하는 용기다.

2012년 회사를 창업한 김대표는 여러 서비스를 만들다 2014년에 개인의 카드사용내역에 따라 최적화된 카드를 추천해주는 핀테크서비스를 만들기로 마음 먹었다. 우여곡절끝에 2016년 뱅크샐러드라는 모바일앱을 처음으로 내놨다. 그런데 반응이 거의 없었다. 겨우 5만다운로드에 하루 사용자가 500명도 안됐다.

“우리가 야망차게 기획을 하고 서비스를 내놨는데 사람들이 너무 안쓰니까 직원들이 타조가 됐습니다. 지표도 확인하지 않고 현실을 외면을 하는 것이죠. 타조가 호랑이를 만나면 땅에 얼굴을 파묻고 가리거든요. 우리가 타조처럼 현실을 기피하게 된 겁니다. 서로 책임을 떠 넘기고 분위기가 안좋았어요.”

5개월쯤 지난 어느날 김대표는 전직원 10명을 다 모았다.

“용기를 냈어요. 앱비즈하는 사람으로서 뭐가 잘못됐는지 반성을 해보자고. 무엇이 부족했고 어떤 전략이 실패했는지 제대로 회고를 하고자 한달동안 공부만 했습니다. TED도 보고 뛰어난 앱은 왜 성공했는지 공부했습니다. 그러면서 하나하나의 도약이 있었어요. 그것을 기점으로 달라졌고요. 지금은 어떤 분야라고 해도 제가 사용성이 뛰어난 앱을 만들 수 있는 자신감이 생겼습니다.”

뱅크샐러드는 이때를 기점으로 더 단단해지고 내공이 깊어졌다. 자기들이 풀려는 문제와 고객, 그리고 금융시스템에 대해서 보다 근본적으로 이해하게 됐다. 그리고 내놓은 뱅크샐러드2.0은 구글에서 올해의 앱으로 뽑힐만큼 성공했다. 하지만 이것도 부족하다고 생각해 또 한번 다시 3.0버전을 만들어서 2017년 내놨고 지금은 누적 350만 다운로드가 이뤄졌을 정도로 큰 성공을 만들고 있다. 뱅크샐러드는 누적으로 189억원을 투자받았고 지금 직원은 80명이 됐다. (나라경제 인터뷰 기사 참고)

제로페이도 처음부터 이런 스타트업에게 예산을 다 투자해주고 실행을 맡기는 것이 더 낫지 않았을까 싶다. 왜 잘 안되는지, 고객이 정말로 불편해 하는 것이 무엇인지 근본적으로 고민하고 서비스를 재설계하도록 말이다.

이런 근본적인 문제를 해결하지 않고 자꾸 높은 분들이 시장에 나가서 제로페이 사용하라고 독려에 나선들 무슨 효과가 있을까 싶다. (물론 여러가지로 제로페이를 활성화하려는 정책을 내놓는 것을 알고 있다. 하지만 더 근본적인 고민부터 다시 해야 하는 것 아닐까.) 기본적으로 공무원들이 잘할 수 있는 일이 아니다.

알토스벤처스 김한준 대표님의 페이스북 포스팅을 보고 공감이 가서 나도 몇마디 덧붙여 메모. 세계적으로 유명한 창업자를 만날 기회가 있었는데 그 분의 이야기를 듣고 공감이 가는 내용을 적은 것이라고 한다. (그 유명한 창업자가 누구인지는 나중에 개인적으로 물어봐야겠다.)

* 개발팀 숫자가 빨리 많아지니 너무 힘들었다. 재미도 덜 있었고. 진짜 잘하는 몇 명이 그저그런 몇 십명보다는 나은것같다.

위 말을 읽고 스티브 잡스의 예전 발언이 생각났다. 잡스는 아래 인터뷰 동영상에서 SW업계에 있어서 A급인재의 중요성을 이렇게 설명했다.

“대개의 경우 보통 인재와 최고의 인재의 차이는 그렇게 크지 않습니다. 택시기사를 예로 들어볼까요. 최고의 운전기사와 보통의 기사는 한 30%정도 능력에서 차이가 날 것입니다. 보통 인재와 최고 인재의 생산성은 20~30% 정도 나고 2배이상 차이가 나는 것은 일반적인 업계에서는 아주 큰 편입니다. 그런데 SW업계는 다릅니다. 보통과 최고의 차이는 50배, 심하면 100배가 납니다. 내가 경험한 바로는 그렇습니다. 그래서 나는 그런 선택받은 A플레이어를 찾는데 내 많은 시간을 할애합니다. B플레이어로 타협하지 않습니다.”

* 개발 잘하는 사람하고 개발자 잘 이끄는 사람하고는 다른 것 같다. 괜히 잘하는 개발자를 다른 개발자들 manage 하라고 했다가 이것도 저것도 안되었다.

현역시절 최고의 선수가 감독으로도 꼭 잘한다는 법은 없는 것과 같은 얘기다. 개발자의 세계도 비슷한 것 같다. 한국에서는 개발실력이 뛰어난 엔지니어가 승진해서 CTO까지 맡는 경우가 많다. 그리고 그 CTO가 전체 개발조직을 총괄한다. 그런데 내가 예전에 미국에 가서 알게 된 것은 많은 테크회사에서 CTO는 조직운영을 맡지 않는다는 것이다. CTO는 그 회사의 기술로드맵이나 비전을 그리는 일을 하고 기술 관련해서 외부에 회사를 대변하는 얼굴 역할을 한다. 그리고 내부의 개발 조직은 보통 VP of engineering이나 Director of engineering 같은 직함을 가진 매니저능력을 가진 사람이 맡아서 운영한다. CTO의 지휘를 받지 않는다. 이들은 직접 개발을 하지 않고 프로젝트 운영을 한다고 할까. 내가 경험한 바로는 그렇다.

* 무지 빨리 성장하는 회사들은 안에 자세히 들여다보면 다 개판이다. 간신히 고쳐나가면서 빨리 크는거다. 모든 것을 정상적으로 잘 처리하는 회사치고 빨리 성장하는것 못봤다.

이 말씀에 가장 공감이 갔다. 미친듯이 빠르게 성장하는 회사들이 많다. 그런데 그런 회사 내부인의 이야기를 들어보면 “사실은 정말 문제가 많고 개판이다”라는 이야기를 나도 그동안 많이 들었다. 알고 보면 엉망이고 언제 망해도 이상하지 않다는 것이다.

예를 들어 99년, 2000년쯤에 한메일과 카페 등으로 쭉쭉 성장하던 다음커뮤니케이션에 미팅을 다녀온 사람들은 “직원들이 너무 건방지다”는 얘기를 많이 했다. “학교 동아리 같다. 주먹구구식으로 일을 한다. 창업자가 성격이 괴팍하고 경쟁자 실무진에게 전화해 소리를 지른다”고 했다. 회사가 뜨는 것은 일시적 거품이고 저러다가 어떻게 될지 모른다는 얘기도 했다. 미국에 가서도 보면 구글도 한때 그런 얘기를 많이 들었다. 내부 의사결정과 일하는 방식이 체계적이지 않고 너무 혼란스럽고 직원들에게 공짜밥을 너무 많이 주는 등 돈을 많이 써서 주저 앉을 것이란 얘기였다. 2005년인가 2006년쯤 그런 얘기를 들었던 기억이 있다.

요즘도 비슷하다. 잘 나가는, 쑥쑥 크는 회사들에 대해서 뒷담화가 난무한다. 그 회사 사실은 운영이 엉터리다, 직원들을 갈아 넣어서 희생시킨다, 창업자가 성격이 나쁘다더라, 공동 창업자들이 다 떠났다더라, 비즈니스모델이 말이 안된다, 대기업들이 정색하고 들어가면 곧 망한다… 등등. 들어보면 그럴듯 해서 나도 같이 걱정이 될 정도다.

하지만 가만 생각해보자. 어떤 사람이 처음부터 모든 것을 잘 하나? 신입사원일때부터 모든 것을 다 이해하고 실행하는 원숙한 40, 50대의 부장, 임원처럼 하는 사람이 있을까. 회사도 마찬가지라고 생각한다. 다 배워가면서 크는 것이다. 처음에는 미숙하지만 열정과 패기로 빠르게 성장하는 것이다.

또 창업자가 온화하고 착하고 직원들이 원하는 것을 다 들어주면 좋겠지만 그렇게 해서 회사가 빨리 성장할 수 있을까. 현실은 스티브 잡스나 제프 베조스처럼 독한 사람이 회사를 빨리 성장시키는 것이다. 그러면서 직원처우보다 고객을 우선시한다. 얼핏보기에 황당한 결정을 내리며 미친듯이 일하는 창업자들이 많다. 당연히 모든 직원이 만족하기 어렵다. 공동창업자도 의견이 안맞아서 나가는 경우가 비일비재한데 어떻게 직원들이 다 만족할까. 잡음이 나올 수 밖에 없다. 하지만 역설적으로 그렇기 때문에 얌전하게 하는 보통 회사들을 제치고 빠르게 성장한다.

이처럼 빠르게 성장하는 회사들은 부족한 점이 많지만 하나하나 고쳐나가면서 크는 것이다. 중요한 것은 빠르게 성장하면서 부족한 부분을 인지하고 고쳐나가는 능력이 있느냐는 것이다. 자리를 잡으면 직원들에게 적절한 보상을 해주느냐는 것이다. 그런 능력이 있는 회사가 좌초하지 않고 나중에 유니콘이 된다.

지난해 테헤란로펀딩클럽에서 패스트트랙아시아 박지웅 대표에게 한국의 스타트업생태계가 더 잘되기 위해서 꼭 필요한 것이 있다면 무엇이 있을까에 대해 질문을 한 일이 있다. 그러자 박대표가 이렇게 대답했다.

“생태계 구성원들의 따뜻한 시각이 필요하다. 이게 왜 중요하냐 하면, 투자도 하고 운영도 하니 여러 상황을 보는데 보통 시작할 때 많은 사람들이 응원하지만 서비스 기준으로 유저가 500만 명이 넘으면 그때부터 정확하게 욕을 먹는다. 사실 대중들이 인지한다 뿐이지 그 회사는 성장 단계로 아직 많이 미숙한 초기회사인데도 그렇다. 시샘이 나서일 수도 있고, 작은 실수를 못 참아서 일수도 있다. 그래도 전체적으로 봤을 때 어떤 회사의 긴 여정을, 10년 정도는 애정을 가지고 바라봐주는 시각이 필요하지 않을까.”