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카카오뱅크의 기업문화
지난 6월16일에 VC들의 모임인 4차산업혁명 벤처투자협의회에서 카카오뱅크 윤호영 대표님을 모시고 강연을 들었습니다. 그때 많은 인상적인 내용을 듣고 메모했는데 그중 기업문화에 대한 부분을 페이스북에 메모해 뒀습니다. 카뱅의 IPO를 앞두고 그 내용을 블로그에도 옮겨 둡니다.
VC들의 모임에서 카카오뱅크 윤호영 대표님을 모시고 강연을 들었습니다. 카카오뱅크의 성공요인에 대해서 영감을 주는 많은 이야기를 들었습니다. 그 중에서 제게 가장 흥미로운 얘기는 기업 문화였습니다.
카카오그룹 전체에서 카카오뱅크가 아마도 가장 리버럴한 문화를 가지고 있을 것이란 얘기입니다.그렇게 한 것은 의도적이라고 합니다. 왜냐하면 기존 보수적인 금융업계에서 오신 분들이 많아서 그렇다고 합니다. 그런 분들을 품기 위해서는 오히려 가장 리버럴하게 가야 한다고 생각했답니다.
카카오뱅크는 호칭에서 있어 예전 다음커뮤니케이션의 님’문화와 그냥 영어이름을 부르는 문화에서 고민을 하다가 영어이름을 부르는 문화로 결정을 했다고 합니다. 윤호영 대표의 영어이름은 ‘다니엘’입니다. “호영님”이라고 부르는 것보다 “다니엘”이라고 부르는 것이 당연히 더 어렵습니다. “님”을 붙이는 것으로 하면 “호영대표님”, “다니엘 대표님”하고 부르는 경우가 많다고 합니다. 그런데 영어 이름만으로 하자고 하면 그게 안되죠.
가장 어려운 부분은 새로 입사한 분들이 앞에 가는 윤대표를 뒤에서 부르면서 “다니엘”이라고 하는 것이라고 합니다. 쉽지는 않지만 2달 정도 되면 이것까지 가능하게 되면서 적응한다고 합니다.
또 카카오뱅크는 대표부터 임원까지 따로 방이 없이 평등한 문화라고 합니다. 그리고 주차공간이 모자라서 주위 빌딩까지 주차 공간을 추가로 빌리고 있다고 합니다. 그런데 추가 주차공간 임대료를 주차하는 직원들이 n분의 1을 하고 있다고 합니다. 거기서 윤대표도 일반직원과 똑같이 n분의 1을 하고 있다고 합니다. (별도 운전기사도 있는 금융사 대표가 말이죠.)
이런 이야기를 들으며 아무리 그래도 상하관계가 뚜렷하고 보수적인 문화의 금융업계 분들이 카카오뱅크에 와서 적응하기가 쉽지 않겠다는 생각을 했습니다. 지금 카카오뱅크의 직원수는 1천명정도 된다고 하고 그중 금융권에서 오신 분들이 30% 정도 된다고 합니다. (개발자는 전체의 40%라고 합니다.)
그래서 “실제로는 금융사분들이 왔다가 적응 못하고 퇴사하지 않냐”는 질문을 했습니다. 그랬더니 윤대표는 이런 대답을 했습니다.
1. 금융권에서 오신 분들의 대부분은 금융권의 보수적인 문화가 싫어서 온 사람들이 많다는 겁니다. “왜 오셨느냐”라고 질문해보면 연봉, 비전 외에 문화가 끌려서 온 분들이 많다고 합니다. 그래서 괜찮다고 합니다.
2. 카뱅의 공유문화가 강하다고 합니다. 대표부터 법카 사용내용이 다 투명하게 공유된다고 합니다. 일하는 방식, 프로세스 등이 아지트로 다 공유됩니다. 이런 투명한 분위기에서 일하다보면 기업문화, 호칭 등에 처음은 적응을 힘들어하지만 한 2달이면 다 적응하는 것 같다고 합니다.
어쨌든 솔직히 일도 많고 굉장히 힘든 것이 사실이라고 합니다. 하지만 그 모든 것을 이겨내는 힘은 성장하는 회사에서 일하는 희열이라고 생각한 답니다.
지금 카카오뱅크의 사용자수는 1650만. MAU(월간 사용자수)는 1300만입니다. 주간 UV가 1천만입니다. MAU로 보면 한국 13위의 앱인데 14위가 페북이라고 합니다. 수신이 25조, 여신이 23조입니다.
인상적인 얘기는 본인이 생각하기에 “혁신이냐 아니냐”의 판단은 고객이 내리는 것 같다고 합니다. “고객이 많이 쓰면 혁신이 아닌가”하는 얘기입니다. 결국 조직의 ‘성장’이 모든 것을 해결하는 것 아니냐는 말입니다. 공감하면서 들었습니다.
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강연이 끝나고 다음커뮤니케이션시절 동료이던 윤대표와 조금 더 이야기를 나눴습니다. 무엇보다 2015년 처음 인터넷뱅크를 하자는 얘기를 카카오임원회의에서 말했을 때 내부 임원들은 대부분 반대했다는 부분이 인상적이었습니다. 그런데 김범수의장에 “한번 해보라”고 했고 덕분에 1인 TFT로 시작할 수 있었다는 얘기입니다. 인터넷전문은행 예비인가를 금융위에 신청할 때는 4명까지 팀을 키웠답니다. 사내의 반대를 딛고 이렇게 한 계단 한 계단 올라가서 오늘에 이르렀기 때문에 윤대표는 스타트업을 창업한 것이나 마찬가지라는 생각도 들었습니다. 보통 회사 같았으면 묵살됐을 수도 있는 이런 아이디어를 살려서 6년만에 18조원 가치로 만들어낸 셈입니다. 요즘 카카오의 진격에는 이유가 있습니다.
최고 매니저들의 10가지 덕목
조직 운영에 있어서 어떻게 하면 잘 할 수 있을까에 대해서 고민을 많이 하고 있습니다. 그런데 이번에도 김동신 대표님의 유튜브 동영상에서 많은 도움을 얻고 있습니다.
리더로서 조직을 안정적으로 끌고 가기 위해서는 직원들과의 정기적인 1 on 1이 중요합니다. 저도 라이코스CEO로 일할 때 정기적인 1 on 1을 통해서 직원들과 소통하는데 큰 도움을 받았습니다. 직원들이 상사와 예측 가능한 미팅 스케줄을 가지고 뭔가 할 말을 할 수 있도록 장을 마련해 준다는 것이 중요합니다. 여기서 Rose, thorn, bud 접근 방법을 쓰라는 조언도 있는데요. 1 on 1을 하면서 가장 좋았던 일(Rose), 가장 염려 되는 일(Thorn), 그리고 앞으로 기대되는 좋은 잠재력을 가진 일(Bud)을 모두 얘기하는 것이 중요하다는 뜻입니다.
또 즉각적인 피드백을 주는 것도 중요합니다. 어떤 일이 있을 때 즉시 그 상황(Situation), 행동(Behavior)에 대해서 설명하고 그로 인해 벌어지는 변화(Impact)에 대해 설명하고 필요한 Action에 대해서 제시하는 것입니다.
자주 평가하고 아주 솔직한 피드백을 주는 것이 좋은데 이게 말이 쉽지 실제로 실행하기는 너무 어렵습니다.
최고 매니저들의 10가지 덕목 같은 내용을 프린트해두고 항상 내가 이런 행동을 하고 있는가 고민해 보라는 조언도 좋습니다. 이것은 구글의 The 10 Oxygen behaviors of Google’s best managers라는 내용인데 여기 한번 다시 적어둡니다.
- 좋은 코치이다. (Is a good coach)
- 팀에게 권한을 부여하고 마이크로매니징 하지 않는다. (Empowers team and does not micromanage)
- 포용력 있는 팀 환경을 조성하고, 팀원들의 성공과 안녕에 관심을 갖는다. (Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-being)
- 생산적이고 성과 지향적이다. (Is productive and results-oriented)
- 좋은 커뮤니케이터이다 – 경청하고 정보를 공유한다. (Is a good communicator-listens and shares information)
- 커리어 개발을 지원하고 (팀원의) 퍼포먼스를 논의한다. (Supports career development and discusses performance)
- 팀에 대한 명확한 비전과 전략이 있다. (Has a clear vision/strategy for the team)
- 팀에게 적절한 조언을 하기 위한 핵심적인 기술적 (전문적) 역량이 있다. (Has key technical skills to help advise the team)
- 회사 전반적으로 협업을 잘 한다. (Collaborates across Google)
- 강한 의사결정자이다. (Is a strong decision maker)
저도 과연 이런 매니저인지 항상 생각해보려고 합니다.
내적 동기 부여 RAMP
요즘 리더십과 동기부여에 대한 고민을 가지고 있습니다. 제가 잘해야 저희 투자사 대표님들에게도 잘 조언을 해드릴 수 있는데 쉽지 않아서 입니다. 그러다가 센드버드 김동신 대표님의 유튜브 동영상을 만나서 계속 반복해서 보면서 공부하고 있습니다. 특히 내적 동기부여 RAMP에 대한 이야기에 많은 공감을 했습니다.
동기부여에 있어서 외적 요소도 중요하지만 번아웃 없이 지속적으로 동기부여를 하기 위해서는 내적 요소가 중요하다는 것입니다.
RAMP를 생각하면서 내가 일하는 환경이 이 4가지 요소를 갖추고 있는가 한 번 따져 보는 것도 좋은 것 같습니다.
첫 번째 관계성(Relatedness), 내 직장에서 동료들과 관계가 좋은가요. 자신이 거기에 확실히 소속되어 있다는 소속감을 느끼시나요?
두 번째 자율성(Autonomy), 내가 회사에서 자율적으로, 자기주도적으로 일할 수 있는 환경인가요. 보스가 톱다운으로 자신의 생각을 찍어누르고 부하들은 알아서 그 지시를 실행만 해야 하는 분위기의 회사인가요. 아니면 자신이 생각할 때 정말 필요한 것을 자유롭게 이야기하고 실행할 수 있는 분위기의 회사인가요.
세 번째 숙련(Mastery), 학습과 성장을 통한 몰입이 가능한 조직인가요. 이 조직에서 일하고 있으면 나도 같이 새로운 것을 배우고, 인맥을 확장하면서 성장하고 있다고 느낄 수 있나요. 아니면 그냥 배우는 것 없이 하루하루 소모적으로 일을 해야 하는 조직인가요.
네 번째 의미있는 목적(Purpose)를 추구하는 조직인가요. 회사에서 하는 일이 단순히 돈을 버는 것 이외에 우리 사회, 공동체를 위해 뭔가 의미있는 일을 하는 목적을 가지고 있나요. 조금이라도 내가 하는 일이 보다 많은 사람들을 돕는, 더 나은 방향으로 변화하는데 일조하는 일일까요. 아니면 그저 돈을 더 많이 벌고, 사주 개인의 부의 축적을 위해 일을 하는 조직일까요.
이런 4가지 RAMP를 따져보고 이 4가지 조건 모두가 충족되는 조직, 직장에서 일한다면 일에 대한 동기부여가 충분할 것 같다는 생각을 저도 해봤습니다. 김동신 대표의 동영상을 한번 보시고 여러분들도 생각해보시길 바랍니다.
코로나 19속 빅테크 회사들의 경이적인 성장
내가 경이롭다고 생각하는 것이 코로나19 상황에서 빅테크 회사들의 성장이다. 어느 정도 예상은 했지만 이 정도일 줄은 몰랐다. 페이스북, 구글(알파벳), 아마존, 마이크로소프트, 애플의 시총 상승을 보여주는 WSJ기사 그래픽이다. 그야말로 어마어마한 성장이다.
정말 놀라운 것은 분기 매출액이 1백조원에서 수십조원에 달하는 이런 공룡 회사들이 연간 두 자리수 성장도 모자라 심지어 44%(아마존), 33%(페이스북) 성장을 기록했다는 점이다. 코로나 속 세상이 얼마나 컴퓨터, 인터넷 등 테크놀로지에 의존하게 됐는지를 상징적으로 보여준다.
그 중 개인적으로 주목하는 것은 마이크로소프트 팀스의 성장이다. 한국 대기업중에서도 만명단위로 팀스로 사내 협업시스템을 갈아탄 곳도 있다. 줌+슬랙 조합보다 팀스를 쓰는 것이 더 효율적이고 가성비가 높아서 이렇게 빠른 성장을 보이는 것이 아닌가 싶다. 오피스에서 , 클라우드에서, 팀스같은 협업툴까지 세상의 변화에 정말 빠르게 잘 대응하는 회사가 마이크로소프트인 것 같다.
코로나로 가속화되는 디지털 트랜스포메이션
매년 방대하고 통찰력 넘치는 내용이 가득한 인터넷 트렌드 리포트를 내는 것으로 유명한 인터넷분석가이자 투자자인 메리 미커가 오늘 코로나 19가 비즈니스 세상에 미치는 영향에 대한 28장짜리 리포트를 냈다. 여러가지 흥미로운 내용이 많은데 나는 여기서 코로나가 디지털 트랜스포메이션을 가속화한다는 부분에 관심이 가서 블로그에도 메모해 두기로 했다.
우선 2020년 봄을 돌아보면 잘 나가는 회사들은 다음과 같은 요소를 갖고 있을 것이란 얘기로 시작한다.
1) Cloud-based business functions where workers can take their computing devices and work nearly anywhere 그런 회사들은 우선 직원들이 컴퓨터 기기를 가지고 어디서나 일할 수 있는 클라우드기반 비즈니스가 가능한 곳일 것이다.
2) Products always in demand but especially so in uncertain times (starting with Maslow’s food / water / shelter…extended to entertainment) 이런 불확실한 시기에도 항상 이런 회사의 제품은 충분히 수요가 받쳐주고 있다. 음식, 물 같은 생필품이거나 인간의 기본 욕구를 자극하는 것들을 만드는 회사들일 것이다.
3) Easily discoverable online presence that seamlessly helps consumers 그리고 이런 회사의 제품은 소비자들이 온라인에서 쉽게 찾아내서 이용할 수 있도록 되어 있을 것이다.
4) Efficient ways to distribute products to consumers in limited-contact ways 고객과의 실제 접촉을 최소화하면서 제품을 소비자에게 보내는 효율적인 방법을 가지고 있을 것이다.
5) Products that make businesses more digitally efficient 이런 제품들은 많은 회사들이 디지털 세상에서 더 효율적이 되도록 해 경쟁력을 갖게 한다.
6) Broad (or emerging) social media presence 폭넓은 소셜 미디어 존재감을 가지고 있다.
그냥 생각해보면 아마존이나 쿠팡 같은 회사가 위의 모든 요소를 가지고 있지 않을까 싶다. 그리고 코로나로 인한 구체적인 디지털 전환의 사례로 아래와 같은 내용을 소개하고 있다.
식당은 테이블에 앉아서 먹는 방식에서 테이크아웃, 배달 픽업 방식으로 바뀐다. 위 그림은 샌프란시스코의 한 식당 인스타그램인 것 같은데 우버이츠, 도어대시, 포스트메이츠, 캐비어 등의 배달서비스로 다 주문이 가능하다고 나와있다. 내가 미국에 살던 7년전만해도 이런 음식배달서비스는 상상하기 어려웠다.
로컬 점포들도 이제는 상품을 웹사이트를 통해서 판매하는 것에 적응하고 있다. 누구나 쉽게 온라인상점을 만들어서 판매할 수 있도록 도와주는 쇼피파이 Shopify.com 같은 서비스의 덕분이다.
캐나다의 이커머스 플랫폼 회사 쇼피파이의 주가는 최근 코로나 이후 사상 최고치를 찍어서 시가총액이 무려 72B까지 올랐다. 코로나로 직격탄을 맞은 오프라인 상점들이 쇼피파이 플랫폼을 써서 온라인 상점을 다투어 내고 있기 때문이다. 쇼피파이는 캐나다에서 3번째로 시가총액이 높은 회사가 됐으며 한국에 와도 삼성전자 다음으로 큰 회사가 된다.
미국에는 이웃들을 연결해주는 넥스트도어라는 소셜앱이 있다. 실제 주민인지 우편물 등을 통해서 확인한 뒤에 진짜 이웃들과 소통할 수 있게 해준다. 이 앱이 코로나 이후에 사용량이 크게 늘어났다. 이웃들과 직접 대면하지 않고도 서로 소통하면서 도와줄 수 있도록 하기 때문이라고 한다. (한국에서는 당근마켓이 이런 역할을 할 수 있을지도 모르겠다.)
오프라인 매장을 닫아야 해서 큰 타격을 입은 빅브랜드들이 온라인에서 뭐든 해서 만회하려고 노력한다는 내용이다. 게리 프리드만이라는 리스토리언 하드웨어의 CEO가 실적발표중 한 말을 소개한 것인데 이런 상황을 극복하기 위해 혁신, 임기응변, 적응, 극복 등 뭐든지 하고 있다는 것이다. 기업은 절박하다.
고객들을 직접 대면해서 강의를 하거나 1대1 지도를 하던 강사들은 이제 온디맨드 잡으로 옮기거나, 혹은 온라인강의쪽으로 전환하고 있다. 한국에서도 강의하던 분들이 온라인 강의 아니면 쿠팡 플렉스 아르바이트를 한다는 얘기를 들었다.
이것도 당연한 얘기인데 학생들은 온라인 교실로 (어쩔 수 없이) 옮겨가고 있다. 구글 클래스룸의 이용자가 급격히 늘고 있다.
또 듀오링고 같은 학습앱의 다운로드수도 크게 늘고 있다. 원격 교육 전성시대가 열리고 있다.
이것도 당연한 얘기인데 가족과 개인의 오락도 디지털로 이동하고 있다. 디스코드라는 게임을 위한 소셜 소프트웨어가 코로나 이후 더 큰 인기를 얻고 있다.
넷플릭스의 주가는 코로나 이후 사상 최고치를 기록했다. 시가총액은 194B으로 디즈니를 앞섰다.
신선 식품 쇼핑을 위해서도 이제 직접 마트에 가기 보다 주문해서 먹는 시대가 됐다. 미국에서는 수퍼마켓이나 코스트코에서 사고 싶은 물건을 대신 쇼핑해다 주는 인스타카트라는 서비스가 인기다. 그런데 코로나 이후 다운로드수가 위처럼 수직 상승했다.
위 사진은 실리콘밸리에 거주하는 빅베이슨캐피탈 윤필구대표의 페이스북에서 가져온 사진이다. 최근 코로나속에 오랜만에 코스트코에 갔는데 장보러 온 사람들의 20% 정도는 인스타카트 쇼퍼들 같더라는 것이다.
미국에서도 이제 음식배달은 일상화됐다. 이제는 글로벌하게 집에서 시켜먹는 시대다. 미국의 음식배달앱 1위인 도어대시의 이용자수가 지난 1년사이에 거의 2백만에서 8백만으로 4배 가까이 늘어난 것 같다. 코로나가 이런 현상을 더욱 가속화시킬 것이다.
또 하나 큰 트렌드의 변화는 원격진료의 가속화다. 코로나 감염을 두려워 하는 많은 사람들이 직접 병원을 방문해서 의사를 만나기 보다 원격진료앱을 통해서 의사와 상담한다. 미국의 1등 원격진료 서비스인 텔라닥의 이용자수가 최근 크게 늘었고 주가도 사상최고치를 찍고 있다. 전세계의 유망한 원격진료 스타트업은 최근 펀딩 가뭄속에서도 속속 거액을 투자받고 있다.
마지막으로 전세계 기업의 CEO, CTO들이 클라우드기반 제품, 서비스에 대한 투자를 가속화하고 있다.
그동안 아무리 얘기해도 실행이 안되던 기업의 디지털 트랜스포메이션을 코로나 바이러스가 이끌고 있다는 농담 섞인 트윗이 회자되고 있을 정도다.
위 분석은 미국의 상황을 소개한 것이라 한국과는 조금 다를 수 있다. 코로나로 인한 감염자와 사망자 피해가 기하급수적으로 늘어나고 있는 미국이라 위기감이 한국보다 휠씬 더할 것으로 생각한다. 하지만 대부분 한국에서도 시차를 두고 더 빠르게, 아니면 조금 더 늦게 비슷한 현상이 생기고 있다. 위에 소개한 대부분의 내용이 한국에도 그대로 들어 맞는다. 지금까지 디지털트랜스포메이션을 한 20년간은 이야기해온 것 같은데 코로나가 DT를 10년은 단축시켰다.
배드 블러드를 읽고 : 실리콘밸리의 투자자들은 바보인가?
2015년 10월 WSJ의 보도로 촉발된 테라노스의 거대 사기극에 대한 보도를 접할 때마다 “아니 그 똑똑한 실리콘밸리 투자자들이 어쩌면 저렇게 속아넘어갈 수 있지?”하는 생각을 했다.
초기에 수십, 수백억까지 투자받은 스타트업이 나중에 좌초하는 일은 있을 수 있다. 그것이 벤처투자(Risk investment)다. 이런 경우 처음에 기대했던 성장이 안되거나 기대했던 성과가 나오지 않아서 추가 펀딩을 받을 수 없게 된다. 당연히 상장(IPO)도 불가능하게 된다. 이렇게 되면 보통은 추가 손실을 줄이기 위해 투자자들이 나서서 창업자를 내보내거나 강등시키고 외부에서 새로 유능한 경영자를 영입해서 다시 성장을 시도해 보거나 아니면 헐값에라도 투자회사를 팔아버린다. (그 유명한 우버도 투자자들이 나서 창업자인 트래비스 캘러닉을 쫓아냈다.) 그 회사의 IP나 인재가 필요해서 싼 값에라도 인수하는 회사가 보통은 있다. 그렇게 손절매를 하고 나온다.
그런데 테라노스는 혈액 한 방울로 100가지 검사를 할 수 있다며 검증이 되지 않은 제품을 가지고도 파트너 펀드 매니지먼트라는 헤지펀드에서 2014년 96.1M, 즉 1천1백억원정도의 거액을 투자받아 10조원 가까운 기업가치의 유니콘이 됐다. 이후 월튼 패밀리, 루퍼트 머독 등 거액 자산가들의 투자가 잇따르면서 테라노스는 총 700M, 한화로 누적 8천억원정도를 투자받았다. 그런데 테라노스가 개발했다고 주장한 기술은 실제로 전혀 구현되지 않은 사기였다. 어떻게 이런 일이 가능했을까.
실리콘밸리 투자자들은 바보인가? 이것이 궁금했다. 그런데 이 테라노스 스캔들을 파헤쳐 결국 진실을 밝혀낸 WSJ 존 캐리루 기자의 배드블러드 책을 읽고 어떻게 이런 일이 생길 수 있었는지 어느 정도 실마리를 잡을 수 있었다.
왜 투자자들과 언론은 엘리자베스 홈즈에게 속았는가?
다음은 이 책을 읽고 느낀 그 이유다.
첫번째로 젊고 똑똑하고 카리스마 넘치는 엘리자베스 홈즈라는 창업자의 존재다. 젊고 아름다운 백인여성으로서 스탠포드대 출신이라는 후광까지 있다. 엄청나게 적극적이고 세상을 바꾸겠다는 확신에 차 있다. 어떤 질문에도 머뭇거리지 않고 자신에 차서 “할 수 있다”고 대답한다. 투자자들은 이런 사람을 좋아한다. 테라노스가 처음부터 초기 투자를 잘 받고 시작을 할 수 있었던 이유다.
두번째로 대부분 엘리자베스 홈즈보다 휠씬 나이가 많은 연령대의 백인남성 일색으로 구성된 투자자와 자문역 그리고 이사회 멤버들이다.
맨 처음 초기 투자자에는 실리콘밸리의 가장 유서깊은 VC가문인 DFJ의 팀 드레이퍼가 있다. 또 다른 고령의 투자자인 도널드 루카스는 자신이 초기투자자였던 오라클의 래리 엘리슨을 테라노스의 초기투자자로 참여시킨 것으로 보인다.
그런데 이들은 주로 IT나 반도체 회사에 투자해왔던 사람들이지 바이오 헬스케어 스타트업에 대한 투자경험은 그다지 없었다. 그런데 이렇게 쟁쟁한 사람들이 초기 투자자로 포진하고 있으니 그 다음 투자자들도 이들을 믿고 들어왔을 것이다.
더구나 엘리자베스 홈즈는 회사의 투자금이 늘고 성가가 올라가면서 엄청난 사외이사진을 꾸렸다. 헨리 키신저, 조지 슐츠 등 누구나 이름을 대면 알만한 전직 미국 국무장관들과 해병대 4성장군인 제임스 매티스(나중에 트럼프 정권의 국방장관을 지냈다), 상원의원, 전직 장성 등을 받았다. 모두 백인 남성이었고 자기보다 나이가 최소 2배에서 3배나 많은 사람들이었다. 이들은 테라노스가 개발하고자 하는 제품의 작동원리는 제대로 이해하지 못하면서도 맹목적으로 엘리자베스 홈즈를 변호했다.
엘리자베스 홈즈는 이 스타 이사회멤버들을 상당한 금전적 보상과 함께 극진히 예우하면서도 철저히 거수기로 활용했다. 심지어 2014년에는 자신이 소유하고 있는 테라노스 클래스 A 주식을 보통주의 100배의 의결권이 있는 클래스B주식으로 바꾸기까지 해서 자신의 지배력을 높였다.
배드블러드에는 테라노스에 2014년에 테라노스에 약 1천1백억원이라는 거액을 투자한 파트너펀드의 제임스와 그로스먼이 테라노스의 이사진에 현혹되었고 “이토록 권위있는 이사진이 존재하는 회사에서 부당한 일이 벌어질리 없다고 여겼다”고 나와있다.
스타트업의 이사회에는 보통 그 회사에 투자한 벤처캐피탈의 투자자가 들어가는 것이 상식이다. 비상장 회사일수록 더욱 그렇다. 상장기업도 그 회사의 비즈니스에 실질적으로 도움이 될 수 있는 비즈니스맨이 들어간다. 실리콘밸리 어떤 회사들을 보던지 마찬가지다. 테라노스의 이런 이사회 구성은 사실 상식밖이다.
세번째는 언론을 적극적으로 활용한 것이다. 1조원이상의 가치를 지닌 유니콘스타트업이라는 신조어가 막 뜨던 2013년 당시 WSJ에 처음으로 우호적으로 소개된 테라노스의 기사로 여러 투자자들이 홈즈에 대해서 관심을 가지게 된다. 그리고 파트너 펀드의 투자로 이어지면서 9B 기업가치로 올라선다. 그리고 덕분에 자수성가한 가장 젊은 여성 억만장자 창업자로 포춘지 표지를 장식한다. 이 보도가 그녀를 스타창업자로 만들었다. 이후 포브스, 뉴요커 등 인지도 높은 미국의 대표언론이 앞다퉈서 그녀를 소개했고 홈즈의 인지도는 쑥쑥 올라갔다. 사실 기자들 입장에서도 이 당시의 엘리자베스 홈즈를 그렇게 의심하고 깎아내릴 이유는 없었다. 질병으로 고통받는 사람들을 위해 세상을 바꿀 기술을 개발한다는 여성 창업가다. 더구나 스탠포드출신으로 거액을 투자받았고 명망가들이 이사진으로 포진하고 있는 회사를 그렇게까지 의심할 이유가 있었을까. 더구나 뭐든지 질문해도 천연덕스럽게 거짓말로 그럴 듯 하게 대답하는데 말이다.
네번째로 FOMO라는 심리다. Fear Of Missing Out의 약자로 큰 대박딜을 놓칠 수도 있다는 투자자들의 심리다. 당시 페이스북, 우버 등이 대박을 터뜨리면서 페이스북과 우버 등의 잠재력을 과소평가하고 투자기회를 놓친 사람들이 다시 또 이런 대박기회를 놓칠까봐 두려워 했다. 블루브러드에 보면 테라노스에 큰 돈을 투자하고 제휴관계를 맺은 미국의 약국체인 월그린의 임원의 말이 나온다. 테라노스에 대해 의심하는 직원의 말에 대해 “그렇다고 이 사업을 추진 안 할 수도 없어요. 우리가 그만두고 6개월 후에 CVS가 그들과 계약했는데 그때 진짜라고 판명되면 어떻게 책임질 거예요?”라고 대답했다. CVS는 월그린과 경쟁하는 미국 1위의 약국체인이다.
다섯번째가 어찌보면 가장 중요하다. 거의 제로에 가까운 엘리자베스 홈즈의 도덕적 양심이다. 그녀는 거짓말을 밥먹듯이 하면서도 전혀 양심의 가책을 받지 못한 것으로 보인다. 그리고 철저한 비밀주의와 배신자에 대한 무자비한 협박이다. 한마디로 공포스러운 기업문화다.
엘리자베스 홈즈와 테라노스의 2인자로 홈즈의 연인이기도 했던 서니 발와니는 회사의 방향에 조금이라도 의심하고 문제제기를 하는 직원이 있으면 가차없이 해고했다. 그리고 내보내면서 절대로 외부에서 회사의 내부 기밀을 누설하지 않도록 비밀유지계약서에 서명하도록 했다. 여기까지는 실리콘밸리의 다른 회사들도 그럴 수 있다. 그런데 내부 직원들이 링크드인에 회사이름을 밝히고 프로필을 올리는 것도 금지했고 회사에 대해서 안좋은 내용이 어딘가에 올라오면 장본인을 색출해서 철저히 응징했다. 그리고 전직 직원이 회사에 불리한 내용을 발설하면 가만히 두지 않겠다고 협박을 일삼고 끝까지 괴롭혔다. 미행을 붙여서 감시하기도 했다. 책을 읽으면서 세상에 양아치도 이런 양아치가 있을까 하고 혀를 내둘렀다.
그리고 엘리자베스 홈즈는 테라노스의 제품이 제대로 작동하지 않고 잘못된 검사결과를 내는데도 불구하고 추궁하는 질문을 받으면 얼굴색 하나 바꾸지 않고 철저하게 문제없다고 거짓말로 일관했다. 보통 사람이면 양심에 찔려서라도 조금이라도 주저했을텐데 전혀 그러지 않았다. 실리콘밸리 헬스케어 스타트업의 복잡한 제품에 대해 사실 잘 이해하기 어려웠던 나이 많은 백인 이사회 멤버들과 투자자들은 이런 홈즈의 태도에서 신뢰감을 느꼈던 것 같다.
WSJ의 모회사인 뉴스코퍼레이션 루퍼트 머독 회장도 이런 홈즈의 자신감에 넘어가 개인재산으로 125M, 약 1천4백억원을 투자했다. 머독은 자신의 직감을 믿고 테라노스에 투자하면서 실사(Due Diligence)작업조차 하지 않았다.
책을 읽으면서 감탄한 것은 책의 저자인 WSJ 존 캐리루 기자의 철저하고 집요한 기자정신이다. (위는 실리콘밸리의 유명 엔젤투자자인 제이슨 캘러캐니스와 캐리루기자의 팟캐스트다. 책 내용을 이야기하는데 엄청 재미있다.) 그는 2014년 엘리자베스 홈즈의 스토리를 소개한 뉴요커 기사를 읽으며 뭔가 이상하다고 느낀다. 마침 몇주 뒤 그가 알고 지내던 한 병리학자 블로거가 그에게 테라노스의 혈액검사솔루션이 말이 안된다고 의심하는 제보를 한다. 이후 그는 끈질기게 취재해 의혹을 밝혀낸다. 온갖 소스를 뒤져서 취재내용을 보강한다. 자신의 링크드인 프로필을 조회한 사람이 테라노스 전 직원인 것을 보고 바로 메시지를 보내서 결정적인 증언을 받아내는 식이다. 흥미진진하다.
그리고 자신의 개인 돈을 1천4백억원정도나 테라노스에 투자했으면서도 기사가 나오는 것을 저지해달라는 홈즈의 요청을 거부한 루퍼트 머독도 쿨하다. 그는 이후 테라노스 주식을 주당 1달러에 처분해 모두 빨리 손실처리해 버렸다. (이렇게까지 큰 스캔들이 될 것을 몰랐던 것이 아닐까 싶기도 하다.)
그리고 무엇보다 감탄스러운 캐릭터중 하나는 타일러 슐츠다. 전 미국 국무장관이자 테라노스 이사회 멤버인 조지 슐츠의 손자다. 스탠포드대를 졸업하고 할아버지를 통해 테라노스를 알게 된 그는 인턴십을 통해 테라노스에 입사했다. 그리고 나서 회사내에서 벌어지고 있는 조작과 사기행각을 알게 되어 괴로워하다가 엘리자베스 홈즈에 맞선다. 그리고 할아버지에게도 찾아가 경고한다. 홈즈를 더 신뢰한 할아버지는 손자의 말을 믿어주지 않는다. 결국 테라노스를 퇴사한 그는 나중에 캐리루기자에게 결정적인 증거를 제공한다. 하지만 그 댓가로 홈즈의 협박과 소송에 시달리고 할아버지와의 관계도 소원해지게 된다. 하지만 그는 결코 테라노스의 협박에 굴복하지 않았다. 그의 부모는 아들을 방어하기 위해 변호사비용으로 거의 5억원을 썼다고 한다.
책에 나오는 가장 중요한 휘슬블로어(내부고발자)인 타일러 슐츠와 에리카 청이 지난 2월 스탠포드대의 포럼에 나와서 소회를 밝혔다.
실리콘밸리 투자자들을 위한 변명
이런 희대의 사기극에 속아넘어간 실리콘밸리 투자자들은 정말 바보인가. 한번 생각해봤다. 테라노스가 설립된 것은 2003년이다. 초기투자자인 DFJ 팀 드레이퍼나 도널드 루카스는 홈즈의 인연을 통해서 투자를 하게 된 경우다. 팀 드레이퍼의 딸과 홈즈는 절친이었다고 한다. 도널드 루카스도 홈즈의 가족 지인을 통해서 소개받았다. 도널드 루카스는 자신이 초기투자해 큰 성공을 거둔 오라클의 래리 앨리슨도 테라노스의 투자자로 끌어들였다. 실리콘밸리에서 충분히 있을 수 있는 초기 투자 패턴이다. 더구나 홈즈는 스탠포드 출신이다. 더 신뢰가 갈 수 밖에 없다.
위 슬라이드는 2006년도의 테라노스 IR자료다. 30M을 투자받기 위한 피치덱이다. 대충 보기에 여느 실리콘밸리 스타트업의 발표자료와 비슷하다. 여기까지는 큰 문제가 있어보이지 않는다.
문제는 2013년 테라노스가 오래동안 감추어왔던 간편 혈액검사 서비스를 공개하면서 WSJ에 처음으로 비중있게 소개되고 이후 불어닥친 유니콘 스타트업붐에 편승했다는 것이다. 홈즈의 비밀스러우면서도 카리스마 넘치는 언변과 화려한 이사진에 취한 파트너 펀드가 1천1백억원을 투자했다. 파트너 펀드는 벤처캐피탈이라기보다는 헷지펀드로 스타트업투자에는 큰 경험이 없어보인다. 이후 월튼 패밀리(월마트창업자가문), 벳시 드보스(현 미국 교육부 장관), 루퍼트 머독 등 대단한 자산가들이 큰 의심없이 테라노스에 투자했다. 이들은 전문적인 실리콘밸리 투자자라고 할 수 없고, 그저 돈 많은 미국의 자산가들이다.
그런데 대신 실리콘밸리의 주류 벤처캐피탈회사들은 테라노스에 투자하지 않았다. 시콰이어캐피탈이라든지 KCPB 그리고 헬스케어 스타트업에 많이 투자하는 코슬라벤처스 같은 곳은 테라노스에 투자하지 않았다. 또 바이오, 헬스케어에 전문적으로 투자하는 실리콘밸리 투자자들도 테라노스에 투자하지 않았다. 실리콘밸리의 유명한 엔젤투자자인 제이슨 캘러캐니스는 존 캐리루기자와의 팟캐스트(위에 소개한)에서 “예전부터 테라노스는 투자자에게 기술을 제대로 공개하지 않는 이상한 여성이 이끄는 회사로 실리콘밸리에 소문이 나있었다”고 말한다.
이런 의심이 있었지만 실리콘밸리의 주류는 바이오보다는 IT에 투자하는 투자자들이다. 자신들의 전문 분야가 아닌 테라노스 투자에는 큰 관심이 없었을 수도 있다. (나도 사실 당시 테라노스에는 전혀 관심이 없었다.) 그리고 테라노스의 편집증적인 비밀주의와 전 직원이나 관련 제휴 월그린, 세이프웨이 등의 의사, 환자들에 대한 소송과 협박위협이 더해져서 이런 사기극이 쉽게 외부로 알려지지 않았다.
그래서 나는 실리콘밸리 전체가 테라노스에 속아넘어갔다고 생각하지는 않는다. 다만 기술의 본질을 잘 이해하지 못하면서 쉽게 돈을 벌 수 있는 기회가 있다고 여긴 나이브한 일부 투자자와 미국의 자산가들이 큰 손해를 봤을 뿐이다. 그리고 아직은 제대로 작동하는 미국의 주류언론기자가 끈질긴 취재를 통해서 이같은 희대의 사기극을 잡아냈다.
좀 아이러니한 것은 엘리자베스 홈즈에 속아넘어가 이사회 멤버로 참여한 해병대 장성 제임스 매티스와 거액을 투자한 벳시 드보스가 각각 트럼프 정부의 국방장관, 교육부장관으로 임명된 것이다. 뭐 안될 이유는 없지만…
배드블러드는 오랜만에 너무 재미있게 읽고 여러가지를 생각해 보게 한 책이었다. 그래서 오랜만에 블로그에 긴 글을 썼다. 이 책은 제니퍼 로렌스 주연으로 영화화가 된다고 하는데 엄청 기대된다. 캐리루 화이팅!
사티아 나델라의 일하는 방식
월스트리트저널(WSJ)에는 ‘How I work’이란 흥미로운 동영상 인터뷰 시리즈가 있다. 기업 CEO를 인터뷰하면서 ‘내가 일하는 방식’에 대해서 짧게 답하는 2분정도의 동영상이다. 많은 인터뷰중 2015년 9월에 소개된 사티아 나델라 마이크로소프트 CEO의 인터뷰를 가장 흥미롭게 봤다. 3년반전 인터뷰인데 이 사람은 참 명석하고 느낌이 좋은 사람이란 인상을 받았다.
스티브 발머와 클리퍼스 게임에 가겠느냐, 빌 게이츠와 브릿지게임을 하겠느냐는 짓궂은 질문이 나오기도 한다. (스티브 발머는 2014년 LA의 프로농구팀인 클리퍼스를 인수했다.)
인상깊은 문답은 “How do you run a meeting?”(미팅을 어떻게 진행하나요)라는 질문에 “Listen more, Talk less, be Decisive when the time comes”라고 답한 것이다. 더 많이 듣고, 말은 적게 하고, 필요할 때는 단호하게 결정을 내려줘야 한다는 뜻이다.
또 새로운 직원을 뽑을 때 중요하게 보는 것이 무엇이냐는 질문에 (The one trait I look for in new hires is __) 명민함이 있느냐, 에너지를 만들어내느냐”Do they create clarity , do they create energy.라고 답했다.
짧지만 봐둘만한 내용이다.
또 최근 WSJ와 가진 인터뷰에서 “마이크로소프트의 인수전략은 무엇인가”라는 질문이 나왔다. 사티아 나델라는 CEO가 된 이후 마인크래프트, 링크드인, 깃허브를 인수했다. 그러자 그는 이렇게 답한다.
“핵심은 우리가 인수하는 회사로부터 배울 수 있는가입니다. 어떤 제품철학을 가지고 있는지, 어떤 문화를 가지고 있는지, 제품을 중심으로 어떤 커뮤니티가 형성되어 있는지를 봅니다. 그리고 인수후에도 계속 잘될 수 있는지 확인합니다. 링크드인은 좋은 사례입니다.”
인수한 회사에서 오히려 배우겠다고 말하는 CEO. 이 회사가 잘되는 것은 우연이 아니라고 생각한다.
2014년 2월 4일, 5년전 사티아 나델라가 MS CEO에 취임했을 때 MS의 주가는 36불정도였다. 그때 모두다 MS는 한물간 회사라고 여겼다. 그런데 오늘 보니 106불이다. 거의 3배 올랐다. 시가총액은 900조원이 넘는다.
트래비스 캘러닉을 우버CEO자리에서 물러나게 한 편지
2017년 6월 트래비스 캘러닉이 우버 CEO자리에서 사임했다. 당시 캘러닉은 강력한 카리스마를 가진 창업자 CEO였지만 각종 스캔들로 투자자들의 집중포화를 받고 있었다. 버티던 그는 결국 투자자들의 편지를 받고 사임을 결정하게 된다.
그 투자자들의 편지가 공개됐다. 벤치마크캐피탈, 퍼스트라운드캐피탈 등 5개 VC가 함께 쓴 편지인데 우버와 구글 웨이모간의 소송전에서 법정에 증거로 제출됐고 판사가 공개를 결정해서 언론을 통해서 나오게 됐다. 이런 편지는 이렇게 쓰는구나 싶어서 나도 메모삼아 블로그에 소개해 본다.
내용을 아주 간단히 소개하면 이렇다. 우선 이런 70B짜리 회사를 키워낸 캘러닉의 비전과 노고를 치하한다. 그리고 나서 각종 스캔들과 웨이모 소송전 등 위기에 직면한 우버의 문화가 본질적으로 바뀌어야 한다고 강조한다. 그리고 우버 의결권 주식 40%, 전체주식 28%를 가진 주주로서 변화를 위해 4가지를 요구한다. 첫째, 트래비스 캘러닉이 즉시, 영원히 CEO자리에서 사임할 것. 두번째, 새 CEO는 독립되고 중립적인 이사회에 보고해야 하니 캘러닉이 임명할 수 있는 이사회멤버 두 명은 반드시 다양성을 갖추고 독립적인 이사를 임명할 것. 셋째, 캘러닉은 새 CEO가 회사를 치유하고 성공의 길로 이끌 수 있도록 지원하고, 새 CEO를 찾는 서치위원회를 지원할 것. 넷째, 회사는 바로 필요한 경험을 갖춘 CFO를 채용할 것. (우버는 그동안 의도적으로 재무분야에서 경험을 갖춘 중역을 뽑지 않았다고 지적했다.) 요지는 우버가 당신없이도 새출발할 수 있도록 방해하지 말고 물러나서도 적극적으로 협력하라는 것이다.
2017년 6월 캘러닉이 사임한 직후, 나는 솔직히 이런 어려운 상황에 우버 이사회가 어떤 적당한 적임자를 찾아서 우버CEO자리에 앉힐 수 있을까 의심했다. 쉐릴 샌드버그 페이스북 COO, 마크 필즈 전 포드CEO, 메그 휘트먼 전 이베이CEO 등이 언급되었는데 누가 들어와도 평판이 바닥에 떨어진 회사를 돌려놓기는 어려워 보였다. 그런데 2017년 8월 의외의 인물인 엑스피디아 CEO 다라 코슬로샤히가 임명됐다. 상대적으로 덜 알려진 사람이었지만 인터넷업계에서 잔뼈가 굵었고 평판이 좋고 리더십이 있는 인물이었다. 그리고 그는 기대보다 CEO직을 잘 수행해 우버의 평판을 바꾸어 놓고 있으며 올해 IPO를 준비하고 있다. 고집 센 창업자CEO가 회사를 망칠 수도 있었는데 투자자들이 나서 물러나게 하고 새 CEO를 임명해 이렇게 회사의 방향을 돌려놓을 수 있다는데서 미국 기업시스템의 저력을 느꼈다. 아래 편지 원문을 여러분도 한번 정독해 보시길.
Travis Kalanick
1455 Market St. #400
San Francisco, CA 94103
Dear Travis:
On behalf of Benchmark, First Round Capital, Menlo Ventures, Lowercase Capital, and Fidelity Investments, we are writing to express our profound concerns about Uber’s future, its willingness to fully embrace the changes that are needed to move forward, and your ability to implement them.
We all believe in Uber’s mission. We are deeply grateful for your vision and tireless efforts over the last eight years, which have created a company whose technology and workforce have transformed the world’s idea of transportation.
A series of recent revelations, however, continues to affect Uber’s business and put the mission at risk. Among the enormously troubling developments that have recently come to light are the issues of discrimination, harassment, and retaliation that prompted the Holder Report, as well as publicly reported allegations about the behavior of Uber’s senior executives in connection with the India rape incident and other matters. The ongoing Waymo trade secret litigation and Greyball investigation are also extremely serious and unresolved.
We believe that the cultural values of Uber need to be transformed to embrace transparency, diversity and social responsibility alongside growth and the bottom line. We believe that this transformation is possible – and is necessary for Uber to succeed operationally and as a respected member of the community. The public perception is that Uber fundamentally lacks ethical and moral values. Uber has a clear opportunity to engage positively with its employees, drivers and customers to change the company, correct this perception and achieve Uber’s full potential.
As shareholders representing approximately 40% of Uber’s voting shares and 28% of Uber’s overall stock, we believe the company must immediately take concrete steps to address these issues and strengthen Uber. The company must change at its core. If Uber does not adequately address the company’s ethical, cultural, and governance issues now, Uber’s operations and reputation will continue to erode, to the detriment of the company and all of its stakeholders, including you.
To that end, we believe that the company must take certain concrete steps to enhance its leadership and culture. Please know that we remain fully supportive of Uber’s mission and the incredibly positive role Uber can play in communities around the world. But that positive role -and Uber’s full value for all its stakeholders -cannot be realized unless Uber achieves a new level of trust, social responsibility and transparency through the adoption of values that transcend the negative business practices and culture of the past. With these changes we firmly believe Uber can ensure its future as one of the most important companies Silicon Valley has ever produced.
Below are the steps that we believe are imperative to serve this end:
First, you need to immediately and permanently resign as CEO and transition this leadership role to capable hands. We strongly believe a change in leadership- coupled with effective Board oversight, governance improvements, and other immediate actions -is necessary for Uber to move forward. We need a trusted, experienced, and energetic new CEO who can help Uber navigate through its many current issues, and achieve its full potential.
Second, Uber’s current governance structures, including the composition and structure of the Board of Directors, are no longer appropriate for a $70 billion company with over 14,000 employees. The new CEO must report to an independent Board that will exercise appropriate oversight, which will help the company attract the most qualified candidates for CEO. Further, as you know, the Holder Report calls for the appointment of additional independent Board members. To that end, you should fill two of the three Board seats you control (retaining one for yourself) with truly independent directors who comply with the Holder Report’s recommendations for qualification for service on the Board as an independent -that is, they should be experienced, unbiased, and come from diverse backgrounds. They should also have the unanimous support of all the directors. You should also commit to apply the same standards to any future appointments to those two Board seats.
Third, new leadership from a revitalized Board and a new CEO will allow Uber to begin the critical process of healing and rebuilding to resume its path to success. You should support a board led CEO search committee, with an independent chairperson, and the inclusion of a representative of senior management and a representative of the driver community. We believe CEO candidates must have not only a fully articulated strategic vision and expert management skills to lead Uber, but -equally important -the ability to establish the ethical, values -based culture Uber needs to move forward.
Fourth, the company should immediately hire an adequately experienced interim or permanent Chief Financial Officer. Uber has shown an unwillingness to hire and retain experienced executives, especially in the finance area. The company has intentionally operated without a properly qualified executive in the top finance role for over two years. The interests of all of Uber’s stakeholders would be served by urgently addressing this need for financial expertise in management.
We hope you will agree to move forward with us on this path, and look forward to your response.
한국스타트업을 만나러 온 P&G벤처스
지난해 12월 중국 레전드캐피탈 박준성전무를 통해서 P&G벤처스 노병권상무를 소개받았다. P&G벤처스가 있다는 것도 몰랐는데 그것도 중국 광조우에 팀이 있고 거기서 일하는 한국사람이라는 것이었다. 조금 놀랐다. 그가 한국스타트업에 관심이 있어서 중국인 동료들을 데리고 서울에 갈 예정인데 한국스타트업을 소개줄 수 있냐는 것이었다. 그렇다면 이왕 오는 김에 자리를 마련해줄테니 P&G벤처스에 대해서 소개해주시고 사람들을 많이 만나보면 좋지 않겠냐고 이야기했다. 그래서 오늘의 테헤란로런치클럽 행사가 마련됐다.
그런데 P&G벤처스에 대한 관심이 대단했다. 행사 공고를 올리자 마자 순식간에 100명쯤 신청해 마감했다. 오늘 행사에는 70명이 넘게 와주셨다. 오히려 스타트업보다 대기업, VC, 액셀러레이터분들이 더 많이 오셨다. P&G가 스타트업투자를 한다고 하니 어떻게 하나 궁금했던 것 같다.
노병권상무는 감동적일 정도로 회사소개 발표를 잘해주셨다. 자료를 지난 금요일 오후에 보내주셨다. 외국계 기업답게 모두 영어로 된 10장의 장표였다. 그는 “한국어로 번역을 하는 것이 좋을까요”라고 물어봤다. 핵심내용은 한글로 써주시는 것이 이해하기에 좋겠다는 답을 드렸다.
그랬더니 토요일 하루를 꼬박써서 내용을 거의 완전히 한글로 바꿨다. 그리고 내용에 풍부한 사례와 동영상까지 넣어서 31장으로 늘렸다. 그리고 발표하면서 발표시간도 미리 약속했던 30분에 딱 맞춰서 끝냈다. 마치 비즈니스스쿨에서 비즈니스사례 강연을 듣는 느낌이었다. 다 전하기는 어렵고 주요 사진만 아래 메모한다.
시작부터 청중을 웃기기 위해 이런 설정을 했다. 드라마에 나오는 현빈과 똑같이 옷을 입고 왔다. 중국에서 현빈이 유명하기 때문에 본인을 이렇게 소개하면 효과가 좋다고 한다.
P&G는 신시내티에 본사를 둔 183년 역사의 소비재회사다.
이렇게 브랜드가 많다. SK-II가 P&G것인지 부끄럽게도 오늘 처음 알았다.
P&G벤처스는 3년밖에 안된 회사다. 처음으로 4개월전에 해외사무실을 열었는데 그것이 중국이다.
투자수익을 올리는 것이 목표가 아니다. 1조매출액이 가능한 새로운 브랜드를 외부에서 가져와서 만드는 것이다.
흥미로운 것은 P&G벤처스가 집중하고 있는 분야가 명확하다. P&G본사에서 지금 하고 있지 않은 것이라고 한다. 본사에서 알아서 잘하는 것은 아예 터치하지 않고 위의 분야만 본다고 한다. P&G의 신사업개발부서라고 할 수 있겠다.
이처럼 P&G벤처스의 실행방법과 실제사례를 하나씩 설명했다.
마지막에는 이렇게 친절하게 연락처까지 공개. 참으로 열심히 노력하는 사람이라는 인상을 받았다. 이번 한국방문에서 좋은 결과를 얻어서 돌아가기를 바란다. 동료들도 한국스타트업에 대해서 좋은 인상을 갖게 되길 바란다.
180년 장수기업 ‘피앤지’가 찾는 한국 스타트업은 어디? 오늘 발표와 문답내용을 플래텀에서 자세히 소개해주셨다. 더 자세한 내용은 이 기사를 읽어보시면 좋다.
7% 감원을 알리는 일론 머스크의 이메일
테슬라의 일론 머스크가 테슬라 정규직의 약 7%를 감원한다고 해서 주가도 13% 폭락했다.
일론은 전직원에게 보내는 이메일로 이 내용을 밝혔다. 나는 이 이메일이 언론으로 유출된 것인줄 알았는데 알고 보니 테슬라 홈페이지에도 게시됐다. 일론은 이 이메일을 캘리포니아시간으로 새벽 1시20분에 발송했다고 한다. 감원대상은 전체 직원 4만5천명중 3천200명쯤 될 것 같다고 하는데 내부적으로는 이미 대상자를 정해둔 것 같다. 일론 머스크는 자신의 또 다른 회사, 스페이스X도 직원의 10%인 600명을 줄인다고 최근 밝혔다.
이런 이메일은 이렇게 쓰는구나 싶어서 여기에도 전문을 옮겨둔다. 회사의 상황설명, 앞으로 닥칠 어려운 과제들에 대한 설명, 그리고 그래서 최선을 다해야 하며 감원을 피할 수 없다는 것을 담담하게 설명한다. 한번 원문으로 읽어보시길. (볼드체 하일라이트는 제가 한 것입니다.)
As we all experienced first-hand, last year was the most challenging in Tesla’s history. However, thanks to your efforts, 2018 was also the most successful year in Tesla’s history: we delivered almost as many cars as we did in all of 2017 in the last quarter alone and nearly as many cars last year as we did in all the prior years of Tesla’s existence combined! Model 3 also became the best-selling premium vehicle of 2018 in the US. This is truly remarkable and something that few thought possible just a short time ago.
Looking ahead at our mission of accelerating the advent of sustainable transport and energy, which is important for all life on Earth, we face an extremely difficult challenge: making our cars, batteries and solar products cost-competitive with fossil fuels. While we have made great progress, our products are still too expensive for most people. Tesla has only been producing cars for about a decade and we’re up against massive, entrenched competitors. The net effect is that Tesla must work much harder than other manufacturers to survive while building affordable, sustainable products.
In Q3 last year, we were able to make a 4% profit. While small by most standards, I would still consider this our first meaningful profit in the 15 years since we created Tesla. However, that was in part the result of preferentially selling higher priced Model 3 variants in North America. In Q4, preliminary, unaudited results indicate that we again made a GAAP profit, but less than Q3. This quarter, as with Q3, shipment of higher priced Model 3 variants (this time to Europe and Asia) will hopefully allow us, with great difficulty, effort and some luck, to target a tiny profit.
However, starting around May, we will need to deliver at least the mid-range Model 3 variant in all markets, as we need to reach more customers who can afford our vehicles. Moreover, we need to continue making progress towards lower priced variants of Model 3. Right now, our most affordable offering is the mid-range (264 mile) Model 3 with premium sound and interior at $44k. The need for a lower priced variants of Model 3 becomes even greater on July 1, when the US tax credit again drops in half, making our car $1,875 more expensive, and again at the end of the year when it goes away entirely.
Sorry for all these numbers, but I want to make sure that you know all the facts and figures and understand that the road ahead is very difficult. This is not new for us – we have always faced significant challenges – but it is the reality we face. There are many companies that can offer a better work-life balance, because they are larger and more mature or in industries that are not so voraciously competitive. Attempting to build affordable clean energy products at scale necessarily requires extreme effort and relentless creativity, but succeeding in our mission is essential to ensure that the future is good, so we must do everything we can to advance the cause.
As a result of the above, we unfortunately have no choice but to reduce full-time employee headcount by approximately 7% (we grew by 30% last year, which is more than we can support) and retain only the most critical temps and contractors. Tesla will need to make these cuts while increasing the Model 3 production rate and making many manufacturing engineering improvements in the coming months. Higher volume and manufacturing design improvements are crucial for Tesla to achieve the economies of scale required to manufacture the standard range (220 mile), standard interior Model 3 at $35k and still be a viable company. There isn’t any other way.
To those departing, thank you for everything you have done to advance our mission. I am deeply grateful for your contributions to Tesla. We would not be where we are today without you.
For those remaining, although there are many challenges ahead, I believe we have the most exciting product roadmap of any consumer product company in the world. Full self-driving, Model Y, Semi, Truck and Roadster on the vehicle side and Powerwall/pack and Solar Roof on the energy side are only the start.
I am honored to work alongside you.
Thanks for everything,
Elon
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