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인공지능시대에 구글을 뛰어넘을 가능성이 있는 유일한 회사는 페이스북

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Facebook-2006

2006년 당시의 페이스북 모습. 출처 ( https://blog.shareaholic.com/happy-facebook-ipo-day-10-screenshots-of-the-old-facebook-designs/)

개인적으로 페이스북을 쓰기 시작한지 11년쯤 됐다. (내 지메일 메일함을 뒤져보니 2006년 10월에 가입했다.) 당시 하버드대에서 나온 대학생들을 위한 SNS라는 얘기를 듣고 호기심에 가입해 본 것이었다. 그때만해도 한국사용자는 거의 전무했다. 당시만 해도 친구와 가족끼리 안부나 나누는 서비스가 한국을 포함해 전세계에서 이런 큰 인기를 얻고 이런 글로벌 공룡 IT기업이 될 것이라고는 꿈에도 생각하지 못했다. 당시에 내가 다니던 다음의 주위 동료들에게 페이스북을 소개해도 다들 남의 나라 이야기라고 여겼다. 나를 포함해 다들 한국사람은 싸이월드나 카페 같은 것을 쓰지 페이스북 같은 외국서비스를 쓰는 일은 없을 것이라고 생각했다. 그런데 이제 페이스북은 한국인은 물론 전세계 20억명이 쓰는 서비스가 됐다. (전세계 인구가 70억인데 7명중 2명은 페이스북을 쓰는 셈이다. 14억인구의 중국에서는 페이스북이 막혀있고 인터넷이 잘 안되는 저개발국도 많다는 점을 고려하면 더 대단하다. 인터넷보급률이 높은 어느 정도 경제규모의 나라에서는 국민들이 대부분 활발하게 페이스북을 쓰고 있는 셈이다.)

나는 지금은 매일 페이스북에 10개이상의 글을 올린다. 내 관점에서 중요한 IT업계뉴스나 흥미로운 이슈를 내 생각을 덧붙여서 올린다. 가끔은 몇천개의 좋아요가 붙기도 하고 수백번씩 공유되기도 한다. 그래서 그런지 길을 가다가 모르는 분에게도 “페이스북 잘 보고 있습니다”라는 인사를 가끔 받는다. 예전 신문기자 시절에 “기사 잘 보고 있습니다”라는 인사를 받는 것과 비슷한 기분이다. 그런데 그때보다 나를 알아보는 사람은 휠씬 늘어났다. 페이스북과 트위터 덕분이다. 내가 페이스북자체가 강력한 미디어라고 느끼는 이유다.

그럼 페이스북의 성공요인은 뭘까. 나는 이렇게 생각한다.

첫번째로 보통 사람의 일상사를 효과적으로 나누고 서로 반응할 수 있는 플랫폼을 구축했다는 것이다. 페이스북에 들어가면 나오는 화면이 ‘뉴스피드’인데 이것을 보고 있으면 내 친구들의 일상을 그대로 알 수 있다. 일부러 친구들의 페이지에 하나씩 방문하지 않아도 알수 있게 됐다는 점이 중요하다. 일종의 개인화포털인 셈이다. 관심이 가는 소식은 좋아요를 누르거나 댓글을 쓰면 된다. 단순한 것 같지만 이런 시스템은 페이스북이 처음 만든 것이다. 폭발적인 초기성장의 밑거름이 됐다.

두번째로는 모바일로의 성공적인 전환이다. 데스크톱웹에서 시작한 회사가 모바일시대에 적응하는 것이 쉽지 않다. 2004년 시작한 페이스북은 PC화면에 최적화된 서비스로 시작했다. 아이폰은 2007년에 나왔다. 2010년즈음이 되서야 많은 회사들이 모바일앱을 만들며 모바일대응을 본격적으로 시작했다.

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그런데 페이스북은 모바일에 최적화된 서비스로 전환한 것은 물론, 그에 맞는 모바일광고플랫폼을 만들어 돈을 쓸어담고 있다. 지난해 페이스북이 올린 약 31조원의 매출중 80%이상이 모바일광고에서 왔다. 앱이코노미시대에 사용자의 취향에 맞는 모바일앱을 광고하고 설치시키는데 있어서 페이스북만한 매체가 없기 때문이다. 덕분에 페이스북은 요즘 돈을 갈쿠리로 쓸어담는다.

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페이스북의 2017년 1분기 실적. (출처 : The Motley Fool)

지난 2017년 1분기 실적을 보면 매출이 80억불로 지난해 같은 동기보다 49% 상승했다. 이익은 31억불로 76%나 상승했다. 분기매출을 6조원이상 내는 회사가 아직도 이렇게 무섭게 성장하면서 영업마진도 41%나 유지한다는 것이 놀랍다. 모바일광고시장을 꽉 잡고 있기 때문이다.

세번째로 과감한 인수합병(M&A)전략이다. 창사이후 페이스북은 약 60여개의 스타트업을 인수했다. 2012년 매출도 하나도 없던 14명짜리 SNS회사를 1조원을 주고 인수했을때는 다들 고개를 갸우뚱했다. 그 회사가 인스타그램이다. 지금은 트위터를 능가할 정도로 컸고 인스타그램 인수는 IT역사상 가장 훌륭한 인수로 칭송받고 있다. 페이스북은 모바일메신저 스타트업인 왓츠앱도 2014년 약 20조원에 인수했다. VR스타트업인 오큘러스도 거의 3조원에 인수했다. 이런 과감한 인수는 페이스북이 경쟁회사를 앞서나가며 새로운 혁신을 흡수하는데 큰 도움을 주고 있다.

마지막으로 가장 중요한 것은 창업자이자 CEO인 마크 저커버그의 리더십이다. 창업 초기 야후 등 수많은 회사들이 조단위 인수금액을 제시하며 회사를 팔라고 했지만 그는 흔들리지 않았다. 인류를 연결한다는 비전을 가지고 끊임없이 회사를 성장시켰다. 항상 호기심을 잃지 않고 책을 읽고 외국어(중국어)를 공부한다. 수평적인 리더십으로 직원들과 대화하며 소통한다. 안팎에서 그를 지켜본 사람들은 그가 경영자로서 계속 성장하고 있다고 말한다. 그가 건재한 동안은 페이스북은 흔들리지 않을 듯 싶다.

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약 1년반전 실리콘밸리의 페이스북본사를 방문해 입사한지 얼마 안된 지인과 이야기한 일이 있다. 그는 “안에 들어와서 보니 회사의 성장세가 엄청나고 마크 저커버그의 리더십도 대단하다. 이 회사가 결국 구글을 넘어서는 회사가 될 것 같다”고 말했다. 당시 페이스북의 주가가 90불대였는데 지금은 150불정도 된다. 당시 기억으로 시총 300조원정도였던 페이스북이 지금은 거의 500조원짜리 회사가 된 것이다. (당시 그 이야기를 듣고 바로 주식을 사지 않은 것을 계속 후회하고 있다.)

전세계 인류의 일상사를 파악하는데 있어서 구글의 검색데이터 못지 않은 데이터를 가지고 있는 회사는 페이스북이 유일하다. 데이터가 승부를 좌우하는 인공지능시대에 구글을 뛰어넘을 가능성이 있는 유일한 회사가 페이스북인 이유다.

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한국일보에 기고했던 글을 좀더 자세히 써봤습니다.

Written by estima7

2017년 5월 21일 at 11:42 오전

하버드 라이언학장의 5가지 질문

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하버드 교육대학원 제임스 라이언 학장의 2016년 졸업식 축사가 지난해 큰 화제를 모았다. 축사를 준비하면서 학생들에게 어떤 실질적인 조언을 해줘야 좋을까 고민하던 그는 ‘질문’을 주제로 삼았다. 어릴 적부터 평생 질문하는 것을 좋아했던 성격 때문이었다. 그리고 인생에 꼭 필요한 5가지 질문에 대해서 생각해냈고 자신의 생각을 진솔하게 이야기했다. 그런데 상상을 초월하는 반응을 얻었다.

그의 축사동영상이 얼마나 많은 이의 공감을 얻었는지 8백만뷰의 조회수가 나왔고 급기야 그는 일년뒤에 이 내용을 주제로 ‘Wait, What?’이란 제목의 책까지 펴내게 된다.

질문하는 삶이 중요하다고 생각하는 나도 그의 다섯가지 질문에 공감할 수 있었다. 나도 기억해두고 항상 써먹고자 블로그에 메모해두기로 했다. (아래는 5가지 질문에 대한 라이언학장의 설명에 내 생각을 약간 더해 설명한 것이다.)

1. “Wait, What?”

“잠깐 기다려봐, 뭐라고?” 우리는 항상 누군가의 이야기를 듣는다. 하지만 100% 주의를 기울이기는 쉽지 않다. 잠깐 한눈을 팔면서 놓친 부분이 있을 수 있다. 아니면 상대방이 너무 빨리 말하거나 어려운 내용을 말해서 이해하지 못하는 경우도 있다. 상대방의 말을 잘 이해하지 못했는데도 많은 경우 창피해서, 아니면 중요하지 않다고 생각해서  그냥 넘기는 경우가 많다. (특히 영어로 외국인들과 대화할때 그런 경우가 더 많다.) 이 “Wait, What”이라는 질문은 그러지 말라는 것이다. 꼭 다시 물어서 확인하라는 것이다. 천천히 이야기해달라고 주문하라는 것이다. 이렇게 해야 제대로 이해할 수 있다. 제대로 이해하는 것이 모든 것의 시작이다.

2. “I Wonder…?”

“이건 뭐지?”하면서 항상 궁금해하라는 뜻이다. 상대방에 대한 말이어도 좋고 자문자답이어도 좋다. “왜 이런 규제가 있는거지?”, “왜 이건 이렇게 하는거지?” 하면서 계속 호기심을 잃지 말고 궁금해해야 한다는 것이다. 호기심을 간직하고 있어야 뭔가를 계속 탐구하고 공부하고 대화를 지속해 나갈 수 있다.

3. “Couldn’t We At Least…?”

“적어도 이렇게 해볼 수 있는 것 아냐?” “이렇게 해보면 어때?” 하는 식으로 조그만 가능성을 가지고도 시도해보는 질문을 하라는 뜻이다. 포기하지 말고 해보라는 것이다. 이 질문이 뭔가 조금이라도 성과를 만들어내는 시발점이다.

4. “How Can I Help?”

“어떻게 내가 도울 수 있을까요?” 상대방을 어떻게 도울 수 있을지 항상 생각하라. 그리고 질문하라. 중요한 것은 내 입장이 아니고 상대방입장에서 무엇이 필요할지 겸손하게 생각해보는 것이다. 이 질문은 상대방과 좋은 관계를 쌓아나가는데 중요한 요소다. 이렇게 질문하다보면 오히려 상대방이 나를 도와준다.

5. “What Truly Matters?”

“정말로 중요한 것이 무엇인가요” 이것은 상대방에 대한 질문뿐 아니라 자신에게 자문해 보는 것이다. 궁극적으로 이 질문은 “Why”에 대한 것이다. 나는 이 일을 왜 하는가. 내 인생의 참된 가치는 어디에 있는가. 이런 것을 잘 이해하면 인생도, 일도 보다 제대로 중심을 잡고 할 수 있다고 생각한다.

라이언학장은 보너스질문이라고 하면서 마지막으로 And Did You Get What You Wanted From This Life, Even So?” 소개한다. 여러가지 고난과 역경속에서도 인생에서 원하는 것을 얻었냐는 자신에 대한 질문이다. 그리고 그 질문에 대한 답은 “그렇다”이어야 하며 인생의 목표는 사람들에게 사랑과 존경을 받고 나누는 삶이어야 한다는 것이다.

Question everything. 어쨌든 질문은 중요하다. 질문을 하는 습관을 길러야 평생 뭔가를 배우며 살 수 있다. 훌륭한 사람과 좋은 관계를 맺으며 교류할 수 있다. 그런 의미에서 라이언학장의 5가지 질문을 기억해두고 자주 활용해 보려고 한다.

라이언학장의 졸업식축사에서 5가지 질문에 대해서 이야기하는 부분이다. 직접 한번 들어보실 것을 권한다.

Written by estima7

2017년 5월 6일 at 7:01 오후

1%의 고품질 교육을 99%가 누릴 수 있는 서비스로 : ST유니타스

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전세계의 누구나 돈이 없어도 공부할 수 있는 세상을 만들겠습니다. 누구나 전세계 최고의 선생님에게 최고의 교육을 수돗물을 틀어 물쓰듯이 쉽게 받을 수 있도록 만드는 것이 제 목표입니다.” 세계최고의 글로벌교육플랫폼 회사에 도전하는 ST유니타스 윤성혁대표(37)의 말이다.

나는 솔직히 ST유니타스라는 회사를 잘 몰랐다. 그런데 지난 2월중순 갑자기 이 회사가 미국의 프린스턴리뷰를 인수한다는 뉴스를 접하고 깜짝 놀랐다. 프린스턴리뷰가 어떤 회사인가. 1981년 설립되어 36년간 미국의 명문대입시에 큰 영향력을 발휘하는 랭킹을 발표하고 각종 교재를 출판하며 학원을 운영하는 회사다. 4천명의 교사들이 이 회사 네트워크에서 활동하고 있으며 세계 14개국에서 비즈니스를 하고 있다. 나도 이 회사가 출판한 워드스마트라는 책으로 공부한 일이 있다. 그런 글로벌한 유명교육회사를 한국의 듣보잡 회사가 인수했다고? 믿기 어려웠다.

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그래서 ST유니타스의 윤성혁대표에게 연락해서 만나봤다. 그리고 내가 잘 몰랐던 이런 로켓 같은 스타트업이 있었구나하고 감탄했다.

2010년 윤성혁대표가 창업한 ST유니타스는 영단기, 공단기의 성공을 바탕으로 지난 7년간 쾌속성장을 기록해 2016년 매출액 4천억원에 직원수만 1천2백명에 달하는 에듀테크회사로 성장했다. 그 과정에서 메가스터디, 이투스 등의 경쟁회사들을 모두 추월해 이런 인터넷교육영역에서는 세계최대규모의 회사중 하나가 됐다. 단기이익보다는 성장을 택하며 인수합병을 통해 60여개분야의 다양한 교육영역에 진출하며 급성장한 ST유니타스를 “교육업계의 아마존”이라고 부르는 사람도 있다. 그리고 이제 프린스턴리뷰를 인수해 글로벌시장에 도전하려 한다.

도대체 어떻게 했길래 불과 7년만에 이런 회사를 만들수 있었을까. 그 놀라운 창업스토리를 윤성혁대표에게 들어봤다.

공대에서 토목을 전공했던 윤대표는 졸업후 컨설팅회사에서 잠시 일하다 이투스라는 회사로 옮기면서 교육업계에 입문했다. 그리고 2010년 1900만원의 자본금으로 4명이서 교육스타트업을 창업했다.

성공한 스타트업은 우리가 일상속에서 만나는 문제를 잘 해결해내는 회사다. 그에게도 꼭 풀고 싶은 문제가 있었다.

“기존의 교육업체들은 학생의 실력을 올려주는 것보다는 공부를 오래하게 만드는 것에 노력하고 있었습니다. 한달공부하면 끝날 것을 두달, 세달씩 하도록 하는 식이었죠. 그래야 매출이 오르니까요. 그래서는 안된다고 생각했습니다.”

그는 자신이 제일 싫어하는 영어시험공부를 단기간에 쉽게 정복할 수 있는 상품을 만들기로 마음먹었다. 영어단기학교, 즉 ‘영단기’였다. 토익 단기 고득점자 1444명을 연구해 그들의 공부습관과 공부법을 녹여냈다. 그리고 2010년 11월에 이 온라인 교육프로그램을 오픈했다. 처음에는 강의의 절반가량을 무료로 열었다. 콘텐츠를 잘 만드니까 고객들이 호응했다. 8개월이 지난후 보니 90%이상의 고객이 유료로 전환했다.

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그 다음으로는 신입사원의 아이디어를 받아들여 ‘공단기’를 내놨다. 당시에는 7,9급 공무원, 경찰소방공무원 시험 등을 준비하는데 노량진에 가서 학원에 다니면서 준비하면 꽤 큰 돈이 들었다. 역시 몇만명의 합격자를 분석해 단기간에 준비해 합격할 수 있는 상품을 내놨다. 인생을 걸고 준비하는 시험인데 이름도 없는 회사의 강의를 듣겠냐는 주위의 우려도 있었지만 좋은 콘텐츠로 승부했다.

 그렇게 시작한 영단기, 공단기가 지금은 ST유니타스 매출의 절반을 차지하는 대표상품이 됐다.

다음은 ST유니타스에서 내가 특히 감탄한 부분이다.

첫번째로 1%만 누리는 고품질 교육의 기회를 기술을 이용해서 99%가 누릴 수 있도록 하겠다는 철학이다. 훌륭한 강사를 확보해서 좋은 콘텐츠를 만드는 것은 물론이며 가격파괴를 통해 싼 값에 이용할 수 있게 했다. 영단기가 도입한 ‘프리패스’가 대표적이다. 매달 3만원대만 내면 1만5천개의 영어강좌를 무제한으로 수강할 수 있다. 윤대표는 “ST유니타스는 교육계의 넷플릭스”라는 말을 듣는다고 소개했다. 월 1만원만 내면 무제한으로 영화를 즐길 수 있는 비즈니스모델로 세계를 석권한 넷플릭스와 비슷하다는 것이다.

두번째로는 초기 성공영역에 머무르지 않고 다양한 분야로 확장해 나가는 전략이다. 윤대표는 “어떤 특정 교육시장에서 제일 비싼 제품이 무엇인가 확인한다. 그리고 그것을 나머지 사람들이 모두 쓸 수 있는 형태로 만들어낸다”고 말했다. 이런 방식으로 ST유니타스는 약 60개분야의 교육분야에 진출했다. 대학입시, 어학에서 출발해 취업, 공무원시험, 교원임용시험, 법무사 등 전문직 자격증시험, 유학시험 심지어는 약대, 의대시험까지 제공하고 있다. 그리고 이제는 직장의 직무교육까지 확대하는 등 어린이부터 성인층까지 평생교육영역까지 도전하고 있다.

세번째는 M&A(인수합병)을 통한 적극적인 확장 전략이다. 대학입시교육을 하는 스카이에듀 인수를 비롯해 유니타스브랜드, MBC 뷰티아카데미, 서점 리브로 등 적극적으로 인수에 나서고 있다. 프린스턴리뷰 인수는 벌써 13번째 인수다. 윤대표는 “대부분은 인재인수”라며 “개인적으로 우리나라에서 분야별로 제일 잘하는 분들을 모시고 싶어서 그렇다”고 말했다.

네번째로는 투명과 평등을 강조하는 스타트업 문화다. 윤대표는 특히 “회사의 모든 정보를 모두 오픈하면 누구나 경영진처럼 행동하고 일할 수 있다고 믿는다”고 말했다. 전직원이 주인의식을 갖고 같이 경영하겠다는 것이다. 그래서 매주 월요일 오전 약 70명이 참여하는 본사 경영진회의인 ST포럼은 1천2백명 전 직원에게 실시간 라이브중계된다. 직원들은 전사경영현황에 대한 내용을 낱낱이 보고 자기의견을 댓글로 적을 수도 있다. 대표부터 일반사원까지 모든 구성원이 똑같은 크기의 책상에 앉아 서로 ‘님’으로 부르며 수평하게 일한다. 대표이사라고 따로 방을 가지고 있지 않다.

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매달 전직원이 낸 아이디어를 복도에 전시하고 상사가 피드백을 주는 문화도 스타트업다웠다.

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무엇보다 고객의 목소리를 직접 대표가 듣고 반영하는 점도 인상적이다. ST유니타스 교육 홈페이지에는 가장 잘보이는 왼쪽에 “대표에게 바란다”라는 버튼이 있다. 여기를 누르면 대표에게 1:1 건의하기 페이지가 나오며 이곳을 통해 누구나 윤성혁대표에게 이메일을 보낼 수 있다. 윤대표는 “사이트가 다운되면 고객들의 항의메일이 바로 빗발치는 바람에 회사에서 제가 제일 먼저 알게 됩니다”라고 말했다. 덕분에 어떤 새로운 영역에 진출할지에 대한 아이디어도 고객들에게 직접 얻는다.

그에게 이제 어떻게 프린스턴리뷰를 통해 미국시장을 공략할 예정인지 물어봤다. “프린스턴리뷰에서 제공하는 고급 입시지도는 시간당 1천5백불을 받는 경우도 있다고 합니다. 미국에서도 역시 고급교육은 비싼 것이죠. 한국에서 했던 것처럼 테크놀로지를 통해서 미국교육시장에서도 가격혁명을 실현하고 싶습니다.”

특히 영단기, 공단기를 운영하면서 쌓은 데이터기술을 적용하겠다고 말했다. “저희는 쌓인 데이터를 통해서 우리 고객인 학생이 시험에 합격할지 떨어질지 타이밍을 당겨서 예측할 수 있습니다. 미국에서도 데이터를 쌓아서 학생들이 어떤 대학에 가는 것이 좋을지 예측해주는 인공지능 가정교사를 만들어보고자 합니다.”

우리는 항상 미국 실리콘밸리의 스타트업모델을 배우고 따라하기 바빴다. 그런데 ST유니타스는 선진교육시장인 한국에서 태어나 자신만의 방법으로 성장한 로켓스타트업이다. 이 토종 스타트업이 과연 스타트업의 본고장인 미국시장을 정복할 수 있을지 관심을 가지고 지켜 볼만하다. 초심을 잃지 않고 ST유니타스가 미국학생들의 문제를 해결줄 수 있다면 성공신화를 글로벌하게 이어나갈 수 있을 것이라고 믿어 의심치 않는다.

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나라경제에 기고한 글입니다. 맨 위 윤성혁대표 사진의 출처는 나라경제입니다.

Written by estima7

2017년 5월 2일 at 10:31 오후

한국판 우버 ‘풀러스’, 나홀로 출퇴근 차량으로 온디맨드 모빌리티 완성

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나는 매주 2~3번은 아침에 조찬모임에 간다. 보통 아주 이른 시간에 나서야 해서 지하철보다는 택시를 이용하는 경우가 많다. 예전에는 아파트문을 나서면서 카카오택시앱으로 택시를 불러서 타고 갔다. 그런데 요즘에는 새로운 습관이 생겼다. 풀러스라는 카풀앱을 이용하는 것이다. 이렇게 하면 내가 가려는 방향으로 자가용으로 출근하는 직장인이 나를 태워준다. 택시보다 20~30% 저렴하다.

이용방법은 간단하다. 앱에 현재 위치와 가려는 목적지를 입력한다. 그러면 몇분안에 같은 방향으로 가는 차량이 응답하면서 매칭이 이뤄진다. 쾌적한 차에서 운전사와 이런저런 얘기를 나누다 목적지에 도착하면 지갑을 꺼내서 돈을 건넬 필요없이 그냥 내리면 된다. 요금은 미리 풀러스앱에 등록해둔 신용카드로 자동으로 결제된다. 해외에서 인기있는 우버와 비슷한 승차경험을 제공한다고 보면 된다.

예를 들어 2월중순 한 국회의원과 여의도에서 아침일찍 약속이 있어서 풀러스를 켰다. 토요타 캠리를 모는 한 직장인이 연결되서 나를 태워줬다. 강남에서 신림쪽으로 출근하는데 약간 돌아가지만 나를 데려다준 것이다. 보통 택시비가 1만5천원 나오는 거리인데 풀러스로 1만원정도를 지불하고 편하게 갈 수 있었다. 돈도 적게 들지만 자원절약도 하고 있다는 느낌도 있다.

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이런 서비스를 만든 것은 김지만 풀러스 창업자이자 이사회이사다. 그는 풀러스를 만든 이유를 이렇게 설명했다.

“서울에서 출퇴근시의 자가용 86%가 혼자 타고 가는 것입니다. 사회전체적으로 보면 얼마나 낭비입니까. 사회전체의 효율을 높인다는 의미에서 풀러스같은 서비스가 필요하다고 생각했습니다.”

그는 연속 창업자이기도 하다. 풀러스는 그의 두번째 회사다. 그는 차를 공유하는 카쉐어링플랫폼 쏘카를 2011년 30대의 차량으로 제주도에서 창업했다. 여기저기 다양한 곳에 주차되어 있는 쏘카 차량을 쉽게 찾아 모바일앱을 통해서 빌려서 필요한 만큼만 타고 반납하는 사업모델이었다. 차를 소유할 필요없이 필요할때 가볍게 빌려쓰도록 하겠다는 것이었다. 그는 “그게 되겠어”라는 주위의 냉담한 시선을 이겨내고 회사를 급성장시켰다. 2014년에는 미국의 베인캐피탈에서 180억원을 투자유치하고 2015년에는 SK 등으로부터 650억규모의 투자를 받았다. 이제는 전국에서 5천대이상의 쏘카가 움직이고 있다. 그런데 그는 이런 성공에 안주하지 않고 다시 도전에 나섰다. 2015년 쏘카 CEO에서 물러나서 풀러스창업에 나선 것이다.

왜 그 고생을 해서 회사를 키워놓고 원점에서 다시 시작했냐고 물었다.

“원래 스마트폰으로 바로 원할때 차를 빌려서 쓰거나, 아니면 차를 불러서 목적지로 타고 가는 온디맨드 모빌리티서비스를 만드는 것이 제 목표였습니다. 쏘카로서 우선 스마트폰으로 차를 빌리는 서비스를 완성했고요. 이제 두번째로 스마트폰으로 차를 불러타는 서비스에 도전하는 겁니다. 어차피 이 방향으로 가려고 했는데요. 기민하게 다시 도전해서 성공시키기 위해서는 새로운 회사를 만들어서 하는 것이 나을 것 같아 또 풀러스를 창업했습니다.”

자가용차를 가지고 영업하는 우버는 한국에서 금지되어 있는데 어떻게 이런 풀러스같은 서비스가 가능할까?

“여객자동차 운수사업법 제81조는 유상운송 금지의 예외 조항으로 ‘출퇴근 시 승용차를 함께 타는 경우’를 명시해 두었습니다. 이 경우에는 자동차 이용에 필요한 경비를 포함한 유상운송이 가능하다고 되어 있습니다. 따라서 출퇴근 시 승용차를 함께 타는 카풀을 기반으로 실시간 매칭을 더한 풀러스는 합법입니다.”

엄격한 규제가 있지만 그 안에서 최대한 가능한 범위내에서 혁신적인 서비스를 만들어본 것이다. 그래서 풀러스는 출퇴근 시간인 평일 아침일찍부터 오전 11시까지, 그리고 오후에는 5시부터 새벽 2시까지 이용이 가능하다. 휴일에는 이용할 수 없다.

카풀이라는 틈새를 파고 들었지만 성장세는 가파르다. 2016년 4월말 회사를 설립하고 개발한뒤 7월부터 판교에서 시범서비스를 시작하고 10월부터는 서울전역으로 확대했다. 반년도 안된사이 누적 35만명이 이용했다. 일주일에 이미 1만건이상의 승차가 일어나고 있고 올해 1백만명 이상 이용하는 것이 예상된다. 특히 한번 이용한 고객이 재이용하는 비율이 68%나 될 정도로 로열티가 높다. 승객과 기사가 서로 평점을 매기기 때문에 서로 친절하고 예의 바르게 대한다.  또 사고가 나도 문제가 없도록 라이더보험 등을 마련해 두었다.

그는 연속창업자답게 새로운 것에 도전하는 것을 좋아하며 집요한데가 있다. 다음커뮤니케이션, 우리투자증권 등 15년간의 직장생활동안에도 항상 자기주도적으로 일할 수 있는 새로운 프로젝트에 도전했다. 온라인다이렉트자동차보험, 항공사진-길거리사진을 이용한 온라인 지도서비스, 각종 인터넷관련 신사업개발이 그가 주로 했던 일이다.

일단 시작하면 비즈니스를 처음부터 끝까지 본인이 직접 이해해야 하며 또 완벽을 기한다. 풀러스를 창업하고는 택시운송업계를 잘 이해하고 싶어 택시운전 자격검정시험까지 봐서 자격증을 따고 택시운전까지 직접 해봤다. 지금도 그는 매일 아침 저녁으로 풀러스 기사가 됐다가 승객이 됐다가 하면서 서비스를 개선할 부분을 직접 찾는다.

그는 조심스럽게 택시업계의 문제에 대해서 이야기했다.

“한국인만큼 일상생활속에서 택시를 자주 이용하는 국민들이 많지 않습니다. 그런데 택시업계는 효율적으로 운영되고 있다고 말하기 어렵습니다. 택시공급이 많은 것 같지만 밤늦게라든지 정작 수요가 많을때는 택시를 잡기 힘듭니다. 스마트폰 덕분에 이제는 수요와 공급을 실시간으로 매칭하는 것이 쉬운데도 (규제 때문에) 못하고 있는 것이 안타깝습니다.”

그의 말대로 스마트폰 덕분에 전세계는 교통혁명중이다. 전세계를 석권한 승차공유앱 우버는 기업가치 약 80조원을 자랑한다. 중국은 디디추싱이 이미 30조원이 넘는 가치의 스타트업이 됐고, 동남아시아에서는 그랩과 고젝이 수천억원의 투자를 받으며 가파르게 성장중이다. 이들 회사들은 GM, 토요타 등 글로벌 자동차회사들의 러브콜을 받으며 쑥쑥 성장하고 있다. 반면 엄격한 규제로 이런 승차공유플랫폼을 만드는 것이 불법인 한국만 이런 교통혁명의 무풍지대다.

김지만 창업자는 “결국 5년뒤 10년뒤 이런 승차공유플랫폼이 자율주행차와 결합했을때 도시인의 생활스타일을 완전히 바꾸어 놓을 것”이라고 말했다. 그리고 한국은 규제로 인해 이런 변화에서 뒤져있다는 것을 안타까와했다.

“밤에 강남에서 택시가 잡히지 않을때 풀러스가 보완적인 역할을 하고 있습니다. 규제를 적용할 때는 기득권층을 보호하기 보다는 시민의 입장에서 혜택이 있는지를 보고 결정했으면 합니다.”

나도 지난해부터 미국출장을 갈때마다 더이상 렌트카를 빌리지 않게 됐다. 어디서나 우버를 이용하면 5분안에 차가 오는데 왜 불편하게 줄을 서가며 차를 빌려야 하나 싶어서이다. 우버같은 차량공유서비스는 이미 세계인의 일상생활을 바꾸고 있다고 해도 과언이 아니다.

싫은 좋든 세상은 이 방향으로 가고 있다. 스마트폰으로 누르면 바로 차가 오는 세상이다. 2009년에 아이폰이 한국에 못들어오던 당시를 생각해보자. 당시 다른 나라에 다 들어간 아이폰이 한국에 들어와야 하는지 말아야 하는지 논란이 빚어지다 결국 KT에 의해 2009년 11월 아이폰이 한국에 상륙했다. 만약 그때 아이폰을 계속 막아서 몇년 늦게 한국에 들어왔다면 지금 어떻게 됐을까. 아이폰이라는 경쟁자에게 자극받지 못했다면 삼성의 갤럭시신화가 나오지 못했을지도 모른다.

교통분야도 마찬가지다. 무조건 불법이라고, 업계질서를 흔든다고 막기보다는 조금씩 시민을 위한 편리한 서비스가 나오도록 열어줘야 하는 것이 아닐까. 다양한 혁신 실험이 일어나도록 해줘야 하는 것 아닐까. 김지만님 같은 혁신 창업가들이 한국에 더 많이 나와서 마음껏 활동할 수 있도록 규제를 최대한 없애는 것이 꼭 필요하다.

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나라경제에 기고했던 글입니다. 김지만님은 이 인터뷰 직후에 풀러스 CEO에서 물러났고 김태호님이 대표를 이어받았습니다.

Written by estima7

2017년 5월 1일 at 10:12 오후

아마존은 어떻게 소매업을 해체하고 있는가

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우연히 NYU 스캇 갤로웨이 교수의 “어떻게 아마존은 소매업을 해체하고 있는가”(How Amazon is dismantling retail)이란 제목의 강연을 흥미롭게 봤다.

요즘 주목하는 기업인 아마존의 파괴력에 대해 분석한 내용인데 훌륭한 인사이트가 많고 좋은 데이터를 담은 슬라이드가 많아서 가볍게 블로그로 메모해 본다.

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2010년과 비교해서 아마존의 매출액증가는 64B 정도다. 미국 주요 백화점 체인인 시어즈, 메이시, 노스트롬의 2016년 매출을 합친 것과 비슷하다. (이중 시어즈는 파산 직전이다.) 물론 아마존의 매출에는 클라우드 비즈니스도 합산되어 있어서 단순 비교는 어렵다. 하지만 아마존이 오프라인회사들의 매출을 빨아들이며 성장하고 있다고 해도 과언이 아니다.

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아마존이 미국에서 얼마나 큰 영향력을 가지고 있는가 비교해보면 이렇다. 미국의 가구중 아마존프라임 회원인 비율이 52%라고 한다. 프라임은 일년에 99불내고 가입하면 제품을 주문할때 배송료가 무제한 무료고, 아마존비디오 동영상 시청 및 각종 할인 혜택이 있는 멤버쉽이다. 매달 교회에 가는 가정수 만큼 많다고 한다. 그만큼 많은 미국의 가정이 아마존을 일상생활에서 이용한다는 뜻이다. 내 경우 작년에 실리콘밸리가서 같이 교회다니던 지인 분들을 7분정도 만났는데 이야기하다보니 전원이 아마존 프라임멤버라고 해서 놀랐던 기억이 있다. 이 멤버십에 가입하면 라면 한개를 주문해도 배송료가 무료가 되기 때문에 뭐든지 아마존으로 무심코 주문하게 된다. 프라임은 아마존의 폭발적인 성장을 이끈 원동력이라고 할 수 있다.

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아마존은 지난 20년간 사실상 거의 이익을 내지 않고 커온 기업이다. 그러면서 주가는 매년 상승해서 투자자들에게 이익을 주면서 성장해왔다. 지금도 매출액에 비하면 거의 이익은 미미하다. 아마존을 본받아 위웍, 스냅챗, 우버 등이 큰 적자를 내면서 성장중이다.

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아마존이 얼마나 무지막지한 투자를 하는지 보여주는 그림. 영상 콘텐츠에 있어 아마존은 4.5B을 투자. 넷플릭스는 콘텐츠회사니까 저 정도 투자를 하는 것이 이해가 가지만 아마존에게 있어 콘텐츠가 본업이 아닌데도 이렇게 과감한 투자를 한다는 얘기다.

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앞으로 보이스(음성)이 쇼핑의 미래가 될 것이라는 얘기다. 위의 통계에서 보이듯이 현재 아마존 에코 사용자들은 타이머설정이나 음악듣기, 조명을 켜고 끄기에 가장 많이 에코를 이용한다. 2023년이 되면 아마존 에코의 가장 큰 쓰임새는 음성쇼핑이 될 것이란 예측이다. 이미 지금도 음성으로 쇼핑하는 사람이 많다.

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고객들이 에코 스피커를 통해 음성으로 쇼핑을 많이 하는 것을 유도하기 아마존이 공을 들이고 있다는 설명이다. 에코를 통해서 물건을 주문하면 웹에서 주문하는 것보다 더 싼 경우가 많다고 한다. 갤러웨이교수가 실제 데모를 통해서 보여준다.

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신경쓰이는 부분은 배터리를 주문했을 때다. 아마존은 자사 브랜드 상품인 아마존베이직 배터리만을 권할뿐 듀라셀이나 에너자이저 같은 다른 브랜드는 추천하지 않는다. 알렉사는 다른 제품은 없다고 대답한다. 음성쇼핑에서는 아마존이 원하는대로 특정 제품 판매를 유도할 수 있다는 해석이다.

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갤로웨이 교수의 결론 4가지다.  아래는 그의 이야기의 간단한 요약이다.

아마존은 파괴자다.

아마존은 전통적 빅브랜드의 파괴자가 될 것이다. 아마존의 알고리즘에서 좋은 실적을 내려면 둘 중 하나다. 인터넷에서 좋은 리뷰를 받는 인기있는 독립브랜드다. 아니면 시류에 맞춘 좋은 딜을 내놓은 괜찮은 브랜드다. 오히려 전통 빅브랜드는 프리미엄 브랜드 가치 때문에 더 비싸고 아마존에게는 맞지 않다. 아마존의 알고리즘에는 불리하다.

알고리즘 vs. 파트너십.

예전에는 대형유통업체에 입점하는 것이 중요했다. 인간관계 등으로 어렵게 뚫어서 들어가면 보상이 상당했다. 그런데 지금은 알고리즘이 수백개의 브랜드와 비교해 당신의 브랜드를 순식간에 밀어낸다. 매초당 알고리즘이 최적의 제품을 골라내서 추천한다. 오랜 시간을 들여서 광고하고 유통업체와 파트너십을 맺어서 상품진열대를 확보한 전통브랜드들에게 아마존의 알고리즘은 악몽이다.

스토리텔링이 새로운 경쟁력이다. 

나는 기업은 이익을 내는 것이 미덕이라고 배웠다. 그런 시대에 태어나 자랐다. 그래서 나는 회사를 창업하고 연간 20~30%의 성장을 하면서 이익을 냈다. 그런데 지금은 다르다. 아주 똑똑한 벤처캐피털리스트가 온다. 그리고 내게 “당신이 해온 방식은 잘못됐다”고 말한다. 그리고 많은 돈을 투자한 뒤 “70% 성장하세요. 그리고 적자를 많이 내도 상관없습니다. 그리고 특별해지세요. 누구나 인정하는 마켓을 리드하는 테크회사의 이미지를 만드세요”라고 한다. 적자를 내도 상관없으니 30% 성장대신 70% 성장을 하는 회사를 만들라는 것이다. 나는 이런 접근방법이 아주 아주 불편하다. 매달 엄청난 돈을 쏟아붇는 것 말이다. 그런데 3년뒤에 보니 우리 회사의 밸류에이션(기업가치)는 10배 올랐다. VC의 말이 맞는 것으로 판명된 것이다. 이게 바로 새로운 경제의 모습이다. 돈을 아무리 많이 잃어도 상관없으니 무조건 성장해서 1등이 되라는 것이다. 나는 이런 스토리가 과연 해피엔딩으로 끌날지는 모르겠다. 이런 접근방법이 나는 불편하다.

Death has a voice (음성쇼핑이 브랜드의 죽음을 가져온다.)

구글과 아마존 알고리즘에 이어 음성이 전통브랜드를 공격하는 새로운 위협이 될 것이다. (왜 그런지는 위에 설명)

*****

과연 미래에는 이렇게 음성으로 주문하게 될까? 갤러웨이 교수의 분석에 좀 과장이 있는 것 같지만 아마존의 저력과 그동안 이뤄놓은 것을 보면 현실화될지도 모르겠다는 생각을 했다.

아마존의 알렉사 보이스 쇼핑 페이지를 찾아보니 확실히 알렉사로 쇼핑하면 많은 할인혜택을 제공하고 있다.

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알렉사로 자유자재로 쇼핑을 하는 한 미국주부의 모습을 담은 이 홍보 동영상도 재미있다.

마지막으로 “스토리텔링이 새로운 경쟁력이다”라는 갤로웨이 교수의 설명에 우버, 테슬라, 쿠팡 같은 엄청난 적자를 내면서 2배씩 성장하는 회사가 떠올랐다. 모두 “혁신기술로 세상을 바꾼다”는 스토리를 가지고 성장한 기업이며 기존 업계 시각으로는 이해할 수 없는 엄청난 기업가치를 자랑한다. 그래서 이런 회사들의 미래에 의구심을 가진 사람들도 많다. 나는 비교적 긍정적으로 보고 있지만 갤로웨이 교수 같은 사람도 “마음이 불편하다”고 솔직히 말하는 것이 인상적이었다. 더 두고 보면 알겠지. 말도 많지만 이 회사들은 이미 쉽게 무너질 단계는 넘어섰다.

Written by estima7

2017년 5월 1일 at 10:50 오전

본엔젤스 같은 VC가 더 많이 필요하다.

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내가 지난 3년여동안 한국의 스타트업생태계를 지켜보면서 나름 내린 결론이 있다. 스타트업생태계를 활성화해서 좋은 스타트업이 많이 나오게 하고, 특히 그 스타트업들이 큰 기업으로 성장하도록 하기 위해서는 좋은 벤처캐피털들이 많이 나와야 한다는 것이다. 가능성이 있는 좋은 스타트업을 일찍 찾아내서 투자해주고 성장과정에서 값진 조언을 아끼지 않으며 성장단계에 맞는  자금을 적절히 펀딩해주는 역할을 해주는 투자가들이다. 일생을 걸고 뭔가에 도전하는 창업가들 못지 않게 위험을 감수하며 함께 투자해주는 사람들이다. 이런 VC들의 존재가 정부지원보다 휠씬 중요하다.

실리콘밸리는 처음에 미국정부가 한국전쟁이후 국방프로젝트를 많이 주고 NASA가 그 지역으로 이전하면서 시작됐다고 할 수 있다. 하지만 진짜 성장은 페어차일드반도체 같은 벤처를 시작한 창업가들과 그 창업가들에게 돈을 투자해준 VC들로부터 시작됐다. 이후 이어진 애플컴퓨터의 창업과 IPO, 넷스케이프, 야후, 시스코, 구글, 페이스북 등의 성장을 뒷받침한 것은 비범한 창업가들과 투자자들이었다.

그런 의미에서 한국의 좋은 벤처캐피털을 창업자들에게 소개하고자 테헤란로펀딩클럽이란 행사를 올해초부터 시작했다. 지금까지 소프트뱅크벤처스 문규학대표, 캡스톤벤처스 송은강대표, DSC인베스트먼트 윤건수대표, 케이큐브벤처스 유승운대표, 정신아상무를 모셨다. 5번째 행사에는 특별히 한국에 적극적으로 투자하는 일본의 글로벌브레인 스즈키 파트너를 모셨다. 매회 이 행사의 PM인 이유진 매니저가 거의 녹취록에 가까운 자세한 후기포스팅을 올리고 있다.

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매번 그렇지만 특히 지난주 수요일 모신 본엔젤스 강석흔 대표의 펀딩클럽 발표도 상당히 인상적이었다. 본엔젤스의 모든 것을 보여주겠다고 벼르고 나온 강대표는 30분 발표시간이 짧으면 시간을 더 쓰셔도 된다고 했더니 1시간을 꽉 채워서 발표하셨다. (그나마 빨리 끝내달라고 신호를 보내서 한시간만에 끝낸 것이다…)

아래는 강석흔 대표의 강연과 Q&A에서 내가 해둔 메모다. 기억해두고자 블로그에도 적어둔다. 괄호안은 내 생각 메모다. (아래 삽입한 슬라이드들은 강석흔대표의 발표자료에서 인용했다.)

***

우리도 스타트업이다. 투자벤처라고 있다. 우리도 계속 도전한다. (많은 분들이 간과하는데 많은 경우 VC 창업자다. 독립해서 자신의 펀드를 만들고 비즈니스로 성립시키기 위해서 도전하는 것이다. 자신의 투자철학으로 높은 수익을 올릴 있다는 것을 증명해야 한다.)

본엔젤스 탄생의 의미는 수요자(창업자)관점의 자금 공급을 하는 VC 탄생이라는 점이다.

예전에 초기투자를 한다고 하면그것으로 어떻게 돈을 버냐. 자선사업하는 아니냐 얘기를 들었다. 그런 말이 듣기 싫었다. 그렇지 않다는 것을 보여주고 싶었다. 오기가 생겼다.

우리의 철학과 비전은 “PaceMaker”. 스타트업이 성장하는데 같이 뛰어주며 도와준다는 것이다. 지금 VC자금은 넘쳐난다. 돈은 범용재다. 돈이상의 가치를 주는 것이 중요하다. (창업자는 스타트업의 성장과정에서 같이 뛸 동반자를 구하는 마음으로 VC를 선택해야 한다. 돈만 보고 선택하면 안된다. 그 VC가 돈 말고 어떤 가치를 줄 수 있는가를 판단해야 한다.)

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우리의 팀은 거의 창업경험과 개발경험을 가졌다는 것이 중요하다. 파트너 9명이 거의 대학생, 대학원생, 직장경험후 창업했다. 그래서 창업자들의 마음을 안다. 마크테토는 우리에게 글로벌시각 다양성을 더해주는 역할을 한다. 우리가 투자한 회사의 창업자가 엑싯을 하고 파트너로 조인한 경우도 3명이나 된다. (창업생태계의 선순환을 만들고 있다는 얘기다. 실리콘밸리는 투자파트너로 창업자출신이 많다. 하지만 한국은 그렇지 못하다. 창업경험보다는 금융계출신이 많다. 창업자출신과 금융계출신이 적절히 조화롭게 섞이는 것이 좋다.)

대부분이 SW개발자출신이거나 이공계다. 심사역도 모두 그렇다.

엄청나게 비싼 사람들을 파트너로 모아놓았다. 그런데 월급을 주지 않는다. 무임금 노동이다. 어차피 대부분 수백억 자산가인 사람들이다. 돈으로 동기부여되지 않는다. 그리고 모든 파트너가 자신의 돈을 본엔젤스펀드에 투자한 LP이기도 하다. ( 부분에서 놀랐다. VC LP(Limited Partner)에게 자금을 투자받아서 펀드를 운영하며 스타트업에 투자한다. 펀드운용수수료로 2% 가져가는 것이 일반적이다. 이런 운용수수료가 있기 때문에 벤처파트너들이 월급을 받아가도 당연한데 본엔젤스는 안받아간다고 한다. 그만큼 본엔젤스의 운영비용을 가볍게 하고 투자한다는 뜻 같다. 물론 안받아도 될만한 분들이니 그렇게 했을 것이지만 대단하다. LP입장에서도 더 신뢰가 갈 것 같다.)

수요일 오전에 파트너 9명이 모두 모여서 회의한다. 특별한 일이 없으면 거의 다 화상으로라도 참가한다. 자신이 가져온 투자딜을 가지고 발제를 하고 격한 토론을 한다. 모든 파트너가 동등하다. 얼굴마담으로 이름만 올려놓은 사람은 없다. 수요회의를 하고 나면 엄청나게 배운다. 한권을 읽은 느낌이다. 다양한 분야의 고수들이 자신의 시각을 거침없이 나누기 때문이다. ( 회의를 언제 기회가 되면 참관이라도 했으면 좋겠다는 생각을 했다.)

이렇게 본엔젤스에서 투자를 경험한 파트너분들이 나중에 나가서 자신의 창투사를 만들어도 된다고 생각한다. 본엔젤스는 성공한 분들이 스타트업투자자로 변신하도록 도와주는 최고의 학교역할도 한다. M&A 회사를 매각한 창업가가 있으면 내가 조용히 연락해서 만난다. 그래서 본엔젤스 LP 들어도록 유도한다. 권도균대표님 많은 유명한 분들이 LP 참여하고 계시다. (엑싯해서 돈을 버신 분들중에 스타트업에 투자를 하고 싶어도 어떻게 하는지 잘 몰라서 못하겠다는 분들이 있다. 이런 분들에게는 정말 본엔젤스가 ‘학교’역할을 할 수 있을 것 같다. 생태계의 선순환을 위해서 정말 귀중한 역할이다.)

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우리는 어떤 아이디어가 안되는지 비판하는 것보다 되는지 보는 것이 중요하다고 생각한다. 대기업에 가면안되는 이유전문가가 득시글하다. 위대한 혁신일수록 소위똘끼 강하다. 이런 똘끼를 통역해서 투자심사를 해서 투자하는 것이 중요하다. 투자자가 너무 똑똑하면 안된다는 말이 있다. 그래야 이노베이션을 겸허하게 받아줄 있다. (어떤 스타트업의 사업제안서에 대해 사정이 안맞아 어쩔 수 없이 많이 거절을 하지만 ‘평가’하는 것은 아니다라고 한다. ‘혁신’을 평가할 자격은 없다고 말한 것이 인상적이었다. 겸손한 자세.)

우리는 펀드가 하나다. 이노베이션을 가장 오롯이 담아낼 수 있는 한국에서 가장 혁신적인 VC펀드다. 대한민국VC 아마 유일하게 정부자금 없이 완전 민간자금으로 운영되는 펀드다. 그래서 꼬리표가 없다. 많은 펀드가 ‘4차산업혁명펀드‘, ‘청년창업펀드같은 이름이 달려있다. 그것 자체가 꼬리표다. 3년이내 창업기업, 무슨 무슨 분야만 투자해야하는 식으로 제한되어 있다. 공공자금을 받은 VC 경우는 국민의 세금으로 펀드를 운용한다는 딜레머가 있다. 돈을 날리면 안되기 때문에 조심스럽게 투자하게 된다. 하지만 업의 본질은 Risk taking이다. 위험을 두려워하면서 투자하면 안된다. 우리는 그런 꼬리표가 없기 때문에 눈치안보고 자신있게 투자한다. 신속한 실무가 가능하고 본질에 집중한다. 우리는 의전을 싫어한다.

투자를 하고 나서도 우리는 창업자들에게 값진 조언이 가능하다. 창업을 하고 수백명이상의 회사로 키우고 엑싯을 해본 사람들이 파트너로 있기 때문이다. 우리가 투자한 창업자 3명이 나중에 파트너로 컴백해 참여했다. 투자한 창업자 7명이 LP로 컴백 참여했다. 이렇게 순환생태계 모형을 실현하고 있다.

새로운 LP 지평을 열고 있다. 많은 대기업들이 우리 펀드에 투자하면서 LP 처음 들어오고 있다. 우리는 이런 대기업들이 스타트업을 만나고 새로운 성장동력 엔진, 수익원 엔진을 찾을 있도록 도와주고 있다. 이들이 이렇게 해서 스타트업투자의 가치를 알게 되면 다른 VC LP 들어가게 것이다. 그리고 대기업이 이렇게 해서 스타트업을 알게 되면 M&A 이어질 확률도 커진다. 이렇게 스타트업생태계에 공헌한다. (대기업이 스타트업을 알도록 도와주는 것, 정말 중요한 일이다.)

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스타트업창업자들에게 좋은 평판을 쌓기 위해서 노력한다. 그렇게 해서 창업자들에게 최우선 선택을 받는 VC 되고 싶다. VC로서 우리도 계속해서 혁신해야 한다고 생각한다. 매번 변화발전하지 않으면 다음번 펀딩을 기약할 없다는 각오를 하고 있다. (창업자들사이에서 인정받는 VC가 되고 싶다는 얘기다. 이렇게 좋은 평판을 쌓으면 자연스럽게 한국의 창업자들이 가장 투자받고 싶어하는 VC가 될 것이다.)

글로벌투자에도 주력하고 있다. 특히 동남아시장에 관심이 많다. 해외의 한국계인재를 허브로 투자하고 있다.

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-10년간 114 스타트업에 투자했고 평균 2개씩 투자한다. 그중 11 회사가 M&A됐다. 보통 콜드메일로 일년에 1천개정도 들어온다. 그외 네트워크로 소개받아 검토하는 해서 연간 2천개쯤 본다. 전체 보는 것중 1% 투자하는 셈이다. ( 이것이 현실이다. VC에게 투자받는 것은 진짜 낙타가 바늘구멍에 들어가는 셈이다. 실패하더라도 좌절하지 말고 계속 사업모델과 발표내용을 개선해가며 시도해봐야 한다.)

-(대학생들에게 창업을 권하느냐는 질문에 대해) 대학생들에게 바로 창업하지 말고 성장하는 스타트업에 들어가서 다녀보라고 한다. 좋은 스타트업을 어떻게 찾냐고? VC 투자한 스타트업을 우선적으로 보라고 한다.

-(스타트업생태계가 잘되기 위해서 정부는 무엇을 해야 하나.) 규제를 없애줘야 한다. P2P대출업체인 테라펀딩에 투자했는데 당시에 모태펀드에 금융업에 투자하면 안된다는 조항이 있어서 다들 눈치보던 때가 있었다. 모든 것이 융합되는 시대에 의미 없는 규제인데 그것 때문에 투자를 할 수 없는 것이다. 또 큰 펀드를 굴리는 VC가 초기투자를 직접 하기 어려우니 작은 VC에 출자를 해서 초기 간접 투자를 하기를 원할 수 있는데 그것도 한국에서는 금지되어 있다. 반면 한국VC가 해외VC에 투자하는 것은 가능하다. 역차별이다. 국민의 세금으로 만들어진 모태펀드로 돈을 받은 한국VC들이 서로 펀드돌리기를 하는 것을 막기위해서라고 들었는데 이제는 바뀌어야 하지 않을까.

***

한국의 벤처투자생태계가 민간주도의 자생적인 생태계가 되어야 한다는 이야기를 한다. 그렇게 하기 위해서는 무엇보다도 창업가중심의 민간 VC가 많이 나오고 또 성공해야 한다고 생각했다. 그런 의미에서 한국에 본엔젤스 같은 VC가 더 많이 나와야 한다고 생각했다. 본엔젤스도 이런 철학에 맞는 투자로 향후 높은 수익률을 올려서 투자모델을 증명하고 더 많은 자금을 끌여들여 펀드사이즈를 키우고 글로벌한 VC로 성장하길 기대한다.

Written by estima7

2017년 4월 16일 at 6:01 오후

“You know, we are flexible”

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몇주전 오스트리아대사관에서 전화가 왔다. 우리 이유진매니저가 전화를 받았는데 엘리자베스라는 대사관직원이라며 나와 통화할 수 있느냐 물어봤다고 한다. 마침 내가 외근중이라고 하니 자신의 휴대폰연락처를 남겨주며 나와 통화하고 싶다고 했다고 한다.

그래서 무슨 일일까하면서 내가 엘리자베스에게 전화를 걸었다. 오스트리아정부초청프로그램 후보로 나를 고려하고 있다는 이야기였고 좀 대화를 나누고 끊었다.

그런데 지난주 그 엘리자베스에게 오스트리아정부프로그램에 날 초청하기로 결정했다고 메일이 왔다. 고맙다고 답장을 했더니 바로 다시 답이 와서 여권카피와 내 프로필 등 몇가지 문서를 보내달라고 했다. 바로 답장을 했더니 고맙다고 하며 점심이나 한번 하자고 한다.

이렇게 스마트폰으로 가볍게 채팅하듯 메일을 교환했는데 다음날 이 엘리자베스가 무슨 담당 직원인가 싶어서 메일을 자세히 봤다. 프로필부분에 Ambassador라고 써있다. 대사 비서인가? 자세히 봤다. 대사다. 엘리자베스 베르타뇰리. 검색해보니 대사 맞다.

그것도 모르고 하이 엘리자베스라고 메일을 쓰다니. 결례를 용서해달라고 메일을 썼다. ㅠ.ㅠ (전화통화하면서도 그는 자신이 대사라고 전혀 밝히지 않았다…)

그리고 시간을 잡아 엘리자베스 대사와 점심을 같이 했다. 어떻게 대사가 직접 서류요청도 하고 그러냐고 놀랐다고 하니까 “You know, we are flexible”이란다. 이런 격의없는 자세와 소탈한 업무태도는 정말 본받아야 할 것 같다.

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Written by estima7

2017년 4월 9일 at 11:08 오후