에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com

Thoughts on Internet

Right time, right place

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7월 12일 서울대 제4차 산업혁명 아카데미 입학식에 가서 한 격려사.
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4차 산업혁명 아카데미 수강생 여러분 축하합니다. 그리고 부럽습니다. 이런 시기에 이런 내용을 공부할 수 있다니요.
 
지금은 변곡점의 시대라는 생각을 합니다. 인공지능이 세상을 바꾸는 시대입니다.
 
제가 조선일보 기자로 사회생활을 시작하던 95년쯤은 인터넷이 막 뜰 때였습니다. 인터넷을 쓰기는 굉장히 어려웠습니다. 복잡했습니다. 모뎀으로 PPP소켓 뭐 그런 방법으로 느린 인터넷을 힘들게 전화선으로 연결하던 시기였습니다. 이메일주소조차 무슨 암호 같아 보였습니다. 이메일주소의 구조(?)를 설명하는 기사를 썼던 기억이 있습니다.
 
그러던 것이 97년 5월 한메일이 나오면서 순식간에 상황이 바뀌었습니다. 누구나 쉽게 쓸 수 있게 됐습니다. 더이상 이메일이 어려운 것이 아니게 된 것이죠. 그 해에 아마존도 IPO를 했습니다. 야후가 떴습니다. 2000년의 닷컴버블기가 있기는 했지만 이후 구글이 뜨면서 완전히 인터넷세상이 왔습니다.
 
2007년에는 아이폰이 나왔습니다. 바로 이 즈음 2007년 봄 서울대 경영대학원에서 강연을 들은 기억이 있습니다. 다들 보지도 못한 아이폰의 실력을 과소평가했습니다. 그런데 아이폰에 대한 기대감으로 그 당시 애플의 시총이 100조원을 넘으면서 처음으로 삼성전자를 앞섰습니다. 겨우 뮤직플레이어를 만드는 회사가 어떻게 세계 반도체 1등 회사를 앞서냐고 삼성전자 임원들이 화를 내고 있다는 얘기도 들었습니다.
 
하지만 몇년이 지나자 모두 아이폰의 파괴력을 알게 됐습니다. 2011년쯤 소프트웨어가 세상을 먹어치우는 시대가 본격적으로 열렸습니다. 애플의 시총이 당시 세계 1위이던 시총 400조원의 엑손 모빌을 앞질렀습니다. 지금은 애플의 시총은 900조원쯤 됩니다. 구글은 모바일퍼스트를 선언했습니다. iOS와 안드로이드가 세상을 장악하게 됐습니다. 누구나 쉽게 스마트폰을 쓰는 시대가 됐습니다. 이 물결을 빨리 알아차리고 창업하거나 제대로 대응한 회사들이 지금은 급성장하고 있습니다.
 
지난해 이세돌9단에 대한 알파고의 승리는 또 하나의 변곡점을 예고했습니다. 이제 인공지능의 시대입니다. 그리고 그 물결에 탄 회사들의 시가총액이 치솟고 있습니다. 지난해 겨우 차를 8만대 생산하고 1조원의 적자를 낸 테슬라의 시가총액이 그 1백배가 넘는 차량을 생산하고 몇조씩 흑자를 내는 GM, 포드, BMW보다 앞섭니다. 말도 안되는 일이 또 벌어지는 것 같습니다. 하지만 이것은 자본시장이 미래가치에 투자하고 있다는 뜻입니다. 테슬라가 전기차, 자율주행차, 신재생에너지 시대의 주인공이 될 것이라는 기대감입니다.
 
이런 변화를 주도하는 인공지능은 지금은 당장 어렵고 복잡해 보입니다. 하지만 인터넷과 이메일이 처음에 그랬듯, 스마트폰이 처음에 그랬듯, 3~4년이 지나면 누구나 쓸 수 있는 아주 쉬운 기술로 바뀔 것입니다. 스탠포드대의 인공지능 권위자 앤드류 응 교수는 “인공지능은 새로운 전기”라고 했습니다. 전기처럼 인공지능도 쉽게 쓸 수 있게 된다는 뜻입니다.
 
이런 맥락에서 바뀔 미래를 빨리 배우고 공부해두는 것은 중요합니다. 여러분들이 배울 커리큘럼을 보니 아주 부럽습니다. 저도 배우고 싶습니다.
 
다만 한가지 당부드리고 싶은 것이 있습니다. 이론 공부만 하지말고 트렌드의 흐름을 꿰뚫어보라는 것입니다. 제가 말씀드린 것처럼 10년마다 바뀌는 큰 흐름이 있습니다. 이 트렌드를 잘 이해하고 그 물결에 미리 올라타는 것이 중요합니다.
 
두번째는 스타트업에 주목하라는 것입니다. 이런 트렌드에 대기업보다 더 민감하게 반응하고 단시간에 많은 것을 배울 수 있는 곳은 스타트업입니다. 여러분들이 급성장하는 스타트업에 들어가서 단시간에 많은 것을 배울 수도 있고, 아니면 대기업의 인공지능 담당자로서 빠르게 움직이는 스타트업과의 협업을 통해 더 큰 성취를 이룰 수도 있습니다.
 
어쨌든 빠르게 변화하는 만큼 큰 기회도 많은 시기입니다. 이런 물결에 탈 수 있는 여러분들은 어떤 면에서 행운아입니다. 애플의 스티브 잡스, MS의 빌 게이츠, 썬마이크로시스템의 스캇 맥닐리 등은 모두 동년배입니다. 당시 PC혁명에 올라탄 세대입니다. 비슷하게 네이버의 이해진의장, 다음의 이재웅 대표, 넥슨의 김정주회장 등은 모두 동년배입니다. 역시 비슷하게 인터넷이라는 트렌드에 동시에 올라탄 것입니다. 여러분들에게도 이런 큰 물결에 탈 수 있는 기회가 놓여있는지 모릅니다.
 
스폰지처럼 새로운 지식을 흡수하고 창의적으로 응용할 수 있는 능력이 필수라고 생각합니다. 단순한 공부벌레가 되지 말고 인생도 즐기면서 사시길 바랍니다. 여러분들이 미래를 잘 내다보고 앞으로 right time에 right place에 있기를 바랍니다. 건투를 빕니다.

Written by estima7

2017년 6월 13일 at 6:11 오후

1조원짜리 에어비앤비 투자기회를 날린 투자자

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요즘 스타트업이 초기 투자받는데 있어서 겪는 어려움에 대해서 생각해볼 기회가 있었다. 이와 관련해서 The Upstarts라는 책에서 인상적으로 읽은 부분이 있어 간단히 소개해 두고 싶다. 아래는 책의 한 부분을 요약한 것.

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2008년 여름 금융위기가 터지기 직전 당시 막 시작한 에어비앤비(Airbnb)가 초기투자금을 받는데 큰 어려움을 겪고 있었다. 그런데 마침 그들은 LA베이스의 페이지 크레이그라는 엔젤투자자를 만나게 됐다. 해병대출신인 그는 엔젤투자자로 변신해 숙박비즈니스에 투자할 기회를 찾다가 에어비앤비를 만나게 됐다. 에어비앤비 창업자들의 열정과 성실한 자세에 반한 그는 25만불을 투자하기로 결심했다.(지금 환율로 약 2억8천만원) 6주간에 걸친 협상끝에 가을에 만나서 밸류에이션까지 합의하고 같이 저녁식사까지 했다. 다음날 사인하기로 한 것이다. 그런데 다음날 에어비앤비 CEO인 브라이언 체스키가 사인을 거부하고 투자를 받지 않기로 했단다. 그리고 이유도 제대로 말해주지 않았다.

책 저자인 브래드 스톤이 브라이언 체스키의 지인을 통해 취재한 바로는 식사를 마치고 술 한잔을 하면서 이 페이지 크레이그가 브라이언 체스키에게 있어 어려운 투자자(a difficult partner)가 될 것 같은 인상을 줬다는 것이다. 실리콘밸리에서는 right investor는 회사에 도움을 주지만 difficult partner는 회사에 끝없는 문제를 가져다 준다는 통설이 있기 때문에 피했을 것이란 얘기다.

영문을 모르던 페이지 크레이그는 몇년뒤 지인을 통해서 당시 에어비앤비 창업자들이 그를 “Crazy marine”(미친 해병)으로 결론내리고 마음을 바꿨다는 것을 알게 됐다. 그는 이런 엄청난 기회를 놓친 것에 대해서 어떻게 생각하느냐고 질문한 이 책의 저자에게 이메일로난 그들이 왜 그랬는지 알 것 같아서 화를 내지는 않았습니다. 당시 구글에서 내 이름을 검색해보면바보같은 돈‘(dumb money)라고 나와 있었거든요. 그게 제 이미지였습니다. 그 일이 제가 커리어경험을 다듬고, 창업자들에게 더 프렌들리한 브랜드를 만들어 좋은 투자를 할 수 있게 한 동기부여가 됐습니다. 물론 아주 비싼 교훈이었죠“라고 말했다.

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책에 보면 당시 에어비앤비는 만나는 투자자마다그게 되겠냐며 거절을 당하고 있던 시절이다. 그런 상황에서 거의 3억원이나 되는 투자금을 거절하기는 쉽지 않았을 것이다. 그런데도 브라이언 체스키는 이 투자자의 성향과 평판을 보고 막판에 투자받는 것을 철회했다. 그런데 이야기는 여기서 끝나지 않고 이 페이지 크레이그라는 투자자도 반성하고 자신의 좋은 브랜드를 쌓기 위해서 노력했다는 점이 흥미롭다. 실리콘밸리가 확실히 평판시스템으로 돌아간다는 것을 보여준다.

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지금은 당시보다도 이런 평판시스템이 휠씬 강화됐다. 내가 올초에 버클리에 갔다가 유명한 엔젤투자자인 코슬라벤처스의 벤 링 Ben Ling의 이야기를 들을 기회가 있었다. 그는엔젤투자를 할 때는 빨리 결정을 내려줘라. 안할 것이면서 질질 끌지 마라고 다양한 나라에서 온 투자자들에게 조언했다. 그러면서 “Founder talks”라고 덧붙였다. 창업자들에게 안좋은 투자자라는 인상을 남기면 그들이 온라인 등에서 이야기하게 되고 그게 당신의 평판이 된다는 것이다. 그리고 그렇게 되면 장차 좋은 딜에 들어갈 수가 없다는 것이다.

당시 페이지 크레이그 25만불을 투자해서 한 10~20%의 지분을 투자했더라면 지금 그 가치는 못해도 1~2조원이 됐을지도 모른다. 에어비앤비의 지금 기업가치가 거의 40조원을 인정받고 있기 때문이다.

여기까지 글을 쓰고 그의 이름 Paige Craig를 구글링해보고 흥미로운 글을 찾아냈다. 그가 에어비앤비에 투자기회를 놓친 경험에 대해서 “Airbnb, My $1 Billion Dollar Lesson”이라 제목으로 쓴 블로그 글이다. 블로그에서는 책과는 조금 다르게 브라이언 체스키가 막판에 투자를 안받기로 한 이유를 YC(와이콤비네이터)에 들어가기로 했기 때문인 것으로 썼다. 어쨌든 인상적인 것은 아래 부분이다. 

“에어비앤비 같은 딜을 놓친 것은 너무 뼈아프다. 하지만 이런 거절을 통해 큰 교훈을 얻었다. 퇴짜를 먹은 뒤에 나는 내가 밖으로 나가서 더 훌륭한 지식을 흡수하고, 인맥을 만들고, 투자자로서의 브랜드를 쌓아나가야 한다는 것을 깨달았다.

내가 처음 에어비앤비를 찾아냈을 때는 투자자세계에서 난 아무 것도 아니었다. 노바디(Nobody)였다. 하지만 그 이듬해 나는 미국전역을 돌아다니며 창업자와 투자자를 만나는데 썼다. 수십개의 이벤트에 참석하거나 내가 이벤트를 만들었다. 그리고 가능한한 많은 사람들에게 말을 걸었다. 최대한 많이 읽고 공부했으며 1대1대화를 통해 많은 것을 배웠다. 이렇게 열심히 공부하고 나서 비로소 다음 딜을 성사시킬 수 있었다.”

지금 페이지 크레이그의 이름으로 검색하면 좋은 회사에 많이 투자한 꽤 훌륭한 투자자로 나온다. 깔끔한 위키피디아 소개페이지까지 있다. 저절로 된 것이 아니고 그가 다년간 노력해서 쌓은 것이다. 그리고 그 동네에서는 이런 레벨의 투자자가 된다는 것은 정말 큰 의미가 있다. 그래야 유명 스타트업의 딜에 들어갈 수가 있기 때문이다.

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실리콘밸리에 좋은 스타트업이 몰리는 것은 다른 이유가 아니다. 이처럼 경쟁을 통해 실력을 갖추고 높은 신뢰도와 좋은 평판을 쌓은 스타트업 투자자들이 많기 때문이다. 한국의 스타트업투자생태계도 이렇게 평판시스템으로 바뀌어 가야 한다는 생각을 해봤다.

Written by estima7

2017년 6월 11일 at 8:52 오전

존 그리샴의 글쓰기 팁

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내가 가장 좋아하는 소설가중 한 명인 존 그리샴이 최근 인기소설을 쓰는 그만의 팁을 뉴욕타임즈에 공개했다. 그리고 마침 오늘 CBS모닝쇼에도 출연했다.

그의 소설쓰기 팁 몇가지는 꼭 소설이 아니라 일반적인 글쓰기에도 적용되는 얘기인 것 같고, 나도 개인적으로 공감되는 부분이 많아 잊지 않기 위해서 메모해 둔다.

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DO — WRITE A PAGE EVERY DAY 매일 페이지씩 써라.

매일 200단어씩 쓰라는 것이다. 그렇게 2년을 쓰면 소설 한권을 쓸 수 있다는 것이다. 한글로 치면 200자 원고지 5매인 1천자정도 매일 쓰라는 것이 아닐까 싶다. 이렇게 2년씩 쓰면 당연히 책 한권 분량이 될 것이다. (아니 한글책이면 2권쯤 나올지도 모른다.) 나는 항상 마감시간에 몰려서 글을 졸속으로 쓰는 경향이 있다. 좋은 장문의 글을 쓰려면 벼락치기보다 이처럼 매일 조금씩 규칙적으로 글을 써나가는 것이 역시 중요한 것 같다.

DON’T — WRITE THE FIRST SCENE UNTIL YOU KNOW THE LAST 마지막 장면을 정하지 않은 상태에서 첫 장면을 쓰지 말아라.

결말을 정하고 책을 시작해야 한다는 것이다. 대체적인 책의 구성(outline)을 어느 정도는 정하고 써야 한다는 뜻이다. 결론을 정하지 않고 아무 생각없이 무작정 써내려간 글은 용두사미가 되기 쉽다.

DO — WRITE YOUR ONE PAGE EACH DAY AT THE SAME PLACE AND TIME 같은 장소, 시간에 그 한 페이지를 매일 규칙적으로 써라.

아침 일찍이든, 점심시간이든, 기차안이든, 한밤중이든 상관없이 자신의 장소와 시간을 만들어서 규칙적으로 한페이지씩 쓰라는 얘기다. 습관을 만들라는 것 같다. 안정적인 상태에서 방해받지 않고 깊이 생각하며 집중해서 글을 쓸 수 있는 장소와 시간이 정말 중요하다. 예를 들어 나는 내 사무실과 집의 내 책상에서 글이 제일 잘 써진다. 출장을 가서 호텔방 같은 곳에서는 글을 쓰기 정말 힘들다. 

DON’T — KEEP A THESAURUS WITHIN REACHING DISTANCE 동의어 사전을 가까이 두지 말아라.

그리샴에 따르면 세상에는 3가지 타입의 단어가 있다. (1)우리가 아는 단어 (2)우리가 알아야 하는 단어 (3)아무도 모르는 단어. (3)번의 단어는 쓰지 말 것이며 (2)번도 가급적 피하라는 것이다. 굳이 동의어사전 찾아가면서 어려운, 현학적인 단어를 쓸 필요는 없다는 뜻이다. 물론 쉽게 읽는 대중 소설을 쓰는 경우라 이런 얘기를 한 것인데 일반적인 글의 경우도 쉽게 설명할 수 있는 내용을 굳이 어려운 한자어나 외래어를 남발하면서 쓸 필요는 없을 것 같다.

DO — READ EACH SENTENCE AT LEAST THREE TIMES IN SEARCH OF WORDS TO CUT 문장을 적어도 3번은 읽어서 간결하게 만들어라.

특히 소리내서 문장을 읽어보면 글이 자연스러운지 군더더기가 있는지 알기 쉽다. 퇴고가 중요한 것인데 글을 쓰다보면 귀찮아서 잘 안하는 경우가 많다. 중요한 글이라면 꼭 다시 되풀이해서 읽어보면서 간결하게 만드는 것이 중요하다.

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사회에 나가기 전에 사실 전혀 몰랐던 것인데 글을 잘 쓰는 능력을 키우는 것은 정말 중요한 일이다. 글을 쓰면서 생각을 키울 수 있고 그 글을 통해서 많은 사람들을 효과적으로 설득할 수 있기 때문이다. 다만 처음부터 글을 잘 쓰는 것은 쉽지 않고 조금씩 매일 글을 쓰면서 연습을 하는 것이 필요하다. 나도 사실 글을 규칙적으로 쓰는 사람은 아닌데 존 그리샴을 본 받아서 매일 조금씩이라도 뭔가 적어보기로 했다. (이틀째 연속으로 블로그 포스팅.)

Written by estima7

2017년 6월 7일 at 12:28 오전

음식주문 대기시간을 8분에서 1분으로 줄인 파네라의 디지털 혁신

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2013년초쯤 보스턴근교의 파네라브레드에 갔다가 충격을 받은 일이 있다. 오랜만에 가본 그 가게에는 사람이 주문을 받는 계산대가 절반이하로 줄고 그 자리에 아이패드를 이용한 주문시스템이 대신 자리잡고 있었다. 화면위의 음식사진을 눌러 주문하고 신용카드를 긁고 번호표를 받아가면 음식을 테이블로 가져다 준다. 사용은 간편했다.

나는 당시 이것이 기계가 사람을 대체하는 전조가 아닐까 하는 생각을 하며 한겨레에 “태블릿이 고객의 주문을 받을 수 있을까?”라는 칼럼을 썼었다. 나는 당시에 이런 조치가 인건비를 줄이기 위한 것뿐이라고 단순하게 생각했었다.

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그런데 오늘 WSJ에서 “어떻게 파네라가 모쉬핏(Mosh Pit)문제를 풀었는가”라는 흥미로운 기사를 읽었다. 모쉬핏은 공연등에서 군중이 무대앞에 몰리는 것을 뜻하는데 주문한 음식을 받으러 사람들이 몰려서 기다리고 있는 것을 말하는 것 같다. 파네라는 이 디지털주문시스템으로 고객이 음식을 기다리는 시간을 평균 8분에서 1분으로 줄였다. 그리고 회사의 실적도 대폭 향상됐다.

파네라브레드는 주로 샌드위치, 샐러드, 수프를 파는 빵집이다. 가격이 적당하고 맛이 좋아서 나도 애용했던 체인이다. 일찍부터 모든 매장에서 성능좋은 무료 wifi가 제공했다. 또 Pick 2라는 메뉴는 샐러드나 샌드위치, 수프 중 2개를 골라서 반반씩 시키면 가격이 7불대로 저렴해서 자주 이용했다.

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(위는 Tripadvisor에서 가져온 사진. 내가 제일 좋아하던 조합은 시저샐러드와 감자수프, 그리고 바게트 한 조각.)

문제는 주문하고 기다리는 시간이었다. 많은 미국인 고객들은 점심시간에 가서 차를 주차하고 줄서서 주문하고, 음식을 픽업해서 가지고 나와서 사무실로 돌아가서 먹는다. 어쩔 수 없이 제법 시간이 걸린다. 라이코스에서 일하던 나도 점심에 나가서 파네라음식을 픽업해오는데 아무리 빨라도 30분은 걸렸다. 나는 원래 그러려니 하고 어쩔 수 없다고 생각했었는데 파네라의 CEO 로날드 쉐이크는 이 문제를 풀기 위해서 정말 깊이 고민했던 것 같다.

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WSJ기사에 따르면 쉐이크 CEO는 이 문제를 깊이 인식하고 디지털기술로 풀고자 했다. 그리고 2012년 매사추세츠주의 파네라매장에 처음 타블렛주문시스템을 시범 설치했다. 그리고 그는 그냥 회장실에 앉아있지 않았다. 타블렛주문시스템을 설치한 파네라매장에 일주일에 100시간씩 나가서 무엇이 문제인지 주시했다는 것이다. 그가 찾아낸 것은 크게 한두가지를 고치는 것이 아니었다. 대신 수백가지의 작은 것들(hundreds of little things)를 찾아내 조정했다. 고객이 사용하는 주문대의 타블렛 UI나 주문을 받아 처리하는 직원들이 보는 키친디스플레이시스템 등의 미세하게 불편한 점을 찾아내 고친 것이다.

이렇게 한 결과 파네라매장의 디지털주문은 지금 전체주문의 26%까지 올랐다. 또 디지털주문시스템 덕분에 효율적으로 배달서비스를 시작할 수 있게 됐다. 지금은 전체매장의 24%에서 배달주문이 되고 연말까지  미국전체 파네라매장의 40%까지 배달주문이 가능해진다. 3불의 배달비를 내면 5불이상주문부터 배달해준다는데 내가 미국에 있었다면 매일처럼 이용했을 것 같다.

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이런 혁신 덕분에 올해 1분기 미국 패스트푸드체인의 매출이 2.2% 줄어든 가운데 파네라는 오히려 5.5% 매출이 증가했다.

하지만 이런 성공은 하루 아침에 이뤄진 것이 아니다. 내가 처음 파네라의 타블렛주문시스템을 본 2013년부터 이후 3년동안 매년 1천억원이상의 디지털 투자가 이뤄졌다. 그 기간동안 이익은 제자리였고 비용을 줄여서 이익을 늘리라는 투자자들의 압력도 거셌다. 하지만 이를 이겨낸 파네라는 2016년 1분기부터 경쟁사를 따돌리고 큰 실적 호조를 보이기 시작했다.

이런 실적이 뒷받침되자 주가도 계속 오르기 시작했고 올해 4월에는 유럽의 JAB홀딩스가 20%의 프리미엄을 지불하고 약 8조원에 파네라브레드를 인수했다. 일종의 스타트업 엑싯 같은 일이 벌어진 것이다.

파네라의 이런 성공을 보며 대기업의 혁신 과정도 스타트업의 그것과 크게 다르지 않다는 생각을 했다.

  1. 고객의 문제를 인식하고 기술혁신으로 고치려는 창업자 : 일주일에 100시간씩 매장에 나가서 고객을 관찰한 파네라 CEO 로널드 쉐이크.
  2. 디테일이 강한 실행력 : hundreds of little things를 찾아내서 고치는 실행력.
  3. 인내력을 가지고 장기 투자 : 매년 1천억원정도의 비용을 디지털 업그레이드에 투자. 3년간 당장 눈에 보이는 실적개선이 없었음에도 끈기 있게 진행.

결국 모든 것은 리더의 비전과 실행력에 달렸다는 생각을 파네라를 보면서 했다.

가끔 내가 만나는 대기업중에 “사장님이 직원들이 스타트업처럼 일하도록 교육시켜달라고 하십니다”라는 얘기를 듣는다. 자사 직원들이 대기업에 다닌다고 안주하지 말고 스타트업 직원들처럼 밤낮없이 열심히 일하도록 만들어달라는 주문이다. 이런 얘기를 들을 때마다 어처구니가 없다. 나는 “리더부터 스타트업처럼 문화를 수평적으로 바꾸고, 고객의 목소리를 직접 듣고, 직접 나서서 혁신하는 방식으로 솔선수범하셔야 됩니다”라고 조언한다. Lead by example이다.

무엇보다 파네라의 쉐이크 CEO처럼 만족하지 않고 끊임없이 노력해야 한다. 남부러울 것 없는 큰 회사를 만들었다고 회장실에 숨어있으면 안된다. 고객의 불편한 점을 개선하기 위해 현장에 가서 살펴보고, 고객과 직원들과 대화하고, 끊임없이 작은 개선을 위해 노력하는 열정이 있어야 한다.

마지막으로 타블렛이 인간의 일자리를 빼앗아가지 않을까 걱정했는데 찾아보니 파네라브레드의 고용인원수는 2013년부터 2016년까지 4만명에서 5만명으로 1만명 늘어났다. WSJ에 따르면 파네라는 음식배달 기사를 올해 1만명 더 늘릴 계획이라고 한다. 물론 좋은 일자리는 아닐지 모르지만 어쨌든 당장 고용의 감소는 없어서 다행이다.

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Written by estima7

2017년 6월 6일 at 12:02 오전

인공지능시대에 구글을 뛰어넘을 가능성이 있는 유일한 회사는 페이스북

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2006년 당시의 페이스북 모습. 출처 ( https://blog.shareaholic.com/happy-facebook-ipo-day-10-screenshots-of-the-old-facebook-designs/)

개인적으로 페이스북을 쓰기 시작한지 11년쯤 됐다. (내 지메일 메일함을 뒤져보니 2006년 10월에 가입했다.) 당시 하버드대에서 나온 대학생들을 위한 SNS라는 얘기를 듣고 호기심에 가입해 본 것이었다. 그때만해도 한국사용자는 거의 전무했다. 당시만 해도 친구와 가족끼리 안부나 나누는 서비스가 한국을 포함해 전세계에서 이런 큰 인기를 얻고 이런 글로벌 공룡 IT기업이 될 것이라고는 꿈에도 생각하지 못했다. 당시에 내가 다니던 다음의 주위 동료들에게 페이스북을 소개해도 다들 남의 나라 이야기라고 여겼다. 나를 포함해 다들 한국사람은 싸이월드나 카페 같은 것을 쓰지 페이스북 같은 외국서비스를 쓰는 일은 없을 것이라고 생각했다. 그런데 이제 페이스북은 한국인은 물론 전세계 20억명이 쓰는 서비스가 됐다. (전세계 인구가 70억인데 7명중 2명은 페이스북을 쓰는 셈이다. 14억인구의 중국에서는 페이스북이 막혀있고 인터넷이 잘 안되는 저개발국도 많다는 점을 고려하면 더 대단하다. 인터넷보급률이 높은 어느 정도 경제규모의 나라에서는 국민들이 대부분 활발하게 페이스북을 쓰고 있는 셈이다.)

나는 지금은 매일 페이스북에 10개이상의 글을 올린다. 내 관점에서 중요한 IT업계뉴스나 흥미로운 이슈를 내 생각을 덧붙여서 올린다. 가끔은 몇천개의 좋아요가 붙기도 하고 수백번씩 공유되기도 한다. 그래서 그런지 길을 가다가 모르는 분에게도 “페이스북 잘 보고 있습니다”라는 인사를 가끔 받는다. 예전 신문기자 시절에 “기사 잘 보고 있습니다”라는 인사를 받는 것과 비슷한 기분이다. 그런데 그때보다 나를 알아보는 사람은 휠씬 늘어났다. 페이스북과 트위터 덕분이다. 내가 페이스북자체가 강력한 미디어라고 느끼는 이유다.

그럼 페이스북의 성공요인은 뭘까. 나는 이렇게 생각한다.

첫번째로 보통 사람의 일상사를 효과적으로 나누고 서로 반응할 수 있는 플랫폼을 구축했다는 것이다. 페이스북에 들어가면 나오는 화면이 ‘뉴스피드’인데 이것을 보고 있으면 내 친구들의 일상을 그대로 알 수 있다. 일부러 친구들의 페이지에 하나씩 방문하지 않아도 알수 있게 됐다는 점이 중요하다. 일종의 개인화포털인 셈이다. 관심이 가는 소식은 좋아요를 누르거나 댓글을 쓰면 된다. 단순한 것 같지만 이런 시스템은 페이스북이 처음 만든 것이다. 폭발적인 초기성장의 밑거름이 됐다.

두번째로는 모바일로의 성공적인 전환이다. 데스크톱웹에서 시작한 회사가 모바일시대에 적응하는 것이 쉽지 않다. 2004년 시작한 페이스북은 PC화면에 최적화된 서비스로 시작했다. 아이폰은 2007년에 나왔다. 2010년즈음이 되서야 많은 회사들이 모바일앱을 만들며 모바일대응을 본격적으로 시작했다.

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그런데 페이스북은 모바일에 최적화된 서비스로 전환한 것은 물론, 그에 맞는 모바일광고플랫폼을 만들어 돈을 쓸어담고 있다. 지난해 페이스북이 올린 약 31조원의 매출중 80%이상이 모바일광고에서 왔다. 앱이코노미시대에 사용자의 취향에 맞는 모바일앱을 광고하고 설치시키는데 있어서 페이스북만한 매체가 없기 때문이다. 덕분에 페이스북은 요즘 돈을 갈쿠리로 쓸어담는다.

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페이스북의 2017년 1분기 실적. (출처 : The Motley Fool)

지난 2017년 1분기 실적을 보면 매출이 80억불로 지난해 같은 동기보다 49% 상승했다. 이익은 31억불로 76%나 상승했다. 분기매출을 6조원이상 내는 회사가 아직도 이렇게 무섭게 성장하면서 영업마진도 41%나 유지한다는 것이 놀랍다. 모바일광고시장을 꽉 잡고 있기 때문이다.

세번째로 과감한 인수합병(M&A)전략이다. 창사이후 페이스북은 약 60여개의 스타트업을 인수했다. 2012년 매출도 하나도 없던 14명짜리 SNS회사를 1조원을 주고 인수했을때는 다들 고개를 갸우뚱했다. 그 회사가 인스타그램이다. 지금은 트위터를 능가할 정도로 컸고 인스타그램 인수는 IT역사상 가장 훌륭한 인수로 칭송받고 있다. 페이스북은 모바일메신저 스타트업인 왓츠앱도 2014년 약 20조원에 인수했다. VR스타트업인 오큘러스도 거의 3조원에 인수했다. 이런 과감한 인수는 페이스북이 경쟁회사를 앞서나가며 새로운 혁신을 흡수하는데 큰 도움을 주고 있다.

마지막으로 가장 중요한 것은 창업자이자 CEO인 마크 저커버그의 리더십이다. 창업 초기 야후 등 수많은 회사들이 조단위 인수금액을 제시하며 회사를 팔라고 했지만 그는 흔들리지 않았다. 인류를 연결한다는 비전을 가지고 끊임없이 회사를 성장시켰다. 항상 호기심을 잃지 않고 책을 읽고 외국어(중국어)를 공부한다. 수평적인 리더십으로 직원들과 대화하며 소통한다. 안팎에서 그를 지켜본 사람들은 그가 경영자로서 계속 성장하고 있다고 말한다. 그가 건재한 동안은 페이스북은 흔들리지 않을 듯 싶다.

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약 1년반전 실리콘밸리의 페이스북본사를 방문해 입사한지 얼마 안된 지인과 이야기한 일이 있다. 그는 “안에 들어와서 보니 회사의 성장세가 엄청나고 마크 저커버그의 리더십도 대단하다. 이 회사가 결국 구글을 넘어서는 회사가 될 것 같다”고 말했다. 당시 페이스북의 주가가 90불대였는데 지금은 150불정도 된다. 당시 기억으로 시총 300조원정도였던 페이스북이 지금은 거의 500조원짜리 회사가 된 것이다. (당시 그 이야기를 듣고 바로 주식을 사지 않은 것을 계속 후회하고 있다.)

전세계 인류의 일상사를 파악하는데 있어서 구글의 검색데이터 못지 않은 데이터를 가지고 있는 회사는 페이스북이 유일하다. 데이터가 승부를 좌우하는 인공지능시대에 구글을 뛰어넘을 가능성이 있는 유일한 회사가 페이스북인 이유다.

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한국일보에 기고했던 글을 좀더 자세히 써봤습니다.

Written by estima7

2017년 5월 21일 at 11:42 오전

하버드 라이언학장의 5가지 질문

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하버드 교육대학원 제임스 라이언 학장의 2016년 졸업식 축사가 지난해 큰 화제를 모았다. 축사를 준비하면서 학생들에게 어떤 실질적인 조언을 해줘야 좋을까 고민하던 그는 ‘질문’을 주제로 삼았다. 어릴 적부터 평생 질문하는 것을 좋아했던 성격 때문이었다. 그리고 인생에 꼭 필요한 5가지 질문에 대해서 생각해냈고 자신의 생각을 진솔하게 이야기했다. 그런데 상상을 초월하는 반응을 얻었다.

그의 축사동영상이 얼마나 많은 이의 공감을 얻었는지 8백만뷰의 조회수가 나왔고 급기야 그는 일년뒤에 이 내용을 주제로 ‘Wait, What?’이란 제목의 책까지 펴내게 된다.

질문하는 삶이 중요하다고 생각하는 나도 그의 다섯가지 질문에 공감할 수 있었다. 나도 기억해두고 항상 써먹고자 블로그에 메모해두기로 했다. (아래는 5가지 질문에 대한 라이언학장의 설명에 내 생각을 약간 더해 설명한 것이다.)

1. “Wait, What?”

“잠깐 기다려봐, 뭐라고?” 우리는 항상 누군가의 이야기를 듣는다. 하지만 100% 주의를 기울이기는 쉽지 않다. 잠깐 한눈을 팔면서 놓친 부분이 있을 수 있다. 아니면 상대방이 너무 빨리 말하거나 어려운 내용을 말해서 이해하지 못하는 경우도 있다. 상대방의 말을 잘 이해하지 못했는데도 많은 경우 창피해서, 아니면 중요하지 않다고 생각해서  그냥 넘기는 경우가 많다. (특히 영어로 외국인들과 대화할때 그런 경우가 더 많다.) 이 “Wait, What”이라는 질문은 그러지 말라는 것이다. 꼭 다시 물어서 확인하라는 것이다. 천천히 이야기해달라고 주문하라는 것이다. 이렇게 해야 제대로 이해할 수 있다. 제대로 이해하는 것이 모든 것의 시작이다.

2. “I Wonder…?”

“이건 뭐지?”하면서 항상 궁금해하라는 뜻이다. 상대방에 대한 말이어도 좋고 자문자답이어도 좋다. “왜 이런 규제가 있는거지?”, “왜 이건 이렇게 하는거지?” 하면서 계속 호기심을 잃지 말고 궁금해해야 한다는 것이다. 호기심을 간직하고 있어야 뭔가를 계속 탐구하고 공부하고 대화를 지속해 나갈 수 있다.

3. “Couldn’t We At Least…?”

“적어도 이렇게 해볼 수 있는 것 아냐?” “이렇게 해보면 어때?” 하는 식으로 조그만 가능성을 가지고도 시도해보는 질문을 하라는 뜻이다. 포기하지 말고 해보라는 것이다. 이 질문이 뭔가 조금이라도 성과를 만들어내는 시발점이다.

4. “How Can I Help?”

“어떻게 내가 도울 수 있을까요?” 상대방을 어떻게 도울 수 있을지 항상 생각하라. 그리고 질문하라. 중요한 것은 내 입장이 아니고 상대방입장에서 무엇이 필요할지 겸손하게 생각해보는 것이다. 이 질문은 상대방과 좋은 관계를 쌓아나가는데 중요한 요소다. 이렇게 질문하다보면 오히려 상대방이 나를 도와준다.

5. “What Truly Matters?”

“정말로 중요한 것이 무엇인가요” 이것은 상대방에 대한 질문뿐 아니라 자신에게 자문해 보는 것이다. 궁극적으로 이 질문은 “Why”에 대한 것이다. 나는 이 일을 왜 하는가. 내 인생의 참된 가치는 어디에 있는가. 이런 것을 잘 이해하면 인생도, 일도 보다 제대로 중심을 잡고 할 수 있다고 생각한다.

라이언학장은 보너스질문이라고 하면서 마지막으로 And Did You Get What You Wanted From This Life, Even So?” 소개한다. 여러가지 고난과 역경속에서도 인생에서 원하는 것을 얻었냐는 자신에 대한 질문이다. 그리고 그 질문에 대한 답은 “그렇다”이어야 하며 인생의 목표는 사람들에게 사랑과 존경을 받고 나누는 삶이어야 한다는 것이다.

Question everything. 어쨌든 질문은 중요하다. 질문을 하는 습관을 길러야 평생 뭔가를 배우며 살 수 있다. 훌륭한 사람과 좋은 관계를 맺으며 교류할 수 있다. 그런 의미에서 라이언학장의 5가지 질문을 기억해두고 자주 활용해 보려고 한다.

라이언학장의 졸업식축사에서 5가지 질문에 대해서 이야기하는 부분이다. 직접 한번 들어보실 것을 권한다.

Update : (2017년 8월14일)

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위에 소개한 5가지 질문에 대한 내용을 책으로 쓴 라이언학장의 Wait, What?의 한글 번역판이 나왔다. 책 구매링크–> 하버드 마지막 강의 190페이지 정도의 작은 책으로 라이언학장의 개인적인 경험을 토대로 5가지 질문에 대해서 설명한다.

그런데 유독 하버드브랜드에 약한 출판계의 모습을 또 본 것 같다. 위에 보이듯이 책 원서표지에는 이 책의 저자가 하버드교수이며 이 책의 내용이 하버드졸업식축사에서 나왔다는 것이 별로 나타나있지 않다. 그런데 한글번역판은 하버드대 로고와 함께 ‘하버드 마지막 강의’로 원저 이름과는 많이 다르게 책 이름이 바뀌었다. 예전에도 ‘하버드, 스탠포드, MIT에 참 약한 우리 모습‘이라고 비슷한 사례에 대해 블로그글을 썼던 일이 있는데 지금도 마찬가지인 듯 싶다. 출판사를 탓하는 것은 아니고 이렇게 해야 책이 팔리니까, 일반독자들이 ‘하버드’라는 브랜드에 크게 끌리니까 그런 것이 아닌가 싶다. 어쨌든 추천하는 책.

Written by estima7

2017년 5월 6일 at 7:01 오후

1%의 고품질 교육을 99%가 누릴 수 있는 서비스로 : ST유니타스

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전세계의 누구나 돈이 없어도 공부할 수 있는 세상을 만들겠습니다. 누구나 전세계 최고의 선생님에게 최고의 교육을 수돗물을 틀어 물쓰듯이 쉽게 받을 수 있도록 만드는 것이 제 목표입니다.” 세계최고의 글로벌교육플랫폼 회사에 도전하는 ST유니타스 윤성혁대표(37)의 말이다.

나는 솔직히 ST유니타스라는 회사를 잘 몰랐다. 그런데 지난 2월중순 갑자기 이 회사가 미국의 프린스턴리뷰를 인수한다는 뉴스를 접하고 깜짝 놀랐다. 프린스턴리뷰가 어떤 회사인가. 1981년 설립되어 36년간 미국의 명문대입시에 큰 영향력을 발휘하는 랭킹을 발표하고 각종 교재를 출판하며 학원을 운영하는 회사다. 4천명의 교사들이 이 회사 네트워크에서 활동하고 있으며 세계 14개국에서 비즈니스를 하고 있다. 나도 이 회사가 출판한 워드스마트라는 책으로 공부한 일이 있다. 그런 글로벌한 유명교육회사를 한국의 듣보잡 회사가 인수했다고? 믿기 어려웠다.

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그래서 ST유니타스의 윤성혁대표에게 연락해서 만나봤다. 그리고 내가 잘 몰랐던 이런 로켓 같은 스타트업이 있었구나하고 감탄했다.

2010년 윤성혁대표가 창업한 ST유니타스는 영단기, 공단기의 성공을 바탕으로 지난 7년간 쾌속성장을 기록해 2016년 매출액 4천억원에 직원수만 1천2백명에 달하는 에듀테크회사로 성장했다. 그 과정에서 메가스터디, 이투스 등의 경쟁회사들을 모두 추월해 이런 인터넷교육영역에서는 세계최대규모의 회사중 하나가 됐다. 단기이익보다는 성장을 택하며 인수합병을 통해 60여개분야의 다양한 교육영역에 진출하며 급성장한 ST유니타스를 “교육업계의 아마존”이라고 부르는 사람도 있다. 그리고 이제 프린스턴리뷰를 인수해 글로벌시장에 도전하려 한다.

도대체 어떻게 했길래 불과 7년만에 이런 회사를 만들수 있었을까. 그 놀라운 창업스토리를 윤성혁대표에게 들어봤다.

공대에서 토목을 전공했던 윤대표는 졸업후 컨설팅회사에서 잠시 일하다 이투스라는 회사로 옮기면서 교육업계에 입문했다. 그리고 2010년 1900만원의 자본금으로 4명이서 교육스타트업을 창업했다.

성공한 스타트업은 우리가 일상속에서 만나는 문제를 잘 해결해내는 회사다. 그에게도 꼭 풀고 싶은 문제가 있었다.

“기존의 교육업체들은 학생의 실력을 올려주는 것보다는 공부를 오래하게 만드는 것에 노력하고 있었습니다. 한달공부하면 끝날 것을 두달, 세달씩 하도록 하는 식이었죠. 그래야 매출이 오르니까요. 그래서는 안된다고 생각했습니다.”

그는 자신이 제일 싫어하는 영어시험공부를 단기간에 쉽게 정복할 수 있는 상품을 만들기로 마음먹었다. 영어단기학교, 즉 ‘영단기’였다. 토익 단기 고득점자 1444명을 연구해 그들의 공부습관과 공부법을 녹여냈다. 그리고 2010년 11월에 이 온라인 교육프로그램을 오픈했다. 처음에는 강의의 절반가량을 무료로 열었다. 콘텐츠를 잘 만드니까 고객들이 호응했다. 8개월이 지난후 보니 90%이상의 고객이 유료로 전환했다.

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그 다음으로는 신입사원의 아이디어를 받아들여 ‘공단기’를 내놨다. 당시에는 7,9급 공무원, 경찰소방공무원 시험 등을 준비하는데 노량진에 가서 학원에 다니면서 준비하면 꽤 큰 돈이 들었다. 역시 몇만명의 합격자를 분석해 단기간에 준비해 합격할 수 있는 상품을 내놨다. 인생을 걸고 준비하는 시험인데 이름도 없는 회사의 강의를 듣겠냐는 주위의 우려도 있었지만 좋은 콘텐츠로 승부했다.

 그렇게 시작한 영단기, 공단기가 지금은 ST유니타스 매출의 절반을 차지하는 대표상품이 됐다.

다음은 ST유니타스에서 내가 특히 감탄한 부분이다.

첫번째로 1%만 누리는 고품질 교육의 기회를 기술을 이용해서 99%가 누릴 수 있도록 하겠다는 철학이다. 훌륭한 강사를 확보해서 좋은 콘텐츠를 만드는 것은 물론이며 가격파괴를 통해 싼 값에 이용할 수 있게 했다. 영단기가 도입한 ‘프리패스’가 대표적이다. 매달 3만원대만 내면 1만5천개의 영어강좌를 무제한으로 수강할 수 있다. 윤대표는 “ST유니타스는 교육계의 넷플릭스”라는 말을 듣는다고 소개했다. 월 1만원만 내면 무제한으로 영화를 즐길 수 있는 비즈니스모델로 세계를 석권한 넷플릭스와 비슷하다는 것이다.

두번째로는 초기 성공영역에 머무르지 않고 다양한 분야로 확장해 나가는 전략이다. 윤대표는 “어떤 특정 교육시장에서 제일 비싼 제품이 무엇인가 확인한다. 그리고 그것을 나머지 사람들이 모두 쓸 수 있는 형태로 만들어낸다”고 말했다. 이런 방식으로 ST유니타스는 약 60개분야의 교육분야에 진출했다. 대학입시, 어학에서 출발해 취업, 공무원시험, 교원임용시험, 법무사 등 전문직 자격증시험, 유학시험 심지어는 약대, 의대시험까지 제공하고 있다. 그리고 이제는 직장의 직무교육까지 확대하는 등 어린이부터 성인층까지 평생교육영역까지 도전하고 있다.

세번째는 M&A(인수합병)을 통한 적극적인 확장 전략이다. 대학입시교육을 하는 스카이에듀 인수를 비롯해 유니타스브랜드, MBC 뷰티아카데미, 서점 리브로 등 적극적으로 인수에 나서고 있다. 프린스턴리뷰 인수는 벌써 13번째 인수다. 윤대표는 “대부분은 인재인수”라며 “개인적으로 우리나라에서 분야별로 제일 잘하는 분들을 모시고 싶어서 그렇다”고 말했다.

네번째로는 투명과 평등을 강조하는 스타트업 문화다. 윤대표는 특히 “회사의 모든 정보를 모두 오픈하면 누구나 경영진처럼 행동하고 일할 수 있다고 믿는다”고 말했다. 전직원이 주인의식을 갖고 같이 경영하겠다는 것이다. 그래서 매주 월요일 오전 약 70명이 참여하는 본사 경영진회의인 ST포럼은 1천2백명 전 직원에게 실시간 라이브중계된다. 직원들은 전사경영현황에 대한 내용을 낱낱이 보고 자기의견을 댓글로 적을 수도 있다. 대표부터 일반사원까지 모든 구성원이 똑같은 크기의 책상에 앉아 서로 ‘님’으로 부르며 수평하게 일한다. 대표이사라고 따로 방을 가지고 있지 않다.

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매달 전직원이 낸 아이디어를 복도에 전시하고 상사가 피드백을 주는 문화도 스타트업다웠다.

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무엇보다 고객의 목소리를 직접 대표가 듣고 반영하는 점도 인상적이다. ST유니타스 교육 홈페이지에는 가장 잘보이는 왼쪽에 “대표에게 바란다”라는 버튼이 있다. 여기를 누르면 대표에게 1:1 건의하기 페이지가 나오며 이곳을 통해 누구나 윤성혁대표에게 이메일을 보낼 수 있다. 윤대표는 “사이트가 다운되면 고객들의 항의메일이 바로 빗발치는 바람에 회사에서 제가 제일 먼저 알게 됩니다”라고 말했다. 덕분에 어떤 새로운 영역에 진출할지에 대한 아이디어도 고객들에게 직접 얻는다.

그에게 이제 어떻게 프린스턴리뷰를 통해 미국시장을 공략할 예정인지 물어봤다. “프린스턴리뷰에서 제공하는 고급 입시지도는 시간당 1천5백불을 받는 경우도 있다고 합니다. 미국에서도 역시 고급교육은 비싼 것이죠. 한국에서 했던 것처럼 테크놀로지를 통해서 미국교육시장에서도 가격혁명을 실현하고 싶습니다.”

특히 영단기, 공단기를 운영하면서 쌓은 데이터기술을 적용하겠다고 말했다. “저희는 쌓인 데이터를 통해서 우리 고객인 학생이 시험에 합격할지 떨어질지 타이밍을 당겨서 예측할 수 있습니다. 미국에서도 데이터를 쌓아서 학생들이 어떤 대학에 가는 것이 좋을지 예측해주는 인공지능 가정교사를 만들어보고자 합니다.”

우리는 항상 미국 실리콘밸리의 스타트업모델을 배우고 따라하기 바빴다. 그런데 ST유니타스는 선진교육시장인 한국에서 태어나 자신만의 방법으로 성장한 로켓스타트업이다. 이 토종 스타트업이 과연 스타트업의 본고장인 미국시장을 정복할 수 있을지 관심을 가지고 지켜 볼만하다. 초심을 잃지 않고 ST유니타스가 미국학생들의 문제를 해결줄 수 있다면 성공신화를 글로벌하게 이어나갈 수 있을 것이라고 믿어 의심치 않는다.

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나라경제에 기고한 글입니다. 맨 위 윤성혁대표 사진의 출처는 나라경제입니다.

Written by estima7

2017년 5월 2일 at 10:31 오후