월스트리트저널(WSJ)에는 ‘How I work’이란 흥미로운 동영상 인터뷰 시리즈가 있다. 기업 CEO를 인터뷰하면서 ‘내가 일하는 방식’에 대해서 짧게 답하는 2분정도의 동영상이다. 많은 인터뷰중 2015년 9월에 소개된 사티아 나델라 마이크로소프트 CEO의 인터뷰를 가장 흥미롭게 봤다. 3년반전 인터뷰인데 이 사람은 참 명석하고 느낌이 좋은 사람이란 인상을 받았다.

스티브 발머와 클리퍼스 게임에 가겠느냐, 빌 게이츠와 브릿지게임을 하겠느냐는 짓궂은 질문이 나오기도 한다. (스티브 발머는 2014년 LA의 프로농구팀인 클리퍼스를 인수했다.)

인상깊은 문답은 “How do you run a meeting?”(미팅을 어떻게 진행하나요)라는 질문에 “Listen more, Talk less, be Decisive when the time comes”라고 답한 것이다. 더 많이 듣고, 말은 적게 하고, 필요할 때는 단호하게 결정을 내려줘야 한다는 뜻이다.

또 새로운 직원을 뽑을 때 중요하게 보는 것이 무엇이냐는 질문에 (The one trait I look for in new hires is __) 명민함이 있느냐, 에너지를 만들어내느냐”Do they create clarity , do they create energy.라고 답했다.

짧지만 봐둘만한 내용이다.

또 최근 WSJ와 가진 인터뷰에서 “마이크로소프트의 인수전략은 무엇인가”라는 질문이 나왔다. 사티아 나델라는 CEO가 된 이후 마인크래프트, 링크드인, 깃허브를 인수했다. 그러자 그는 이렇게 답한다.

“핵심은 우리가 인수하는 회사로부터 배울 수 있는가입니다. 어떤 제품철학을 가지고 있는지, 어떤 문화를 가지고 있는지, 제품을 중심으로 어떤 커뮤니티가 형성되어 있는지를 봅니다. 그리고 인수후에도 계속 잘될 수 있는지 확인합니다. 링크드인은 좋은 사례입니다.”

인수한 회사에서 오히려 배우겠다고 말하는 CEO. 이 회사가 잘되는 것은 우연이 아니라고 생각한다.

2014년 2월 4일, 5년전 사티아 나델라가 MS CEO에 취임했을 때 MS의 주가는 36불정도였다. 그때 모두다 MS는 한물간 회사라고 여겼다. 그런데 오늘 보니 106불이다. 거의 3배 올랐다. 시가총액은 900조원이 넘는다.

2013년초쯤 보스턴근교의 파네라브레드에 갔다가 충격을 받은 일이 있다. 오랜만에 가본 그 가게에는 사람이 주문을 받는 계산대가 절반이하로 줄고 그 자리에 아이패드를 이용한 주문시스템이 대신 자리잡고 있었다. 화면위의 음식사진을 눌러 주문하고 신용카드를 긁고 번호표를 받아가면 음식을 테이블로 가져다 준다. 사용은 간편했다.

나는 당시 이것이 기계가 사람을 대체하는 전조가 아닐까 하는 생각을 하며 한겨레에 “태블릿이 고객의 주문을 받을 수 있을까?”라는 칼럼을 썼었다. 나는 당시에 이런 조치가 인건비를 줄이기 위한 것뿐이라고 단순하게 생각했었다.

그런데 오늘 WSJ에서 “어떻게 파네라가 모쉬핏(Mosh Pit)문제를 풀었는가”라는 흥미로운 기사를 읽었다. 모쉬핏은 공연등에서 군중이 무대앞에 몰리는 것을 뜻하는데 주문한 음식을 받으러 사람들이 몰려서 기다리고 있는 것을 말하는 것 같다. 파네라는 이 디지털주문시스템으로 고객이 음식을 기다리는 시간을 평균 8분에서 1분으로 줄였다. 그리고 회사의 실적도 대폭 향상됐다.

파네라브레드는 주로 샌드위치, 샐러드, 수프를 파는 빵집이다. 가격이 적당하고 맛이 좋아서 나도 애용했던 체인이다. 일찍부터 모든 매장에서 성능좋은 무료 wifi가 제공했다. 또 Pick 2라는 메뉴는 샐러드나 샌드위치, 수프 중 2개를 골라서 반반씩 시키면 가격이 7불대로 저렴해서 자주 이용했다.

(위는 Tripadvisor에서 가져온 사진. 내가 제일 좋아하던 조합은 시저샐러드와 감자수프, 그리고 바게트 한 조각.)

문제는 주문하고 기다리는 시간이었다. 많은 미국인 고객들은 점심시간에 가서 차를 주차하고 줄서서 주문하고, 음식을 픽업해서 가지고 나와서 사무실로 돌아가서 먹는다. 어쩔 수 없이 제법 시간이 걸린다. 라이코스에서 일하던 나도 점심에 나가서 파네라음식을 픽업해오는데 아무리 빨라도 30분은 걸렸다. 나는 원래 그러려니 하고 어쩔 수 없다고 생각했었는데 파네라의 CEO 로날드 쉐이크는 이 문제를 풀기 위해서 정말 깊이 고민했던 것 같다.

WSJ기사에 따르면 쉐이크 CEO는 이 문제를 깊이 인식하고 디지털기술로 풀고자 했다. 그리고 2012년 매사추세츠주의 파네라매장에 처음 타블렛주문시스템을 시범 설치했다. 그리고 그는 그냥 회장실에 앉아있지 않았다. 타블렛주문시스템을 설치한 파네라매장에 일주일에 100시간씩 나가서 무엇이 문제인지 주시했다는 것이다. 그가 찾아낸 것은 크게 한두가지를 고치는 것이 아니었다. 대신 수백가지의 작은 것들(hundreds of little things)를 찾아내 조정했다. 고객이 사용하는 주문대의 타블렛 UI나 주문을 받아 처리하는 직원들이 보는 키친디스플레이시스템 등의 미세하게 불편한 점을 찾아내 고친 것이다.

이렇게 한 결과 파네라매장의 디지털주문은 지금 전체주문의 26%까지 올랐다. 또 디지털주문시스템 덕분에 효율적으로 배달서비스를 시작할 수 있게 됐다. 지금은 전체매장의 24%에서 배달주문이 되고 연말까지  미국전체 파네라매장의 40%까지 배달주문이 가능해진다. 3불의 배달비를 내면 5불이상주문부터 배달해준다는데 내가 미국에 있었다면 매일처럼 이용했을 것 같다.

이런 혁신 덕분에 올해 1분기 미국 패스트푸드체인의 매출이 2.2% 줄어든 가운데 파네라는 오히려 5.5% 매출이 증가했다.

하지만 이런 성공은 하루 아침에 이뤄진 것이 아니다. 내가 처음 파네라의 타블렛주문시스템을 본 2013년부터 이후 3년동안 매년 1천억원이상의 디지털 투자가 이뤄졌다. 그 기간동안 이익은 제자리였고 비용을 줄여서 이익을 늘리라는 투자자들의 압력도 거셌다. 하지만 이를 이겨낸 파네라는 2016년 1분기부터 경쟁사를 따돌리고 큰 실적 호조를 보이기 시작했다.

이런 실적이 뒷받침되자 주가도 계속 오르기 시작했고 올해 4월에는 유럽의 JAB홀딩스가 20%의 프리미엄을 지불하고 약 8조원에 파네라브레드를 인수했다. 일종의 스타트업 엑싯 같은 일이 벌어진 것이다.

파네라의 이런 성공을 보며 대기업의 혁신 과정도 스타트업의 그것과 크게 다르지 않다는 생각을 했다.

1. 고객의 문제를 인식하고 기술혁신으로 고치려는 창업자 : 일주일에 100시간씩 매장에 나가서 고객을 관찰한 파네라 CEO 로널드 쉐이크.
2. 디테일이 강한 실행력 : hundreds of little things를 찾아내서 고치는 실행력.
3. 인내력을 가지고 장기 투자 : 매년 1천억원정도의 비용을 디지털 업그레이드에 투자. 3년간 당장 눈에 보이는 실적개선이 없었음에도 끈기 있게 진행.

결국 모든 것은 리더의 비전과 실행력에 달렸다는 생각을 파네라를 보면서 했다.

가끔 내가 만나는 대기업중에 “사장님이 직원들이 스타트업처럼 일하도록 교육시켜달라고 하십니다”라는 얘기를 듣는다. 자사 직원들이 대기업에 다닌다고 안주하지 말고 스타트업 직원들처럼 밤낮없이 열심히 일하도록 만들어달라는 주문이다. 이런 얘기를 들을 때마다 어처구니가 없다. 나는 “리더부터 스타트업처럼 문화를 수평적으로 바꾸고, 고객의 목소리를 직접 듣고, 직접 나서서 혁신하는 방식으로 솔선수범하셔야 됩니다”라고 조언한다. Lead by example이다.

무엇보다 파네라의 쉐이크 CEO처럼 만족하지 않고 끊임없이 노력해야 한다. 남부러울 것 없는 큰 회사를 만들었다고 회장실에 숨어있으면 안된다. 고객의 불편한 점을 개선하기 위해 현장에 가서 살펴보고, 고객과 직원들과 대화하고, 끊임없이 작은 개선을 위해 노력하는 열정이 있어야 한다.

마지막으로 타블렛이 인간의 일자리를 빼앗아가지 않을까 걱정했는데 찾아보니 파네라브레드의 고용인원수는 2013년부터 2016년까지 4만명에서 5만명으로 1만명 늘어났다. WSJ에 따르면 파네라는 음식배달 기사를 올해 1만명 더 늘릴 계획이라고 한다. 물론 좋은 일자리는 아닐지 모르지만 어쨌든 당장 고용의 감소는 없어서 다행이다.

글 출처 : http://www.tickld.com/x/american-management-explained-this-guy-nails-it

일본회사와 미국회사가 로렌스강에서 카누경기를 갖기로 했다. 양팀은 경기를 앞두고 최고의 실력을 발휘하기 위해서 길고 고된 훈련을 했다.

경기당일 일본팀은 미국을 1마일(1.6km)차이로 이겼다. 크게 실망하고 사기가 떨어진 미국팀은 이런 참패를 당한 이유를 조사하기로 했다.

고위경영진으로 구성된 매니지먼트팀이 만들어져 참패원인을 조사하고 적절한 대책을 권고하기로 했다. 그들이 내린 결론은 일본팀은 8명이 노를 젓고 1명이 타수(steering-키를 조정하는 선수)를 맡은데 반해 미국팀은 8명이 타수를 맡고 1명만 노를 저었다는 것이었다. 그래서 미국팀 경영진은 컨설팅회사를 고용해서 거액을 지불하고 그들의 추가의견(second opinion)을 들어보기로 했다.

컨설팅회사는 미국팀이 너무 많은 사람이 타수(steering)를 맡고 있고, 노를 젓는 사람(rowing)은 충분하지 않다는 조언을 했다.

이후 일본팀에게 또 패배당하지 않기 위해서 미국팀의 구조는 완전히 재조정됐다. 4명의 타수 관리자(steering supervisors), 3명의 지역 타수 감독관(area steering superintendents) 그리고 1명의 보조감독 타수매니저(assistant superintendent steering manager)의 구조로 바뀌었다. 그들은 또 새로운 성과평가시스템을 도입해 1명의 노를 젓는 선수가 열심히 하면 그에 상응하는 더 많은 보상(incentive)를 받을 수 있도록 했다.

이 시스템은 ‘조정팀품질제일프로그램(Rowing Team Quality First Program)’으로 명명됐다. 그리고 수차례의 미팅과 저녁식사가 있었으며 공짜펜이 노를 젓는 선수에게 주어졌다. 새로운 노(paddles)와 카누, 기타 장비를 구입하는 것, 그리고 연습하는 만큼 추가 휴가를 주고 보너스를 지급하는 것에 대한 대한 논의가 있었다.

그 다음해에 열린 경기에서 일본팀은 미국팀을 2마일(3.2km)차로 이겨버렸다. 모욕적인 패배를 당한 미국팀의 경영진은 노를 젓는 선수를 성과가 나쁘다는 이유로 해고했다. 새로운 카누의 개발을 중단했으며 노(paddles)를 팔았다. 그리고 새로운 장비에 대한 투자를 중단했다. 이렇게 해서 남은 돈은 고위경영진에게 보너스로서 지급됐다. 그리고 내년의 조정경기팀은 인도에 아웃소싱하기로 결정했다.

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사진출처 : https://olympicrowing.wordpress.com/

위는 예전에 미국 인터넷에서 화제가 된 패러디글이다. 워낙 재미있어서 번역해봤다. 누가 썼는지는 모르지만 컨설팅회사에 의존하고, 지나친 구조조정을 일삼고, 자신들의 보너스는 어떤 경우에도 두둑히 챙겨가는 미국회사의 고위경영자들을 놀리려고 쓴 글 같다. 미국회사들이 경영하는 방법에 대해 정곡을 찌른 부분이 있다.

하지만 그냥 웃고 넘어갈 내용은 또 아니라고 생각한다. 사실 여기에는 미국회사가 잘 나가고 세계최고의 경쟁력을 갖고 있는 비밀이 숨어있기 때문이다.

윗글에서 현실과 다른 부분이라고 하면 실제 현장에서는 노를 젓는 사람들을 늘리고 타수를 적정하게 배분하는 방법으로 변경이 이뤄질 것이란 점이다. 그리고 그에 맞게 성공에 기여한 만큼 적정하게 보상체계가 마련될 것이다. 이기기 위해서라면 미국인이 아니더라고 국적을 가리지 않고 훌륭한 선수를 스카우트해올 것이다. 최고의 결과를 낼 수 있는 좋은 카누와 노 등을 연구해서 구입할 것이다.

그저 성실하게만 게임에 임하는 일본팀은 결국 이런 체계적인 방법으로 경기력을 향상시키는 미국팀에게 추월당하고 말 것이다.

올림픽만 봐도 그렇다. 무능하고 탐욕스러운 지도부가 미국팀을 이끈다면 지리멸렬할텐데 실제로는 항상 금은동메달을 무더기로 가져가면서 압도적인 1위를 유지하고 있다.

그러면 한국팀은 어떨까? 그냥 상상해봤는데 팀단장으로 낙하산인사가 떨어진다. 그 사람은 조정에 대해서는 전혀 모르는 문외한이다. 그리고 1~2년마다 새로운 낙하산이 오면서 단장이 바뀐다. 타수로 무능력한 사람들이 청탁으로 들어온다. 비싼 장비를 구입했다가 회사감사실의 감사를 받고 문제가 된다. 제일 고생하고 공헌도가 큰 선수들에게 인센티브는 쥐꼬리만큼만 주고 김치찌개 회식만 가진다. 그래도 뛰어난 재질을 가지고 노력하는 현장선수들 덕분에 대회에서 중간이나 상위권은 유지한다. 그래서 시간이 지나도 아무 것도 안바뀐다.

대충 이런 상황이지 않을까? 내가 너무 비관적으로 세상을 보는지도 모르겠다.

며칠전 프라이머데모데이에 갔다가 우아한 형제들(배달의 민족) 김봉진대표의 강연을 들었다. 그의 창업스토리부터 회사의 기업문화, 경영철학까지 망라되서 펼쳐지는 매력적인 이야기를 듣다가 귀에 들어오는 부분이 있어서 가볍게 메모해서 트위터와 페이스북에 공유했다. (참고: 김봉진 대표, ‘푸드테크’는 배달의민족이 만들었다-플래텀)

“사람은 변하지 않는다. 불행한 사람을 뽑아서 행복하게 만들기는 어렵다. 처음부터 행복해 하는 사람을 뽑는 것이 맞다. 이것을 피눈물 흘리며 배웠다.”

공감이 되었기 때문에 공유한 것이긴 했지만 이렇게 많은 이들의 공명을 일으킬지는 몰랐다. 이 짧은 글을 보고 김대표를 비난하는 코맨트도 있었는데 오해는 하지 말았으면 한다. 자신과 맞지 않는 사람을 회사에서 내보내겠다는 뜻이 아니라 회사문화에 맞지 않는 사람은 처음부터 받지 않는 것이 좋다는 뜻으로 나는 해석했다. 나도 조직을 운영하면서 비슷한 경험을 여러번 했기 때문에 공감한다. 사람은 (쉽게) 변하지 않는다.

또 하나 인상적인 것은 회사에 붙여져 있다는 포스터를 담은 이 슬라이드다. 이미 SNS에서 크게 회자된 내용인데 나는 처음 봤다. 내용은 아래와 같다. (출처 비주얼다이브)

1. 9시 1분은 9시가 아니다. (우리는 규율 위에 세운 자율적인 문화를 지향합니다.)
2. 업무는 수직적, 인간적인 관계는 수평적. (조직적이면서도 자유로운 수직과 수평의 밸런스를 유지한다.)
3. 간단한 보고는 상급자가 하급자 자리로 가서 이야기 나눈다.
4. 잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다.(!@#@#!#@#!@#!@!$$##!!!@@$@$$)
5. 개발자가 개발만 잘하고, 디자이너가 디자인만 잘하면 회사는 망한다.
6. 휴가 가거나 퇴근시 눈치 주는 농담을 하지 않는다. (작은 농담이나 말장난이 꼰대의 시작입니다. 생리휴가 장기휴가 칼퇴 등)
7. 팩트에 기반한 보고만 한다. (본 것을 본대로 보고하고, 들은 것을 들은대로 보고하자. 본 것과 들은 것을 구분해 보고하고, 보지 않고 듣지 않은 것은 절대 이야기하지 말자 -이순신)
8. 일을 시작할 때는 “목적, 기간, 예상산출물, 예상결과, 공유 대상자”를 생각한다.
9. 나는 일의 마지막이 아닌 중간에 있다. (이 일로 인해 미칠 영향을 미리 고려해봅니다. “개발, 법무, 재무, 데이터사이언스, CS, 영업부서 등”)
10. 책임은 실행한 사람이 아닌 결정한 사람이 진다. (결정을 내린 사람은 실무자가 최고의 성과를 낼 수 있도록 도와야 합니다.)
11. 솔루션 없는 불만만 갖게 되는 때가 회사를 떠날 때다. (이끌거나 따르거나 떠나거나~~~ 어쩌라고~~~)

얼마나 실질적인 기업문화인가! 자유를 허용하면서도 규율을 지키는 것이 중요하다는 김봉진대표의 철학이 담겨있는 것 같다. 어떻게 하면 구성원들의 만족도를 높이면서도 일을 잘 할 수 있을까 고민한 내용이 적혀 있는 것 같다.

이런 메시지를 구성원들에게 전하는데 있어 항상 유머러스하게 전달한다는 것이 우아한 형제들의 멋진 점이다.

맨 마지막에는 책 추천을 잊지 않는다. 항상 독서를 하는 경영자답다.

얼마전 공유했던 우유 배달로 독거노인 안부 확인 기사도 반응이 뜨거웠다. 행정자치부의 서주현과장은 아래와 같은 멘션을 보내오기도 했다.

1년여전 우아한 형제들 사무실을 방문했을때 찍어두었던 포스터 사진이다. 이런 좋은 일을 기획하고 꾸준히 실천하고 있다는 것을 알 수 있다.

김봉진대표는 항상 고민하고 생각하고 공부하는 경영자다. 그의 이런 노력과 독특한 스타일이 회사안 곳곳에 투영되어 있다. 우아한 형제들이 아무쪼록 잘 성장해서 이런 멋진 기업문화를 한국의 기업계에 널리 퍼뜨리고 좋은 영향을 주었으면 좋겠다. #가볍게메모

캐럿글로벌 노상충대표가 쓴 ‘당근농장 이야기‘를 읽었다. 캐럿글로벌은 ‘당근영어‘라는 브랜드로 기업들을 위한 전화영어교육서비스를 제공하는 회사로 알고 있었다. 그런데 이 책을 읽으면서 보니 지금은 그 이상으로 고객들의 글로벌역량강화를 위한 컨설팅과 교육서비스를 제공하는 연매출 200억원규모의 회사로 성장해있었다. 이 책은 지난 2000년 캐럿글로벌을 창업해 14년간 끌어오면서 경영자로서 노대표가 ‘사람과 조직’에 대해서 깊이 고민한 내용을 담고 있다. 성공철학이라기보다는 어떻게 하면 직원들의 역량을 키우면서 회사도 같이 성장할 수 있을까를 끊임없이 고민하는 한 진솔한 경영자의 이야기다. 8년쯤전에 노대표를 만나볼 기회가 있었지만 그때는 이런 깊은 생각을 가지고 있는 분인지 몰랐었다. 책 내용중에서 다음 부분에 특히 공감했다.

손가락으로 꼽을 만큼 직원 수가 적었을 때도 사직을 고민하거나 일에 대한 열정이 보이지 않는 직원과 면담을 할 때 내가 단호하게 했던 말이 있다. 다음 두 가지에 해당하면 당장 회사를 그만두는 게 좋겠다고 말이다.

첫째, 회사에서 더 배울 것이 없다는 생각이 들면 당장 회사를 그만둬야 한다. 그런 회사를 다니다간 큰일 난다. 하루하루가 개인의 인생에 마이너스가 되고, 인생을 낭비하는 일이기 때문이다.
둘째, 일을 통해서 성장할 생각이 없다면 내일부터 나오지 마라. 이런 생각을 가진 사람은 고객과 동료들 그리고 회사에 큰 손해를 끼치게 된다. 성장할 생각이 없는 사람은 스스로를 조직의 부속품처럼 한계 짓고, 기계적으로 일을 처리할 것이다. 의욕이나 열정이 없는 사람은 주변 사람들까지 기운 빠지게 한다.

단순히 ‘돈을 벌기 위해서’, 즉 생계수단으로서 회사를 다니는 사람들이 있다. 노대표의 생각처럼 나도 이것은 불행한 일이라고 생각한다. 나의 경우는 지금까지의 직장생활을 “항상 새로운 것을 배우고 경험하는데 돈까지 받는다”는 생각으로 다녔다. 이게 왠 횡재인가 하는 생각을 할때도 있었다. (미국에서 일할 때는 돈받으면서 영어공부를 하는 느낌도 있었다.) 지금도 마찬가지다.

이 좋은 책을 누가 소개하지 않았을까 검색해봤더니 내가 신뢰하는 최고의 북리뷰어중 하나인 조선비즈 전병근기자가 이미 만나서 인터뷰하고 기사까지 써놓았다. (주목해서 발췌해 소개한 부분까지 나와 똑같아서 놀랐다. 역시~) 좋은 서평과 인터뷰기사다. 일독을 권한다.

[서평] 당근농장 이야기 ,  [저자인터뷰] 당근농장이야기의 노상충대표-조선비즈북클럽

내가 맡고 있는 조직을 어떻게 하면 건강하게 성장시킬 수 있을지에 대해 고민하는 경영자라면 꼭 읽어볼만한 책이다. (그다지 길지 않고 쉽게 쓰여 있어 가볍게 읽을 수 있다.)

일주일전에 썼던 ‘블랙베리의 몰락-업데이트‘라는 글에서 아래와 같이 끝을 맺었었다. (1만회이상의 조회수를 올린 인기포스팅이었다.)

개인적으로 블랙베리가 이런 운명을 맞게 된 것은 전적으로 짐 발실리, 마이크 라자리디스 두 창업자 겸 CEO의 탓이라고 생각한다. 그들이 아이폰이 등장했을 때 그 향후 파괴력을 이해하고 빨리 대응만 했어도 이런 비극적인 결말은 맞지 않았을지도 모른다. 50%의 마켓쉐어에 도취해서 잘난척하며 오만을 떨고 있는 동안 그들은 기둥뿌리가 썩고 있는지도 몰랐다. 나중에 정신을 차리고 뭔가 바꿔보려고 안간힘을 썼지만 이미 버스는 한참전에 지나간 뒤였다. 기업을 이끌어가는 선장, CEO의 역할이 너무너무 중요한 이유다.

이 두 창업자는 블랙베리의 몰락과 함께 세계 언론과 월스트리트의 비판과 조롱에 시달렸다. 그래서 나도 위처럼 그들의 책임이 크다고 비판적으로 썼던 것이다.

9월28일자 더 글로브앤메일 1면. 왼쪽부터 블랙베리 공동창업자인 짐 발실리와 마이크 라자리디스 그리고 현 CEO인 토스텐 하인즈. 발실리는 비즈니스부문, 라자리디스는 제품개발부문을 맡아왔다.

그런데 오늘 캐나다 최대 일간지인 더 글로브앤메일의 심층 취재기사 “블랙베리몰락의 내막: 스마트폰의 발명자가 어떻게 변화에 대한 적응에 실패했나”(Inside the fall of BlackBerry: How the smartphone inventor failed to adapt)라는 기사를 읽고 생각이 조금 바뀌었다. (이 기사는 20여명의 블랙베리 내부인들을 인터뷰해서 쓰여진 것으로 아이폰의 등장이후 블랙베리의 중역진과 이사회에서 어떤 일이 벌어졌었는지를 생생하게 보여준다. 아주 재미있다.)

두 창업자들이 꼭 오만을 떨면서 아이폰의 위협을 무시한 것은 아니라는 사실을 알게 됐다. 그들은 나름대로 대처하려고 했지만 그 당시까지의 성공을 이뤄낸 블랙베리의 문화와 경영의사구조가 오히려 방해가 됐던 것이다. 바꿔 말하면 블랙베리라는 주로 기업고객을 대상으로 하며 오래된 소프트웨어플렛홈을 가진 제품이 아이폰이라는 파괴적인 혁신제품의 등장으로 인해 급변하는 시장환경에 대처하기 어려웠다는 것이다. 그리고 두명의 창업자와 새로운 CEO로 분권화된 내부 의사결정구조가 혼란을 가중시키며 중요한 전략적 판단실수를 여러차례 가져왔다. 공동창업자간에도 의견이 대립했으며, 나중에는 새로운 CEO인 하인스의 반대에 두 공동창업자들은 좌절하게 된다. 스티브 잡스 같은 통찰력 넘치는 강력한 단일리더의 존재가 아쉬운 부분이다.

기사에서 인상적으로 읽은 몇개 부분을 소개한다.

2007년 초 발표된 아이폰을 처음 접한 라자리디스(제품 개발부분을 담당한 창업자)의 이야기다.

2007년초 마이크 라자리디스는 러닝머신에서 운동하면서 TV를 보다가 처음으로 애플 아이폰을 접하게 되었다. 아이폰에 대해서 그는 이해가 되지 않는 부분이 몇가지 있었다. 그래서 그해 여름, (아이폰이 출시되고 나서) 그는 아이폰을 분해해서 내부를 들여다보고 충격을 받았다. “이것은 마치 애플이 맥컴퓨터를 휴대폰안에 구겨넣은 것 같잖아(It was like Apple had stuffed a Mac computer into a cellphone)”라고 그는 생각했다.

고교때부터 직접 오실로스코프와 컴퓨터를 만들었던 라자리디스에게 있어서 아이폰은 모든 게임의 규칙을 부수는 물건이었다. OS만 메모리에서 7백메가를 차지했고 프로세서가 2개 들어있었다. 반면 블랙베리는 프로세서 한개 위에서 돌아가며 겨우 32메가만 차지했다. 블랙베리와는 달리 아이폰은 인터넷이 제대로 돌아가는 브라우저를 가지고 있었다. 그 말은 아이폰이 AT&T 같은 이통사의 망을 교통체증상태로 빠뜨릴 것이란 얘기였다. 그런 일은 이통사가 허용하지 않던 것이었다. 반면 RIM(블랙베리)은 데이터사용량을 제한하는 원시적인 수준의 브라우저를 제공하고 있었다.

“”난 도대체 애플은 어떻게 AT&T가 이것을 허용하게 한 것이지?”라고 반문했습니다. “이것은 네트웍을 다운시킬텐데..” 그리고 실제로 나중에는 그런 일이 일어났습니다.”

공개적으로 라자리디스와 바실리는 아이폰의 부족한 배터리수명, 약한 보안성, 부족한 이메일기능 등을 조롱했다. 덕분에 나중에 그들은 거만하며 세상이 어떻게 변하고 있는지 보지 못하는 사람들이라는 평을 받았다. 라자리디스는 “그건 마케팅입니다. 상대방의 약점에 대비해서 우리의 장점을 부각시켜야 하는 것입니다”라고 그렇게 말했던 이유를 설명했다.

내부적으로는 그는 아주 다른 메시지를 전파했다. “만약 아이폰이 성공한다면, 우리는 노키아가 아니라 맥과 경쟁하게 되는 겁니다” 그는 자신의 부하들에게 이렇게 말했었다고 회상했다.

아이폰의 가능성은 일찍 인지했지만 블랙베리를 쉽게 변화시킬 수는 없었다. 자바에 기반한 레거시OS소프트웨어에 기반하며 기업고객들을 상대하는데 특화된 블랙베리와 그에 맞게 형성된 내부 조직문화를 쉽게 바꿀 수 없었다는 점이다.

버라이존의 요청으로 만들게 된 블랙베리 스톰.

그래서 첫번째 기회를 날려버렸다. 아이폰이 등장한지 얼마 안돼 아이폰을 독점하고 있었던 AT&T에 대항하기 위해 버라이존은 블랙베리에 터치스크린 아이폰킬러를 만들어줄 것을 의뢰했다. 블랙베리는 ‘스톰’이라는 제품을 만들었지만 기대에 못미쳤다. 사용하기 어렵고 복잡한데다 버그가 많아서 반품이 늘어났다. 버라이존은 할 수 없이 구글과 모토로라에 의뢰해 안드로이드폰 ‘드로이드’를 내놓는다. 이때 블랙베리는 큰 기회를 날려버렸다고 할 수 있다. 드로이드를 계기로 안드로이드진영은 급성장하면서 점점 블랙베리의 마켓쉐어를 빼앗아간다.

또 흥미있는 부분은 실패로 돌아간 짐 발실리의 SMS 2.0계획이다.

BBM의 로고

2011년 마케팅부분을 담당한 공동창업자중 한명인 짐 바실리는 블랙베리의 최대강점중 하나인 인스턴트메시징소프트웨어인 BBM을 다른 기기까지 개방하는 것을 구상한다. BBM은 사실 왓츠앱, 카카오톡, 라인 같은 모바일메신저앱의 원형 같은 제품이다. 사용하기 편하고 안정성과 보안성도 높아서 블랙베리의 킬러앱이라고 할 만했다. 게다가 유료였다. 블랙베리는 당시 분기당 거의 9천억원상당의 매출을 BBM에서 올리고 있었고 마진은 90%에 달했다.

발실리는 인스턴트메시징플렛홈의 미래성장가능성을 높이 평가했다. 그는 이것이 모바일시대의 킬러앱이 될 것이며 이 카테고리에서 구글이나 페이스북사이즈의 회사가 나올 수 있다고 여겼다. 그는 유료였던 BBM을 이통사와 제휴해서 무료로 풀고 수익을 이통사와 나누는 SMS 2.0을 만드는 것을 꿈꿨다. 이통사와의 협상을 통해서 일부 회사의 동의도 얻어냈다.

하지는 2012년초 그는 그 계획을 접을 수 밖에 없었다. 회사내에서는 그 엄청난 수익을 포기하기 어렵다는 생각을 하는 중역이 많았고 또 서비스보다는 하드웨어개발에 집중해야 한다는 새 CEO 하인스와 공동창업자인 라자리디스의 반대에 이 계획은 이사회에서 좌초되어 버렸다. 화가 난 발실리는 이후 모든 직위에서 사임하고 블랙베리를 떠났다. 심지어는 가지고 있던 주식도 다 팔아버렸다. (블랙베리는 2013년 후반인 이제야 BBM을 안드로이드와 iOS버전으로 내놓았다. 하지만 이미 모바일메신저시장은 경쟁사들에게 다 선점된 상황이며 지금 내놓은 앱도 불안정한 서비스로 홍역을 앓고 있다.) 지난 2년간 왓츠앱, 카카오톡, 라인, 위챗의 눈부신 성장을 고려해보면 당시 그의 생각은 옳았다.

블랙베리 Z10. 제품은 괜찮았지만 “너무 늦었다”는 지적이 많았다.

그런데 그 다음에는 다른 공동 창업자인 라자리디스가 좌절할 차례였다. 지난해 그는 완전한 터치스크린폰인 블랙베리Z10의 개발에 반대했다. 그 이유는 블랙베리유저들은 물리적 쿼티 키보드가 달린 기기를 선호한다는 것이었다. 그는 최소한 물리적 키보드가 있는 제품을 터치스크린 버전과 같이 내놔야 한다는 입장이었다. 하지만 새로 CEO가 된 하인스와 그의 중역들은 라자리디스의 말을 듣지 않고 Z10의 개발을 강행했다. 그리고 올초에 발매된 Z10의 결과는 최악이었다. 블랙베리의 기존 사용자들은 아직 물리적 키보드가 있는 신제품을 원했다. 터치스크린을 선호하는 사람들은 이미 아이폰과 안드로이드에 만족하고 있었다. 기존 블랙베리와는 다른 새로운 터치스크린 OS로 업그레이드하면서 많은 아기자기한 블랙베리의 장점도 사라졌다. 지난 분기 블랙베리는 Z10 때문에 거의 1조원의 손실을 봤다.

크게 보면 두 창업자의 판단은 옳았다. 하지만 실행과정은 험난했다. 시장상황은 너무나 빨리 변했다. 쌍두마차로 사이좋게 이끌어가던 경영은 위기상황에서 걸림돌이 됐고 결국 새 CEO까지 가세하면서 돌이킬 수 없는 전략적 오판을 내리게 됐다.

경영이란게 어렵긴 하지만 IT업계의 변화도 너무 빠르다. 무서울 정도다. 블랙베리의 두 창업자들을 너무 혹독하게 비판한 것 같아서 미안한 마음에 글로브앤메일의 기사 내용을 소개해 봤다.

링크드인 CEO 제프 위너가 링크드인에 쓴 글 “The Importance of Scheduling Nothing”이 내게 워낙 와닿아서 전문을 번역해 봤다. 이 글을 처음 읽은 것은 지난 4월초였는데 그 내용을 명심하기 위해서 번역해두려다가 게을러서 지금까지 미루고 있었다. 그런데 지난 주말의 조선일보 위클리비즈에서 놀랍게도 이 글을 번역해 게재했다. 하지만 남의 번역을 그대로 가져다 쓰기 뭐해서 내가 다시 번역해 보았다.

내가 2009년에 라이코스CEO로 갈때 잘 아는 미국인CEO에게 개인적인 조언을 구한 일이 있었다. 그런데 그 분의 말씀중 인상적으로 기억에 남았던 것이 “일주일에 반나절정도는 반드시 홀로 생각하는 시간을 가져라”라는 것이었다. CEO가 정신없이 일주일내내 미팅을 하고 일만해서는 회사의 방향을 깊이 있게 생각할 시간이 없다는 것이다. 그 분은 일부러 일주일에 하루는 홀로 집에서 일하면서 (독신) 밀린 일을 따라잡고 전략적으로 따라잡는 시간을 가지신다고 했다. 그리고 그 조언은 정말 값진 것이었다. 원래 나는 CEO나 임원은 항상 바빠야 제대로 일을 하는 것이란 생각을 갖고 있었다. 바쁘지 않을 때면 그런 내가 창피했다. 그런데 이 조언을 계기로 생각을 고쳐먹게 됐다. (사실 보스턴에서는 한국에서처럼 그렇게 바쁠 이유도 없었다.)

제프 위너의 글은 내 멘토이신 CEO분의 조언과 일맥상통한다. 다음은 어설픈 내 번역.

The Importance of Scheduling Nothing

If you were to see my calendar, you’d probably notice a host of time slots greyed out but with no indication of what’s going on. There is no problem with my Outlook or printer. The grey sections reflect “buffers,” or time periods I’ve purposely kept clear of meetings.

만약 누군가 내 일정표를 본다면 아무런 내용없이 회색으로 칠해진 부분들을 볼 수 있을 것이다. 이것은 아웃룩이나 프린터의 에러가 아니다. 이렇게 회색으로 칠해진 부분은 “버퍼(buffer)”다. 일부러 미팅을 잡지 않기 위해 만들어 둔 시간들이다.

In aggregate, I schedule between 90 minutes and two hours of these buffers every day (broken down into 30- to 90-minute blocks). It’s a system I developed over the last several years in response to a schedule that was becoming so jammed with back-to-back meetings that I had little time left to process what was going on around me or just think.

나는 매일 도합해서 90분에서 2시간정도의 이런 버퍼를 30분에서 90분 단위로 쪼개서 만들어 놓는다. 이것은 내가 지난 몇년간 만들어낸 시스템이다. 갈수록 내 일정을 꽉 채우는 미팅들로부터 빠져나와 내 주변 일을 처리하기도 하고 그저 단순히 생각을 할 시간을 벌기 위해서 만든 것이다.

At first, these buffers felt like indulgences. I could have been using the time to catch up on meetings I had pushed out or said “no” to. But over time I realized not only were these breaks important, they were absolutely necessary in order for me to do my job.

어찌보면 이런 버퍼를 두는 것은 자신을 너그럽게 대하는 것처럼 보이기도 한다. 스케줄을 헐겁게 만들기 보다는  이런 시간을 활용해 연기했거나 거부했던 미팅을 따라잡는데 사용할 수도 있기 때문이다. 하지만 시간이 지날수록 나는 이런 여유시간이 내게 있어 중요할 뿐만 아니라 나의 일을 완수하는데 있어서도 절대적으로 필요하다는 것을 깨달았다. 다음은 그 이유다.

Here’s why:

As an organization scales, the role of its leadership needs to evolve and scale along with it. I’ve seen this evolution take place along at least two continuum: from problem solving to coaching and from tactical execution to thinking strategically. What both of these transitions require is time, and lots of it. Endlessly scheduling meeting on top of meeting and your time to get these things right evaporates.

조직이 커져갈수록 리더십의 역할도 같이 진화하면서 커져가야 할 필요가 있다. 나는 이런 리더십의 진화가 두가지 영역에서 진행된다고 생각한다. 하나는 문제해결(problem solving)에서 코칭(coaching)으로, 또 하나는 전술적 실행(tactical execution)에서 전략적 사고(thinking strategically)로 진화해가는 것이다. 이런 두가지 전환을 제대로 만들기 위해서 필요한 것은 시간이다. 그것도 아주 많이 필요하다. 끝도 없이 미팅을 거듭하다보면 정작 이런 일을 제대로 할 당신의 시간은 사라져 버린다.

Take coaching, for example. It’s often quicker for senior leaders to solve people’s problems for them. You’ve amassed years of experience solving the issues being brought to you. But doing so provides short-term relief at a longer time cost. As the organization gets larger, so too will the frequency of those issues, yet there remains only one of you. Unless you can coach others to address challenges directly, you will quickly find yourself in a position where that’s all you’re doing (adding even more meetings to your day). That’s no way to run a team or a company.

코칭을 예로 들어보자. 보통 회사에서 발생하는 문제를 해결하는데 있어서는 경험있는 중견리더들이 더 빨리 처리하기 마련이다. 리더들은 당면하는 문제를 해결하는데 있어서 다년간의 경험을 가지고 있기 때문이다. 하지만 그렇게 단기적인 해결책을 제공하는 것은 장기적으로는 조직에 더 많은 시간을 소모하게 한다. 조직이 커지면 그런 문제도 더 많이 증가하게 되는데 결국 그것을 해결할 수 있는 사람은 리더 한사람이기 때문이다. 만약 그런 문제들을 부하들이 직접 처리할 수 있도록 잘 가르치지 못한다면 결국에는 당신 자신이 혼자서 (더 많은 미팅에 참석하면서) 하루종일 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다. 이것은 결코 팀이나 회사를 제대로 운영하는 방법이 아니다.

Learning what makes people tick — their unique perspectives, fears, motivations, team dynamics, etc. — and properly coaching them to the point that they can not only solve the issue on their own the next time around, but successfully coach their own team takes far more time than telling them what to do. The only way to sustainably make that investment in people is by not jumping from one meeting to the next but rather carving out the time to properly coach those who stand to benefit from it the most. Equally if not more importantly is taking time in between those meetings to recharge. I want to ensure I’m at my best when coaching the next person who needs it.

사람들을 움직이는 각자의 독특한 시각, 그들이 무서워하는 것, 동기를 부여하는 것, 팀 역학관계 등을 배우고 사람들이 문제해결뿐만 아니라 자신들의 팀을 성공적으로 코치할 수 있도록 가르치고 이끄는 것은 그들에게 단순히 뭘 하라고 지시하는 것보다 휠씬 많은 시간이 들어간다. 사람에게 제대로 투자하는 유일한 방법은 끊임없이 회의를 갖는 것보다 가르치면 효과가 있을 사람을 제대로 코치하기 위한 시간을 따로 할당하는 것이다. 그에 못지 않게 또 중요한 것은 미팅중간에 재충전을 위한 시간을 갖는 것이다. 다음에 코치해줄 사람을 위해서 컨디션을 조절하는 것이 중요하다.

The same can be said of the transition from tactical execution to thinking strategically. There will always be a need to get things done and knock another To Do item off the list. However, as the company grows larger, as the breadth and depth of your initiatives expand — and as the competitive and technological landscape continues to shift at an accelerating rate — you will require more time than ever before to just think: Think about what the company will look like in three to five years; think about the best way to improve an already popular product or address an unmet customer need; think about how you can widen a competitive advantage or close a competitive gap, etc.

전술적 실행에서 전략적 사고에의 전환도 똑같다고 할 수 있다. 당장 해치워야 할 일은 언제나 많고 To-do list는 계속 가득차 있다. 하지만 회사가 성장하면서, 당신이 주도해야 할 일의 폭과 깊이가 확대되면서, 그리고 회사를 둘러싼 경쟁적, 기술적 상황이 점점 더 빠르게 변화하면서, 리더는 단순히 ‘생각’할 시간이 더욱 더 필요하다. 회사가 3~5년뒤에는 어떻게 되어 있을지 생각해야 한다. 지금 이미 인기있는 상품을 어떻게 개선해야 하는지, 고객의 니즈를 어떻게 맞춰주어야 하는지에 대해서 좋은 방법을 궁리해야 한다. 어떻게 경쟁적 우위를 더 넓혀갈 수 있는지, 아니면 경쟁자와의 격차를 줄여갈 수 있는지에 대해서 생각해야 한다.

That thinking, if done properly, requires uninterrupted focus; thoroughly developing and questioning assumptions; synthesizing all of the data, information and knowledge that’s incessantly coming your way; connecting dots, bouncing ideas off of trusted colleagues; and iterating through multiple scenarios. In other words, it takes time. And that time will only be available if you carve it out for yourself. Conversely, if you don’t take the time to think proactively you will increasingly find yourself reacting to your environment rather than influencing it. The resulting situation will inevitably require far more time (and meetings) than thinking strategically would have to begin with.

그런 ‘생각’을 제대로 하려면 방해받지 않고 집중할 수 있어야 한다. 폭넓게 가설을 세우고 반문해 봐야 한다. 계속 쏟아져 들어오는 모든 데이터, 정보, 지식을 조합해봐야 한다. 신뢰하는 동료들과 아이디어를 주고 받으면서 점을 이어야 한다. 그리고 여러개의 시나리오를 돌려봐야 한다. 다시 말하면 시간이 걸린다는 것이다. 그리고 그 시간은 당신이 자신을 위해서 일부러 만들어 낼 때에만 존재한다. 반대로 말하자면 당신이 생각할 시간을 적극적으로 갖지 않는다면 주위환경에 대해 영향을 주기 보다는 단기적으로 반응하기만 할 것이란 얘기다. 그 결과 전략적 사고를 했다면 피할 수 있는, 더 많은 시간과 미팅을 필요로 하는 어려운 상황으로 당신을 내몰 것이다.

Above all else, the most important reason to schedule buffers is to just catch your breath. There is no faster way to feel as though your day is not your own, and that you are no longer in control, than scheduling meetings back to back from the minute you arrive at the office until the moment you leave. I’ve felt the effects of this and seen it with colleagues. Not only is it not fun to feel this way, it’s not sustainable.

하지만 다른 무엇보다도 버퍼를 만들어야 할 가장 중요한 이유는 숨을 돌리기 위함이다. 사무실에 도착하는 순간부터 떠나는 순간까지 하루종일 미팅을 잡아보라. 당신의 하루가 당신 것이 아니고 자신이 조종할 수 없다는 것을 바로 느끼게 될 것이다. 나는 이것이 무엇을 의미하는지 동료들을 통해서 봐왔다. 이렇게 하는 것은 신나는 일이 아니기도 하지만 무엇보다 지속가능하지도 않다.

The solution, as simple as it sounds, is to periodically schedule nothing. Use that buffer time to think big, catch up on the latest industry news, get out from under that pile of unread emails, or just take a walk. What ever you do, just make sure you make that time for yourself — everyday and in a systematic way — and don’t leave unscheduled moments to chance. The buffer is the best investment you can make in yourself and the single most important productivity tool I use.

단순하게 들릴지 모르지만 이것에 대한 해결책은 주기적으로 아무 것도 스케줄을 잡지 않는 것이다. 그 버퍼시간을 이용해서 더 스케일이 큰 일을 생각하고, 최신 업계뉴스를 따라잡고, 읽지 못한 이메일더미에서 빠져나오고, 아니면 그저 걷도록 하자. 무엇을 하든지 간에 매일 규칙적으로 그 시간을 자신을 위해 써야 한다. 우연히 만들어진 여유시간에 만족해서는 안된다. 이 버퍼는 당신 자신에게 대한 최고의 투자이며 내가 사용하는 가장 중요한 생산성 향상 도구이다.

그는 참 대단한 사람인 것 같다. 위 인터뷰 4분정도 지점에서 위 칼럼에 쓴 내용을 설명하는 부분이 나온다. 자신의 시간의 절반은 코칭하는데, 또 절반은 전략적인 사고를 위해 할애한다고 한다.

작년에 NYT 코너오피스 인터뷰 내용에서도 참 배울 것이 많았다. 링크드인 CEO 제프 위너 인터뷰(한성은님의 번역) 아직 안보신 분들은 한번 읽어보시길 권한다.

한때 애플의 차기 CEO후보로 거론되던 스캇 포스톨이 갑자기 물러나는 모습을 보면서 만감이 교차했다. 전설적인 CEO를 계승해 리더쉽을 확립중인 팀 쿡 CEO에게는 자존심이 강한 포스톨이 큰 부담이었을 것이다.

‘인사이드애플’과 각종 언론보도에 묘사된 포스톨은 천재적이긴 하지만 강한 정치적 야심으로 주위와 충돌을 일삼는 인물로 그려져 있다. 특히 NYT의 보도에 따르면 지난 애플맵스캔들 당시에도 애플맵의 문제가 과장되었다며 회사의 공식적 사과에 사인하지 않겠다고 버틴 것이 이번 인사의 주요원인인 것으로 나타났다.

NYT는 그가 자의에 의해 물러난 것이 아니고 해고(Fired)됐다고 표현했다. 또 파워블로거 존 그루버는 그렇기 때문에 팀 쿡이 내보낸 보도자료 어디에도 스캇 포스톨의 그동안의 노고에 대해서 고마와한다는 표현(Thank you)이 전혀 없다는 것이다.

나는 특히 애플맵이 이렇게 문제가 많은 상태에서 출시가 됐음에도 지난 애플키노트에서 포스톨이 애플맵을 ‘the most beautiful, powerful mapping service ever.’이라고 표현했다는 것을 주목한다. 불완전한 제품을 이런 식으로 내놓는 것은 잡스치하에서는 있을 수 없는 일인 것이다. 한술 더 떠서 사과까지 거부했다면 그는 분명히 문제가 있다.

그리고 NYT는 포스톨과 조니 아이브가 같은 미팅룸에 앉는 것을 거부할 정도로 사이가 틀어졌다고 보도했다.

특히 포스톨의 해고를 두고 내부에서 나왔다는 이런 표현이 재미있다.

“This was better than the Giants winning the World Series,” he said. “People are really excited.” (이건 샌프란시스코자이언츠가 월드시리즈에서 우승한 것보다 더 좋은 일이다. 사람들은 정말 흥분하고 있다.)

나도 이런 비슷한 경향의 친구 때문에 힘들었던 경험이 있어 팀 쿡의 입장이 이해가 간다.

예전에 있던 회사에 실적은 뛰어난데 리더쉽에 큰 문제가 있는 간부가 있었다. 대략 이런 문제였다.

-모든 것을 정치적으로 해석한다. 자기편 아니면 다 적이다.
-회의석상에서 항상 자신에게 유리한 굿뉴스만 이야기한다. 어렵거나 자신에게 불리한 것은 절대 이야기하지 않는다. 그 결과 회사의 문제점에 대한 진지한 토론이 어려워진다.
-자신이 다 알고 있는 양 청산유수로 이야기한다. 다른 동료를 약간 깔보듯이 말한다. 자기가 가장 똑똑한 사람이라고 생각한다.
-다른 동료들의 자신의 문제점에 대한 지적을 자신에 대한 시기로 해석한다.
-자신의 부서를 일종의 섬으로 만든다. 사일로다. 자신의 부하들이 다른 팀과 정보를 공유하지 못하도록 한다. 반면 팀내에서는 다른 팀에게서 자신의 부하들을 지키고 보호해주는 자애로운 보스의 이미지를 만든다.

-부하들과 정보를 공유하지 않는다. 잘 트레이닝을 시켜주지도 않는다. 정보는 자신이 독점한다.
-자신의 강점과 약점에 대해서 제대로 이해하지 못한다. 즉 자기 자신에 대해 잘 모른다.

이 친구가 회사에 끼친 공로도 컸기에 올바른 방향으로 인도하고자 노력했다. 일부러 술을 마시면서 직설적으로 그 친구의 문제점에 대해서 이야기하고 고쳐보라고 조언하기도 했다. 하지만 결국 사람은 변하지 않는다는 결론에 다다랐다.

그 친구 한 사람 때문에 제대로 회의를 진행하기가 힘들었다. 서로 불신이 싹텄다. 그 친구와는 같이 미팅을 하지 않겠다는 다른 간부조차 나왔다.

결국 해고할 수 밖에 없었다. 스캇 포스톨의 Out을 보면서 그 친구와 겪었던 일이 오버랩됐다.

그 친구를 해고하고 회사 전체에 보낸 메일에서 그 친구에 대한 Thank you가 빠져있었다. 해고시 그런 단어를 넣으면 안된다는 조언을 받았기 때문이었다. 오래 고생한 사람에게 미안했지만 그것이 미국식 해고방법인 것 같았다.

오늘 애플은 “하드웨어, 소프트웨어, 서비스간의 ‘협력’을 증진시키기 위해 변화를 단행했다”고 발표했다. 그렇다. Collaboration이다.

Update : 어제 썼던 내용에서 팀 쿡이 직원들에게 보낸 이메일에 포스톨에 대한 Thank you가 빠져있다고 했는데 내 착오였다. 이메일이 아니고 보도자료였다. 존 그루버의 글을 읽고 깨닫게 되었는데 쓰면서 착각해서 이메일이라고 했다. @philkooyoon님의 제보에 따르면 오늘 팀쿡이 직원들에게 보낸 이메일에는 포스톨에게 Thank you 메시지를 넣었다.