Archive for 6월 2011
구글 수석부사장 앤디 루빈의 삼성에 대한 회상
스티븐 리비의 구글에 대한 역작 ‘In The Plex‘를 읽다보면 삼성에 대한 이야기가 나온다. 안드로이드의 아버지, 앤디 루빈이 2004년 한국의 삼성본사를 방문한 일화다.
2003년 안드로이드를 창업한 앤디 루빈은 2005년 회사를 구글에 매각했다. 그 이후 안드로이드OS는 구글의 핵심전략이 되어 이제는 아이폰의 시장점유율을 능가하는 최고의 모바일OS로 등극해 있다.앤디 루빈은 지금 구글의 안드로이드담당 수석부사장으로 일하고 있다.
예전에 삼성 관계자분들을 만나 구글 안드로이드를 화제로 꺼내면 과거에 앤디 루빈이 삼성에도 자주 왔었다는 말을 들었다. 삼성이 당시 안드로이드를 인수할 수도 있었다는 얘기도 들었다. 그만큼 앤디 루빈과 삼성이 가까왔다는 이야기리라.
그런데 In The Plex에서 구글의 안드로이드인수 뒷이야기에 대한 부분을 읽다가 앤디 루빈의 삼성에 대한 회상부분을 만나게 됐다. 작은 벤처CEO의 입장에서 한국대기업을 묘사한 흥미로운 이야기인데 찾아보니 어디에도 이 부분이 소개되지 않은 것 같아서 내 블로그에 간단히 발췌해 소개해 본다.
작은 실리콘밸리 스타트업과 삼성의 기업문화의 차이를 엿볼 수 있다고나 할까. (이때의 인연이 잘 이어졌는지 지금 삼성과 구글은 넥서스S, 갤럭시탭10.1, 넥서스프라임 등에서 보듯 아주 긴밀하게 협력해서 일하고 있는 듯 보인다.)
Rubin began pitching carriers in 2004. He also went to the Far East to sell the idea to other handset manufacturers. Even though he was offering something for free, it was a tough sell. The mobile phone world had a profitable business model and was loath to consider disruptive new schemes. He would later vividly recall the trip he had made to Korea-“on my own dime!” he said-to present the concept to Samsung.
2004년 루빈은 통신사들에게 그의 아이디어를 설명하며 설득에 나섰다.(주: 앤디루빈은 모바일OS를 개발해 모바일업계에 공짜로 공급하겠다는 아이디어로 안드로이드를 창업했다.) 그리고 그는 다른 휴대폰제조업체들에게도 아이디어를 팔기위해 극동지역을 방문했다. 공짜로 OS를 제공하겠다는 것이었지만 쉬운 일은 아니었다. 모바일업계는 이미 수익성이 좋은 비즈니스모델을 가지고 있었고 그래서 혁신적이며 파괴적인 새로운 모델을 고려하는 것 자체를 싫어하는 상황이었다. 그는 특히 삼성에 그의 아이디어를 제안하기 위해 한국에 “자기 돈으로” 방문했던 일을 선명하게 기억하고 있다.
He and two colleagues found themselves in a huge boardroom. Standing along the wall were about twenty carefully manicured executives in blue suits. (Rubin was in blue jeans.) The division head arrived, and, as if on cue, everyone sat down. Rubin gave his presentation, and the division head rocked with laughter. “You have eight people in your company,” said this executive. “And I have two thousand people working on something that’s not as ambitious.” It wasn’t a compliment.
그와 그의 동료 2명은 거대한 회의실에 들어갔다. 벽을 따라서 청색양복을 잘 차려입은 약 20명의 중역들이 도열해 있었다. (루빈은 청바지를 입고 있었다.) 본부장(Division head)이 도착하자마자 마치 각본에 있는 것처럼 모두다 자리에 앉았다. 루빈이 프리젠테이션을 마치자 본부장은 크게 웃음을 터뜨리며 이렇게 말했다. “당신 회사에는 8명이 일하고 있구만.”, “그런데 나는 (당신 OS만큼) 대단치도 않은 것에 2천명을 투입하고 있다오.” 이것은 칭찬이 아니었다.
-Part Five, Chapter 1, ‘In The Plex’ by Steven Levy.
누구신지는 모르지만 이 본부장님께 The Mythical Man-Month라는 책을 권하고 싶다. 뒤쳐지는 소프트웨어개발프로젝트에 인력을 더 투입하면 오히려 더 일정을 늦추게 된다는 내용이 핵심이다. 소프트웨어개발은 사람 머릿수로 하는 것이 아니다.
사족 : In The Plex는 내 사견으로 지금까지 나온 구글에 대한 책 중 가장 잘 쓰여진 책인듯 싶다. 어느 출판사에서인가 분명히 계약하고 번역중일텐데 책 내용이 너무 길어서 (432페이지) 한국발매에 시간이 걸리는 것이 아닐까.
발상의 전환으로 16년동안 쫓던 수배범을 하루만에 잡다
지난 목요일 흥미로운 보도가 미국언론을 장식했다. 95년부터 잠적해 16년동안 FBI가 쫓던 “America’s 10 most wanted“중 하나인 James ‘Whitey’ Bulger가 잡혔다는 것이다. 난 솔직히 처음듣는 이름이라 누구인가했다.
그런데 알고 보니 그는 보스턴의 전설적인 갱스터. 19명의 살인을 사주한 보스턴에서는 그 이름을 들으면 우는 아이도 울음을 그친다는 ‘전설’적 인물이었다. 영화 Departed에서 잭 니콜슨이 연기한 캐릭터의 실제 모델이기도 하고 친동생이 매사추세츠 주의원, 매사추세츠주립대 총장을 지낸 빌 버저라는 영향력있는 인물이라는 점에서도 화제가 끊이지 않는 사람이었다.
하지만 내 관심을 끈 것은 16년동안 깜쪽같이 사라졌던 그가 하루아침에 보스턴의 반대쪽 LA의 산타모니카에서 잡힌 이유였다. 보스턴의 FBI지부는 95년부터 지금까지 그동안 2백만불의 현상금을 걸고, 세계각국의 인터폴과 공조하는 등 글로벌하게 엄청난 인력과 시간을 투여해서도 못잡던 그를 “발상의 전환”으로 새로운 방법을 시도한지 겨우 하루만에 잡았다.
그럼 어떻게 된 것일까. FBI는 화이티벌저의 여자친구 캐서린 그레이그가 그와 동시에 사라졌다는 사실에 주목했다. 그리고 치과에서 일하던 그녀가 자주 치과, 뷰티살롱, 성형외과에 다닌다는 점을 착안해 다음과 같은 광고를 만들었다. 그리고 60대여성을 메인타겟으로 미국 14대도시에서 지난 월요일부터 광고캠페인을 시작했다. 예산은 겨우 5만불이었다. FBI는 캐서린에게 10만불의 현상금을 내걸었다. (화이티벌저에게는 2백만불의 현상금)
FBI는 여성층이 주로 시청하는 Ellen같은 쇼에 광고를 내보내고 페이스북, 트위터, 유튜브에도 적극적으로 캠페인을 펼쳤다.
[youtube http://www.youtube.com/watch?v=bHksLNSM9HI&w=480&h=390%5D
[지난 월요일 주부들이 TV를 즐겨보는 낮시간대에 위 FBI현상광고가 집중적으로 방영됐다.]
놀랍게도 단 하루만인 화요일에 산타모니카의 한 아파트에서 “그녀를 본 것 같다”는 제보가 들어왔다. FBI는 잠복끝에 수요일 산타모니카의 아파트를 급습해 그곳에서 14년간 Gasko라는 이름으로 숨어산 화이티 벌저와 그 여자친구 캐서린을 체포했다. (광고가 방영된 14개도시에 LA는 사실 들어있지 않았음에도! FBI는 어떤 이유에서인지 그가 LA에 있을 가능성은 극히 낮다고 생각한 듯 하다)
어쨌든 본부의 부정적인 의견을 무릅쓰고 “발상의 전환”으로 접근한 보스턴FBI지부의 스페셜 에이전트, Richard DesLauriers는 영웅이 된 듯 싶다. 그는 CBS뉴스인터뷰에서 이렇게 말했다.
“We’re trying to think out of the box. Really be creative and use the power of world wide web internet and social media. It was money well spent. It was appropriate utilization of resources. … That was correct decision to go forward with this campaign.” 우리는 발상의 전환을 하려고 했다. 창의적으로 생각하고 인터넷과 소셜미디어를 이용하려고 했다. 그 결과 예산과 리소스도 적절하게 쓰였다. (그 이후 벌저를 이렇게 빨리 검거한 것을 보면) 이 광고캠페인을 진행한 것은 올바른 결정이었다.
미국전역에서 TV광고를 전개하는데 5만불이면 정말 적은 예산이다.그럼에도 불구하고 광고가 정확히 효과적으로 타겟층을 겨냥했기 때문에 바로 좋은 결과를 얻은 듯 싶다.
이 화이티 벌저 검거사례는 벽에 부딪혔을 때 “발상의 전환”이 얼마나 중요한 것인지, 그리고 타겟광고의 힘을 보여주는 사례로 오래 기억될 듯 싶다.
FBI의 America’s 10 most wanted사이트는 바로 그가 잡혔다고 업데이트했다.
갤럭시탭10.1 첫인상
이번 주말 미국에 정식 발매된 갤럭시탭10.1을 구매했다. 16G메모리 wifi모델이 5백불. 매사추세츠에서는 세금포함 530불쯤 된다.
아이패드2가 있는데도 굳이 갤럭시탭10.1을 구매한 이유는 좀 애플의 마수에서 벗어나서 다른 세상을 보고 싶어서다. 개인적으로 맥북프로, 아이패드, 아이폰을 쓰고 있고 가족들도 아이패드, 맥북, 아이팟터치, 애플TV 등을 쓰고 있다보니 애플생태계를 벗어나기가 쉽지 않다. (집에 윈도XP데스크톱, 윈도비스타랩탑, 윈도7랩탑도 있긴하다. 적어놓고 보니 킨들, Nook까지 집에 전자기기가 너무 많다….)
어쨌든 2009년 12월 Droid를 잠깐 써보면서 안드로이드OS의 가능성을 느낀 이후 다시 한번 안드로이드플렛홈을 써보고 싶었던 터라 지금까지 나온 허니콤(안드로이드3.1 태블렛버전OS)타블렛중 가장 뛰어나다는 갤럭시탭10.1을 기다리고 있었다. 사실 베스트바이나 코스트코에 가면 모토로라줌이나 에이서, HTC 등의 안드로이드타블렛이 이미 넘쳐난다.
각설하고 이틀동안 써본 결론은….(미국거주 애플유저로서의 편향된 시각이라는 것을 감안하시길)
–아이패드2에 비해 아직도 멀었다. 하드웨어는 비슷하게 만들었을지 모르지만 소프트웨어는 일반인들이 쉽게 사용할 수 있는 수준이 전혀 아니다.
–타블렛전용앱이 너무 부족하다. 쓸만한 전용앱이 넘쳐나는 아이패드에 비해 안드로이드타블렛전용앱은 아직 거의 없는 것이나 마찬가지인듯 싶다. 구글에서 직접 만든 유튜브앱, 구글맵, 지메일앱, 캘린더앱 등을 제외하고 타블렛에 맞게 만들어진 앱은 조금 찾아봤지만 킨들, Pulse, USA투데이 정도밖에 못봤다. 대부분 앱이 스마트폰화면에 맞는 레이아웃을 억지로 확대한 부자연스러운 느낌이었다.
–플래쉬가 실행된다는 것은 더이상 큰 장점이 아니다. 갤럭시탭은 프로모션비디오에서 플래쉬가 실행된다는 것을 장점으로 내세운다. 하지만 요즘 미국사이트들은 대부분 플래쉬를 없애고 아이패드에 최적화되어 있기 때문에 갤럭시탭이 내세우는 장점을 느끼기 힘들었다. 특히 온라인비디오사이트인 Hulu.com에서 동영상을 보려고 하니 “이 플렛홈은 지원하지 않는다”는 안내문이 나오면서 내용을 볼 수가 없었다. (아이패드는 Hulu Plus앱을 통해서 Hulu를 (유료로) 볼 수 있다.)
–콘텐츠를 적법하게 구매할 수 있는 방법이 없다. (있는데 내가 모르는 것인지도 모르겠다.) 아이튠스를 통해 쉽게 영화, 드라마, 음악을 구매할 수 있는 아이패드와는 달리 갤럭시탭은 그런 채널이 없다. 아직 넷플릭스와 Hulu앱도 없으므로 영화, TV드라마를 스트리밍으로 감상할 수도 없다. (마치 해적판을 쓰라고 권장하는 것 같다.)
-잘 정돈되어 있는 앱스토어와 달리 산만하고 정신없는 안드로이드마켓도 약점이다. 아이패드가 처음 등장했을때처럼 안드로이드타블렛전용앱을 모아서 보여주는 방식으로 되어 있을 줄 알았는데 그렇지 않았다. 결국 Tablet이라고 검색해서 찾아서 설치하는 수밖에 없었다. (그중에서도 진짜 타블렛용앱은 몇개 되지 않았다.)
–구글서비스사용은 아주 쉽다. 안드로이드폰과 마찬가지로 구글아이디만 입력하면 지메일, 구글캘린더 등이 한큐에 쉽게 이용할 수 있도록 되어 있다. 특히 피카사에 올려놓은 내 사진갤러리도 아주 쉽게 이용할 수 있어서 좋았다. 이 부분은 확실히 아이패드보다 낫다.
–하드웨어는 잘 만든 편인 것 같다. 무게, 두께는 아이패드2와 차이를 거의 느낄 수 없고 화면 밝기는 갤럭시탭이 더 좋은 것 같다. 하지만 아이패드에 워낙 익숙해 있어서 그런지 사용하기엔 불편했다. 홈버튼이 없다든지, 헤드폰단자가 불편한 위치에 있다든지…
–맥과 USB연결이 안된다는 점이 황당했다. 허니콤OS의 문제인 것 같은데 제품어디에도 안되니 주의하라는 설명이 없다. 뮤직앱을 실행했을때 Android File Transfer라는 파일을 맥에 설치해서 연결하면 된다고 안내가 나와있었다. 그대로 했는데 안됐다. 이상해서 검색해보니 나만의 문제가 아니었다. 미국에 맥유저가 얼마나 많을텐데 무슨 생각으로 이 문제를 해결안하고 그대로 출시했을까 이해가 안간다. 이런 문제를 해결하는데 시간을 빼앗기고 싶지 않아서 그냥 윈도랩탑으로 연결해서 파일을 전송했다.
Update: 맥과 USB연결이 안되는 문제는 삼성이 22일에 업데이트한 Kies라는 SW를 이용해서 해결했다. 출시하기전에 미리 이 SW를 새로운 갤럭시탭10.1에 호환되도록 업데이트하고, 판매시 소비자가 맥유저인지 확인하고 그렇다면 이 방법을 안내해주었어야했다.(나는 트위터를 통해 검색해서 이 방법을 찾아냈다.)
-미국언론에서 지적하고 있는 배터리문제는 그다지 오래 사용해보지 않아서 모르겠다. 자주 충전하면서 사용한다면 아이패드와 큰 차이를 느끼지 못할 것 같다.
결론적으로 애플을 증오하는 안드로이드폰 열혈팬이 아니라면 아직 갤럭시탭10.1을 구매하긴 이르다고 말하고 싶다. 아이패드의 절반가격이라면 모르겠는데 같은 값에 설익은 제품을 구매할 이유가 없기 때문이다. 여기서 하드웨어스펙이 좋다는 것은 전혀 이야깃거리도 안된다. 타블렛은 소프트웨어가 경쟁력의 80~90%를 차지한다고 생각한다. 쓸만한 앱도 없는 상태에서 안드로이드타블렛을 구입해 마루타가 되줄 필요는 없다.
(어디까지나 미국유저의 입장에서 말하는 것. 한글 아이패드콘텐츠앱이 부족하고 한국시장을 위한 갤럭시탭전용앱이 많이 나와있는 한국에서는 상황이 좀 다를 수 있음.)
안드로이드폰이 아이폰을 결국 추월한 것처럼 타블렛에서도 결국 안드로이드타블렛이 아이패드를 따라잡을지도 모르겠다. 하지만 이번엔 전세계 이동통신사의 지원이 없기 때문에 그 따라잡는 시점이 앞으로 일년뒤가 될지, 이년뒤가 될지 영영 못따라잡을지 사실 예상이 안된다. 흥미로운 싸움이 될 듯 싶다.
그리고 삼성은 좋은 제품을 만들었다. 지금까지 나온 가장 좋은 안드로이드타블렛이라는 미국언론의 리뷰는 빈말이 아닐 것이다. 다만 내가 위에 언급한 아쉬운 점은 거의 대부분 구글이 해결해 줘야할 문제다. 애플을 하루 아침에 쫓아갈 수는 없겠지만 빨리 문제점을 보완해 주었으면 한다. 일반인의 눈높이에서 쉽게 쓸 수 있는 방향으로 개선이 이뤄지길 기대한다. 스티브 잡스의 “It just works”처럼.
Update : 참고가 되는 모토로라 줌 리뷰 칫솔님의 줌 만든 모토로라보다 구글이 더 노력해야… , Bruce님의 모토로라 XOOM 에게 필요한건 바로 경쟁제품. 비록 모토로라 줌을 리뷰한 글이지만 맥락은 갤럭시탭10.1에 대한 내 생각과 동일.
안드로이드타블렛이 많이 따라왔다고는 하지만 미세한 사용성에서 아직도 아이패드가 휠씬 낫다는 느낌이다. 물론 내가 오랫동안 iOS를 사용해온 유저라서 그렇게 느낄 수는 있다.
사람은 역경을 극복하면서 성장한다
스티븐 레비의 구글에 대한 책 ‘In The Plex’를 읽다보니 이런 부분이 있다.
지메일을 개발한 천재프로그래머, 폴 부크하이트는 대학을 졸업하고 인텔에 입사했다. 그런데 그는 금세 인텔의 관료주의에 염증을 느끼고 그만뒀다. 그리고 슬래쉬닷에서 구글이라는 스타트업을 알게 됐고 바로 지원해 23번째 직원이 됐다.
그는 구글의 장래에 대해 그다지 큰 확신이 없었다. 알타비스타나 다른 경쟁업체에의해 금새 망해버릴 것이라고 생각했다. 하지만 그는 구글에 합류하는 것을 새로운 것을 배울 수 있는 기회(Learning experience)로 생각했다. 회사가 오래가지 않더라도 최소한 스타트업에 대해서 뭔가 배울 수 있다고 생각한 것이다.(원문내용을 요약한 의역)
맞다. 이런 긍정적인 자세가 필요하다. 결론적으로 부크하이트는 구글이 망하기는 커녕 엄청난 기업이 된 덕분에 지메일의 개발자로 이름을 남기고, 수백억, 아니 천억이 넘는 자산가가 되었다. 그가 답답하더라도 대기업에 있는 것이 안전하다고 생각해 인텔에 지금까지 그대로 있었으면 어떻게 됐을까. 그냥 30대의 평범한 엔지니어로 남아있었을 것이다.
사람은 이런 도전을 통해, 역경을 넘어서면서 성장한다. 나도 돌이켜보면 2009년 3월 다소 무모하게 혼자서 미국회사의 CEO로 와서 도전하면서 엄청나게 많이 배웠다. 14년간 적자였던 회사를 최소한 Break Even이라도 만들 수 있을지 반신반의했다. 고생은 하겠지만 최소한 영어는 늘지 않겠느냐고 자위했었다. 매일매일 직원들과 미팅을 가지면서 “공짜로 하는 영어회화수업”이라고 긍정적으로 생각하려고 했다. 힘든 일도 많았고 고통스럽기도 했지만 하나하나 풀어나갔다. 그때는 정말 힘들다고 생각하고 도망가고 싶은 때도 많았다. 특히 보스턴이라는 아는 사람 하나 없는 곳에 떨어진 덕에 다른 한국사람의 도움없이 직접 문제를 해결해야 했는데 지금 돌이켜보면 그 덕분에 정말 많이 배웠다. 미국에서 회사를 운영하는데 있어 인사, 재무, 회계 뿐만 아니라 법무, 심지어 회사를 매각하는 것까지 처음에는 상상도 하지못했던 경험을 했다. 그리고 올해는 이스라엘, 인도 모회사와 일하면서 또 새로운 경험을 하고 배우고 있다.
적자에서 안정적인 흑자반전. 이제는 현금보유고도 상당히 될 만큼 기적처럼 회사의 상황도 좋아졌지만 그래도 항상 고민스러운 일은 끊임없이 생긴다. 하지만 고민하면서 자신을 채찍질하고 해결방법을 찾아내면서 사람은 끊임없이 성장하는 것 같다. 고민하지 않는 사람에게는 발전이 없다.
그래서 요즘 새로운 직원채용을 하면서 꼭 물어보는 질문이 있다. 그 직원이 겪었던 가장 어려웠던 경험을 이야기하고 어떻게 그 역경을 극복하고 무엇을 배웠는지 설명해보라고 하는 것이다.
“Give me an example of some adverse situation you faced, and what did you do about it, and what did you learn from it?”
Corner Office라는 책에서 읽고 공감한 어떤 CEO의 조언을 그대로 실천한 것이다. 과연 같은 질문을 여러 사람에게 해보니 큰 차이가 느껴졌다. 사람마다 겪은 고난의 스케일도 달랐고 그 극복과정에서 무엇을 깨달았는지도 다 달랐다. 곰곰이 들어보니 사람의 됨됨이와 능력의 차이, 그리고 도전정신의 유무를 알 수 있었다.
그리고 순탄한 성공의 길만을 걸어온 사람보다는 한번 실패를 해본 사람, 무엇보다도 그 실패에서 좌절하지 않고 긍정적인 자세로 좋은 교훈을 뽑아낸 사람이 더 깊이가 느껴졌다. 그리고 그런 사람을 뽑았다. 같이 일하는 것이 기대된다.
“Embrace failure and value it and learn from it”
작년 라이코스 15주년 파티에서 한 직원이 직접 만들어온 기념 컵케이크.
모르는 것은 모른다고 하고 물어보자
“허세 부리지말고 모르는 것은 모른다고 하는 것이 중요하다. 그래야 배울수있기 때문이다. 그런데 그 알량한 자존심 때문에 모른다고 인정하는 것이 절대로 안되는 사람이 있다. 안타깝다.”
어제 문득 떠오른 생각을 트윗했는데 수백번의 RT와 Favorite이 되서 깜짝 놀랐다. 비슷한 생각을 하고 계시던 분들이 많았던 모양이다.
어제부터 매니저트레이닝워크숍을 받고 있다. 리더쉽코치와 함께 나부터 회사의 임원, 고급관리자, 중간관리자까지 20명가량이 매니저가 갖춰야할 리더쉽교육을 받고 있는 것이다.
나는 원래 조용한 성격인데다 영어가 모국어가 아닌 관계로 회의에서 말을 많이 하지 않고 듣는 편이다. 그런데 가끔씩 모르는 부분이나 단어, 용어가 나오면 예전에는 그냥 넘어가는 경우가 많았다. CEO가 저런 것도 모른다고 할까봐 창피하게 느낀 경우가 많았고, 그래서 나중에 따로 물어보거나 인터넷에서 찾아봐야지하고 생각했다. 그리고는 확인안하고 그냥 넘어가게 된다. (생각해보면 십년전 유학당시 수업받을 때는 이런 경향이 더 심했다.)
시간이 지나면서 가만히 생각해보니 그렇게 하면 결국 나만 손해라는 것을 깨달았다. 반면 이스라엘에서 온 친구들과 회의를 해보니 그 친구들도 미국에서만 쓰는 특정 용어에 대해서는 모르기는 마찬가지다. 가끔 나도 마음속으로 “아니, 저것도 몰라?”라고 할 때도 있다. 그런데 그 친구들은 주저없이 물어본다.
그래서 이제는 모르면 바로 물어보려고 노력한다. 순간의 쪽팔림만 극복하면 새로운 것을 배울 수 있다. 그런데 이렇게 태도를 바꾸고 나서 재미있는 사실을 발견했다. 나만 모를거라고 생각하고 질문했는데 알고 보니 나처럼 모르면서 질문안하고 넘어간 친구들이 미국인들중에서도 꽤 있는 경우가 있다. 예전의 나와 똑같은 생각을 하고 있던 것이다.
더 심한 경우는 자존심이 강해서 모르는 것도 아는 척을 하는 것이다. 권위주의적인 성격을 가진 사람중에 이런 경우가 있다. 자신이 아는 정보를 동료와 나누지도 않고, 남의 이야기를 적극적으로 듣지도 않는다. 그러면서 자기는 모든 것을 알고 있는 척, 강하고 완벽한 사람인 척 한다. 옆에서 계속 지켜보면 그 사람은 계속 제자리 걸음만 하고 있는 것이 보인다.
난 그러지 말아야지. 다시 다짐.
본격 미국공습에 나선 한국드라마
오늘 오랜만에 Hulu.com에 방문했다. (요즘은 아이폰, 아이패드로 보기 때문에 PC화면에서 만날 일이 별로 없다.) 그랬다가 한가지 의미있는 변화를 발견했다.
한국드라마가 Hulu의 25개의 TV장르분류중 하나의 카테고리로 당당하게 들어간 것이다. 위에 보면 알겠지만 ‘Korean Drama’를 제외하고는 모두 일반적인 비즈니스, 코미디, 뉴스 같은 평범한 장르분류다. 다른 국가별 TV콘텐츠분류가 존재하는 것도 아닌데 유독 한국드라마를 따로 분류해놓았다.
Hulu.com은 NBC유니버설, 디즈니, 뉴스콥 등 미국 미디어기업들이 조인트벤처로 만든 소위 ‘유튜브대항마’다. 대단히 성공적으로 운영되고 있고 급성장하고 있는 인터넷TV사이트라고 보면 된다. (미국외에서는 시청이 제한되어 있다.) 월방문자수가 2천만이 넘으며 유튜브에 이은 미국2위의 동영상사이트다. 모던패밀리, 로스트 같은 TV프로그램을 합법적으로 제공한다. (예전 포스트 참고 – 케이블TV업계의 아이패드앱전쟁과 넷플릭스, 훌루이야기)
일년여전부터 한국드라마가 드라마피버나 비키를 통해서 Hulu에 제공되기 시작해서 흐뭇하게 생각하고 있었는데 이젠 제법 고정팬이 Hulu내에도 생긴듯 하다. 더구나 최근엔 Hulu가 한국드라마를 자체 프로모션을 시작한 듯 “Hulu의 광고과 추천을 통해 우연히 한국드라마를 접했는데 재미있다”는 미국인들의 트윗이 가끔 보인다.
Hulu의 수익모델은 광고와 유료가입자다. 월정액 9불쯤을 내는 훌루플러스 유료가입자는 아이폰과 아이패드에서도 동영상을 스트리밍으로 즐길 수 있다. 다만 광고는 계속 봐야한다. 드라마저작권을 가진 한국방송국들은 Hulu에게서 광고매출수익배분을 받을 것이다. 미국은 온라인비디오광고시장이 급성장중이고 지난해 3천억원에 근접한 Hulu의 매출도 올해는 두배이상 성장할 것으로 보인다. 어쨌든 이익을 떠나서 세계최대의 시장 미국의 시청자들에게 한국콘텐츠의 맛을 들인다는 점에서 이같은 Hulu에서의 좋은 반응은 청신호라고 할 수 있다.
한시간짜리 한국드라마의 경우 10분마다 최소한 5번정도 매번 15초~30초분량의 광고가 나온다. 제법 광고분량이 많다.
꽃보다 남자 소개화면. 이 드라마를 TV나 모바일기기에서는 볼 수 없다고 표시되어 있어 아쉽다.
한국드라마에 꽤 맛을 들이고 댓글을 남기는 사람들도 늘어가고 있다.
한국드라마때문에 결혼생활에 문제가 있다고 남편이 불평하고 있다는 위 댓글이 재미있다. 전생에 자기가 한국인이었을지도 모르겠다고 한다.^^
개인적으로 2004년 7월에 “일본의 한류바람”이라는 조선일보 기사를 통해 일본의 ‘겨울연가’열풍을 거의 처음으로 한국에 소개한 일이 있다. 밤에 아마존재팬사이트를 보고 있다가 겨울연가DVD가 판매랭킹1위에 오른 것을 보고 인터넷을 뒤져서 일본인들의 반응을 확인하고 쓴 기사였다. 일본에서 겨울연가가 선풍적인 인기를 끈다는 것을 거의 처음으로 한국에서 보도한 기사였다. 당시에 연합뉴스부터 상당수의 매체가 내 기사를 받았었는데 많은 독자반응이 “에이, 설마 그럴리가 믿을수가 없다. 기사가 과장된 것 같다”는 것이었다. 하지만 그 글을 쓰고 나서 많은 일본인들의 공감어린 이메일을 받았었다.
2004년 당시 도쿄의 DVD판매점에서 직접 찍은 사진.
그중 한 일본독자가 쓴 편지를 “겨울소나타의 매력“이란 제목으로 당시 내 블로그에 소개하기도 했었다.
지금 찾아보니 신기한데 일본 속 한류 ‘거품 아닌 진짜 열풍‘이란 글을 당시 이메일클럽에 쓰기도 했었다. 도대체 사람들이 일본에서 한국드라마가 인기있다는 사실을 믿지를 않아서 그런 글까지 썼던 것이다.(과장을 일삼는 기자로 몰린 것 같아서 억울했다^^) 그후 일본에서 어느 정도의 한류붐이 일어났는지는 여러분들이 더 잘 아시리라 믿는다.
한때 사그러드는가 했던 한류는 소녀시대 등 K-Pop열풍과 함께 다시 더 크게 타오르고 있다. “소녀시대 드골공항 입성, 한류에 샹송 종가집이 숨을 죽이다”라는 기사까지 나올 정도가 됐다.
그래도 역시 세계최고의 시장인 미국에서 한류가 자리를 잡기를 바란다. 콘텐츠자체의 개성과 경쟁력이 충분히 있는 만큼 충분히 가능하다고 생각한다. 다만 전략을 잘 짜야한다. 미국주류방송과 케이블채널로는 진입에 한계가 있는 만큼 Hulu.com, Netflix 같은 새로운 온라인콘텐츠유통채널을 효율적으로 이용해야 한다. 일단 미국인들이 한국콘텐츠에 맛을 들이면 돈은 자동으로 따라온다.
'추격자' 처럼 넷플릭스에서 온라인스트리밍으로 제공되는 한국영화들은 반응이 좋다. 한국드라마도 넷플릭스에 들어올 필요가 있다.(이미 협상중일 것으로 생각한다)
앞으로 1년뒤 한류가 미국에서 얼마나 자리잡고 있을지 기대해본다.
사족한가지 – 몇번 트윗을 통해 이야기한 일이 있는데 한국드라마가 Hulu를 통해서 제공되고는 있지만 아이폰, 아이패드앱을 통해서는 볼수가 없다. 한국의 저작권자가 판권상 PC웹사이트에서만 볼 수 있도록 허용했다는 것이다. 하지만 요즘 미국에서 아이폰과 아이패드를 이용한 콘텐츠소비가 급증하고 있는 만큼, 이같은 제한을 풀어주는 것이 바람직할 듯 싶다. 모바일기기상에서도 똑같이 광고가 돌아가기 때문에 콘텐츠소유자는 하나도 손해볼 것이 없다. 다른 미국콘텐츠는 다 보이는데 한국콘텐츠만 아이폰-아이패드에서 볼 수 없어서 불편하다는 댓글이 꽤 보인다.
아이폰에서 한국콘텐츠를 검색하면 이렇게 볼 수 없다는 메시지가 나온다.
New Nook 첫인상(E-ink Touchscreen버전)
오늘 반스앤노블에 갔다가 E-ink 터치스크린을 장착한 New Nook이 나와 있는 것을 발견했다. 사실은 다음주쯤에 나오지 않을까 싶었는데 바로 어제 데모기기가 들어왔다고 한다. 그래서 혹시나하고 물어보니 마침 재고가 2개있다고 해서 바로 1개를 사버렸다. 물론 이미 아이폰, 아이패드, 킨들2(킨들3는 분실함) 등 소위 e-reading device가 집에 넘쳐나지만 시험삼아 써보고 싶어서 구입했다. 세금을 제외한 가격은 139불로 킨들3와 같다.(조금 써보다가 팔아버릴 생각이다.)
킨들보다 크기는 조금 더 작고 무게는 비슷하다. 아주 가볍다. 책보다 더 가볍다. 화면의 선명도와 가독성은 내 느낌상 (신형)킨들이 조금더 나았던 것 같다. 생각보다 월등히 낫다는 생각은 안들고 킨들과 비슷하다는 느낌이다.
하지만 킨들과 비교해 최대의 장점은 터치스크린이라는 점이다. 킨들은 훌륭한 전자책리더이긴 하지만 터치스크린이 아니라서 사용하는데 있어 직관적이지 못하다. New Nook의 터치스크린은 생각보다 훌륭하게 잘 작동한다. 온스크린 키보드도 사용하기 편리하다. 킨들과 비교해서 예를 들면 모르는 단어가 있을때 커서를 이리저리 옮겨서 모르는 단어에 가져다 놓을 필요가 없이 단어를 손가락으로 터치하면 된다는 점이 큰 장점이다. (아이폰-아이패드에서 킨들앱을 사용할 때와 같다.) 밧데리가 오래간다는 것도 장점이다. 하루 30분사용을 가정할때 2달동안 충전없이 사용할 수 있다고 한다.
하지만 기존 킨들사용자의 경우 일부러 New Nook로 바꿀 정도로 매력적이지는 않다. 그리고 무엇보다도 사용하기 편리하고 책구색도 많은 아마존 킨들생태계를 포기해야하는 점이 큰 단점이다. 내가 그동안 아마존 킨들용으로 산 전자책 수십권을 이 New Nook에서는 읽을 수가 없다. (하지만 킨들과 마찬가지도 Nook도 아이패드, 아이패드, PC, Mac용 앱이 나와있어 다양한 기기에서 읽을 수 있다.)
킨들 현재버전이 지난해 9월에 나왔으므로 이번 여름이나 가을에는 아마존도 새로운 버전을 내놓을 것이다. 이번에는 단순한 전자책리더라기보다는 타블렛컴퓨터에 가까울 것이라는 전망도 있다. 그래서 반스앤노블 Nook가 가지고 있는 비교우위는 오래가지 못할 듯 싶다.
그래도 아마존, 애플, 구글이라는 IT거인들과 맞서서 선전하는 반스앤노블에 박수를 쳐주고 싶다. 이 정도면 대단한 선전이다. CEO를 젊은 디지털전문가로 바꾸고 디지털전략에 전력투구하는 과감한 변신이 어느 정도 결실을 맺고 있는 것 같다.
로버트 게이츠 미국 국방장관의 리더쉽론
5월 27일. 곧 퇴임하는 로버츠 게이츠 미국 국방장관이 미국해사(US Naval Academy)에서 졸업식축사를 했다. 이날 이야기한 그의 리더쉽론이 공감이 가서 졸업식축사전문을 찾아서 리더쉽에 관한 부분을 발췌해서 옮겨보았다.
그가 꼽은 리더쉽덕목은 비전(Vision), 확고한 신념(Deep conviction), 자신감(Self-confidence), 용기(Courage), 청렴성(Integrity) 그리고 다른 사람을 배려할 줄 아는 예의(Decency)다.
조직생활을 오래하고 이젠 회사를 이끄는 위치에 있다보니 시간이 갈수록 리더쉽에 더 많은 관심이 간다. 그래서 지난주에 제니퍼 여 넬슨감독의 리더쉽이란 포스팅을 하기도 했다.
특히 나는 게이츠장관의 리더쉽 이야기중 청렴성(Integrity)의 중요성을 절감한다. 리더의 일거수일투족을 부하들이 다 지켜보고 있는데 그런 리더가 도덕성에 결함이 있다면 그 조직 전체가 망가질 위험이 있기 때문이다. 명백한 부정을 저지르는 것을 이야기하는 것이 아니다. 회사돈을 내 돈 아니라고 막 써버리는 경우가 있다. 부하들이 다 보고 배운다. 거래처에 압력을 넣어서 작은 특혜를 받는다. 모두다 지키는 원칙을 자기는 예외라고 대수롭지 어긴다. 그런 것들이 쌓여서 도덕성을 망가뜨리는 것이다. 예를 들어 내가 아는 나름 잘 알려진 기업이 있었는데 그 회사 CEO는 회사에서 불과 몇Km에 있는 곳에 살았다. 편리하게 주유를 하시라고 회사에서 기름카드를 지급했는데 지방출장을 다니는 것도 아닌 사람이 매달 몇십만원어치의 주유비용을 쓴다. 즉, 가족소유의 차량까지 회사비용으로 기름을 넣은 것이다. 본인은 “내 연봉이 얼만데 이것쯤이야”하고 생각했겠지만 회사의 재무부서는 다 안다.
그리고 자신감(Self-confidence)에 대한 이야기도 와닿는다. 우리는 겉으로 자신감이 넘쳐보이는 사람을 보고 대단하다고 생각할 때가 있다. 하지만 이것은 그런 자신감을 이야기하는 것이 아니다. 동료와 부하들을 신뢰하고 일을 맡기고 그 공을 모두 다른 사람에게 돌릴 수 있는 그런 자신에 대한 자신감을 말하는 것이다. 진짜 실력이 있는 사람만이 이렇게 행동할 수 있다. 우리는 직장에서 부하가 다 한 일을 자기가 한 일처럼 포장하거나, 자신의 중요한 노하우나 거래처를 부하와 공유하지 않고 끌어안고 있는 사람을 본다. 그러면서 허세를 부리는 이런 사람과 이야기해보면 마음속 깊은 곳에는 “나는 언제 잘릴지 몰라”라는 불안감이 있다. 동료나 부하에게 일을 맡기거나 공을 돌렸다가 나중에 자기가 밀려나면 어떻게 하나 하는 걱정이 마음속에 숨어있다. 이런 사람이 맡은 팀은 조직내에서 하나의 성채, 사일로(Silo)가 되서 영토싸움을 한다. 조직전체에 해악을 끼침은 물론이다.
어쨌든 리더쉽에 관심이 있는 분은 한번쯤 음미해볼만한 내용이기에 여기 소개한다.
축사내용은 전문은 미국국방성홈페이지에서, 연설내용 동영상은 C-SPAN에서 볼 수 있다. 이 리더쉽 이야기는 7분부분부터 시작한다. 번역내용은 나도 공부삼아 요점만 의역한 것이니 이왕이면 영어원문으로 읽고 음미해보시길 권한다.
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As you start your careers as leaders today, I would like to offer some brief thoughts on those qualities. For starters, great leaders must have vision – the ability to get your eyes off your shoelaces at every level of rank and responsibility, and see beyond the day-to-day tasks and problems. To be able to look beyond tomorrow and discern a world of possibilities and potential. How do you take any outfit to a higher level of excellence? You must see what others do not or cannot, and then be prepared to act on your vision.
훌륭한 리더는 반드시 비전을 가져야한다. 매일매일의 일상과 골치거리를 넘어서 멀리내다보고 세상의 새로운 가능성과 기회를 분별해낼 수 있는 능력이 있어야한다.
An additional quality necessary for leadership is deep conviction. True leadership is a fire in the mind that transforms all who feel its warmth, that transfixes all who see its shining light in the eyes of a man or woman. It is a strength of purpose and belief in a cause that reaches out to others, touches their hearts, and makes them eager to follow.
또다른 리더쉽의 필수요건은 확고한 신념이다. 리더안에 있는 불꽃을 다른 사람들이 느끼고 따라가도록 만드는 신념, 믿음이다.
Self-confidence is still another quality of leadership. Not the chest-thumping, strutting egotism we see and read about all the time. Rather, it is the quiet self-assurance that allows a leader to give others both real responsibility and real credit for success. The ability to stand in the shadow and let others receive attention and accolades. A leader is able to make decisions but then delegate and trust others to make things happen. This doesn’t mean turning your back after making a decision and hoping for the best. It does mean trusting in people at the same time you hold them accountable. The bottom line: a self-confident leader doesn’t cast such a large shadow that no one else can grow.
자신감은 또다른 리더쉽의 덕목이다. 잘난체하는 독선을 말하는 것이 아니다. 오히려 이것은 부하들에게 성공을 위한 일을 맡기고 그 성과를 양보하는 조용한 자기확신을 말한다. 조용히 뒤에 서있으면서 다른 사람들을 주목을 받게 하고 박수를 양보하는 그런 능력을 말한다. 리더는 단호한 결정을 내릴 수 있어야 한다. 하지만 그뒤에는 부하들에게 일을 맡기고 신뢰를 부여해서 일을 완수하도록 해야한다. 의사결정을 내린 뒤 등을 돌리고 그저 잘되길 빌라는 뜻이 아니다. 부하를 신뢰하고 동시에 그들이 책임감을 가질 수 있도록 해야한다. 결론적으로 자신감 있는 리더는 부하들이 자라날 수 없도록 큰 그림자를 만들지 않는다.
A further quality of leadership is courage: not just the physical courage of the seas, of the skies and of the trenches, but moral courage. The courage to chart a new course; the courage to do what is right and not just what is popular; the courage to stand alone; the courage to act; the courage as a military officer to “speak truth to power.”
용기도 중요한 리더쉽의 덕목이다. 전투할때 보이는 물리적인 용기만을 말하는 것이 아니다. 도덕적인 용기가 중요하다. 새로운 것에 도전하고, 인기있는 것을 쫓는 것이 아니고 옳은 것을 실천하는 용기다. 홀로 서서 실천할 수 있는 용기다.
In most academic curricula today, and in most business, government, and military training programs, there is great emphasis on team-building, on working together, on building consensus, on group dynamics. You have learned a lot about that. But, for everyone who would become a leader, the time will inevitably come when you must stand alone. When alone you must say, “This is wrong” or “I disagree with all of you and, because I have the responsibility, this is what we will do.” Don’t kid yourself – that takes real courage.
팀웍은 중요하다. 하지만 리더로서 반드시 홀로 서야할 시기가 온다. 그럴때 홀로 “이건 틀렸다.”, “나는 동의할 수 없다. 책임을 질 사람으로서 이것은 반드시 해야한다”라고 말해야한다. 이것은 진정한 용기를 필요로 한다.
Another essential quality of leadership is integrity. Without this, real leadership is not possible. Nowadays, it seems like integrity – or honor or character – is kind of quaint, a curious, old-fashioned notion. We read of too many successful and intelligent people in and out of government who succumb to the easy wrong rather than the hard right – whether from inattention or a sense of entitlement, the notion that rules are not for them. But for a real leader, personal virtues – self-reliance, self control, honor, truthfulness, morality – are absolute. These are the building blocks of character, of integrity – and only on that foundation can real leadership be built.
또 다른 리더쉽의 덕목은 청렴성이다. 이런 정직, 청렴성이 없이는 제대로 된 리더쉽이 서지 않는다. 우리는 수많은 성공하고 똑똑한 인물들이 옳은 것을 따르지 않고 작은 부정에 타협하는 것을 본다. 마치 그들에게는 원칙이 적용되지 않는 것 같다. 하지만 진실한 리더는 개인적인 덕목을 갖추고 있다. 그들이 가지고 있는 자기신뢰, 절제, 명예, 정직, 도덕성 같은 것은 청렴을 이루는 벽돌같은 요소이다.
A final quality of real leadership, I believe, is simply common decency: treating those around you – and, above all, your subordinates – with fairness and respect. An acid test of leadership is how you treat those you outrank, or as President Truman once said, “how you treat those who can’t talk back.”
마지막 리더쉽의 덕목은 단순히 다른 사람, 특히 부하들을 공정하게 존중을 갖춰 배려할 줄 아는 예의다. 트루만대통령이 이야기했듯이 이 덕목을 지녔는지 테스트하는 좋은 방법은 “당신에게 맞설 수 없는 사람들을 어떻게 대하는지”보는 것이다.
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