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지난 일요일 NYT 코너오피스 시리즈에 제약회사 화이자의 부사장 Amy Schulman의 인터뷰가 실렸다. CEO들의 리더쉽을 집중 탐구하는 이 인터뷰시리즈에는 항상 곱씹어볼만한 좋은 이야기들이 많이 나오는데 아래 부분을 인상적으로 특히 읽었다.

그녀가 리더로서 배운 가장 중요한 리더쉽교훈이 무엇이냐고 질문하니 “리더로서 지나치게 간섭하지도, 그렇다고 방임하지도 않는 균형을 잡는 것”이라고 대답한 것이다. 전 다저스 감독 토니 라소다가 말했다는 비둘기 리더쉽론하고도 비슷하다. “감독의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것과 마찬가지라고 봅니다. 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아나는 거지요”(로버트 서튼, 굿보스 배드보스에서)

특히 보스는 회의석상에서 지나치게 많이 말하면 곤란하다. 그렇다고 아무 말도 안하고 있으면 다들 보스의 의견을 궁금해한다. 분위기를 해치지 않는 한도내에서 발전적인 토론이 이뤄질 수 있도록 이끌어야하는데 그게 쉽지 않다. 자기 확신이 가득한 독불장군 같은 사람은 결코 좋은 토론을 이끌 수 없다. 아래 Amy Schulman의 이야기처럼 리더의 역할을 인식하고 계속 의식적으로 노력해야만 가능하다. 더구나 리더가 되면 부하들이 알아서 긴다. CEO가 된뒤 회의석상에서 농담을 하니 사람들이 예전보다 더 폭소를 터뜨리더라는 말이 있지 않은가. 그것을 자신의 유머감각이 예전보다 좋아져서 그렇다고 착각해서는 곤란하다. 오히려 예전보다 더 사람들의 마음을 읽는데 주의를 해야한다.

되새기는 의미에서 좀 의역을 해봤는데 영어로 읽을 때하고는 느낌이 영 다르다. 가급적이면 원문을 읽기를.

Q. What are some of the biggest leadership lessons you’ve learned?

A. One of the biggest lessons I’m learning now is having a better feel for when to step out of a situation and when to step in. I do think that is actually one of the hardest things to balance correctly. People want to hear from you. They want your opinion. And if you don’t ever speak up and weigh in, then I think the people you lead will feel frustrated, wondering why you’re hanging back and not saying what you think. But if you’re constantly giving direction and speaking, then you’re really not encouraging conversation. And no matter how democratic you’d like to think you are as a boss, you learn that your voice is louder than others’. I respond best to people who challenge me, and I like being challenged, and I tend to reward people who are appropriately challenging. I think learning to refrain from speaking — without making people feel that you’re trying to frustrate them by being opaque — has been an inflection point for me.

Q. How did you learn that?

A. It was just watching the room, and being puzzled if I thought there should be conversation, and wondering why there wasn’t more conversation. I also saw how quickly people tended to agree with me, so I thought, it can’t be that I’m right all this time. And so I learned to really try to deliberately reward people in a conversation for challenging me. I don’t mean being insubordinate. I mean really following up on other people’s ideas. One of the marks of a good speaker is actually being a great listener.

So I remind myself that no matter how quick I think I am, that I have to show that I’m listening, and show people how I’ve gotten to the endpoint, or else I run the risk of squelching conversation. So I will deliberately slow myself down so that the room catches up to where I am. I know how I feel when I get cut off, and so shame on me if I do that to other people.

Q. 당신이 배운 가장 큰 리더쉽 교훈은 무엇인가요? 

A.  (리더로서) 제가 배운 가장 큰 교훈중 하나는 어떤 문제에 있어서 언제 빠져나오고 언제 개입할 것인지에 대한 감을 잘 잡는 것입니다. 이 시기를 잘 균형있게 결정하는 것은 사실 가장 어려운 일중 하나라고 생각합니다.

사람들은 리더에게서 뭔가 듣기를 원합니다. 그들은 당신의 의견을 듣기를 바랍니다. 하지만 당신이 크게 이야기를 하지 않거나, 문제에 직접 관여하지 않으면 사람들은 낙담하고 왜 당신이 뒤에 물러서서 자신의 생각을 말하지 않는지 의아해합니다. 하지만 꺼꾸로 당신이 계속해서 방향을 정하고, 시시콜콜 지시를 한다면, 결국 내부 토론을 복돋우지 않는 결과를 초래하게 됩니다. 자신이 아무리 보스로서 민주적인 사람이라고 생각하던 상관없습니다. 결국 리더로서 당신의 목소리는 부하들보다 커질수밖에 없다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 그래서 나는 내게 도전하는, 제대로 의견을 내세우는 사람들을 최대한 높이 평가하려고 노력합니다. 저는 그렇게 (부하들에게) 도전받는 것이 좋습니다. 그리고 저에게 제대로 자신의 의견을 말하는 사람을 좋게 평가하는 편입니다. 뭔가 감추는 것 같이 보이지 않으면서도 너무 많이 말하는 것을 삼가하는 것을 배운 것이 내게는 (리더로서) 큰 전환점이었습니다.

Q. 어떻게 그것을 배웠습니까?

A. 미팅룸을 관찰하면서 더 많은 토론이 있어야하는데 왜 없을까 반문했습니다. 또 사람들이 얼마나 빨리, 쉽게 내 의견에 동의하는지를 보면서 “내가 항상 옳을리가 없는데 뭔가 잘못됐다”고 생각하게 됐습니다. 그리고 회의에서 내게 도전하는 사람들을 의식적으로 높이 평가하기 위해 노력했습니다. 무조건 반대하는 것을 말하는 것이 아닙니다. 제가 의미하는 것은 다른 사람들의 아이디어를 잘 팔로업하며 대화하는 능력을 말합니다. 좋은 화자(Good speaker)의 조건중 하나는 사실 훌륭한 청자(Great listener)가 되는 것입니다.

그래서 제가 항상 마음에 새기는 것은 아무리 빨리 내가 결론을 내더라도, 내가 상대방의 말을 듣고 있다는 것을 보여줘야하고, 또 내가 어떻게 결론에 이르게 됐다는 것을 상대방에게 알려줘야 한다는 것입니다. 그렇게 하지 않으면 내가 토론을 고사시켜버릴 위험이 있습니다. 그래서 나는 일부러 내 속도를 늦추고, 사람들이 나와 속도를 맞출 수 있도록 합니다. 또 다른 사람이 내 이야기를 끊었을 때 어떤 기분인지 알기 때문에 내가 그렇게 하지 않도록 항상 주의합니다.

Update:

마침 오늘 위에 쓴 내용과 연관되는 좋은 칼럼을 신문에서 발견.

[Weekly BIZ] [최철규의 소통 리더십] 성공에 대한 추억이 많은가? 당신은 소유 편향(내 생각에 대한 근거없는 확신)에 빠지기 쉽다http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/16/2011121601560.html

소유 편향에 빠져 있는 리더의 회의 장면을 상상해 보자. 일반적으로 성공에 대한 추억이 많은 리더일수록 소유 편향에 빠지기 쉽다. 지금까지 내 생각대로 해서 실패한 경험이 별로 없기 때문이다. 그는 부하들이 아무리 좋은 아이디어를 쏟아 내도 내 머리에서 나온 아이디어가 훨씬 더 좋다고 느낀다. 부하들을 상대로 한 일방적인 설득과 지시가 이어진다. 왜 내 말이 옳은지…. 이런 일이 반복되다 보면 어떻게 될까? 마침 운이 좋아 리더의 판단이 모두 옳은 것으로 나중에 판명됐다. 이때부터 ‘진짜 문제’가 발생한다. 부하들은 리더가 회의 때 무슨 말을 하면 그때부터 그 말에 ‘토’를 달지 않는다. 리더의 판단이 맞을 것이라는 ‘믿음 반(半)’, 아무리 말해 봤자 리더의 생각이 바뀌지 않을 것이라는 ‘예상 반’ 때문이다. 이러다 보면 회의 때 ‘진짜 토론’이 사라지고 잘못된 결정을 내리는 경우가 발생한다. 이런 현상을 심리학자들은 ‘그룹 싱크(Group Think)’라 부른다. 한마디로 똑똑한 다수가 모여 멍청한 의사 결정을 내리는 현상이다. 1962년 존 F 케네디와 그의 보좌관이 실행한 쿠바 피그만 침공사건, 1972년 닉슨의 워터게이트, 1984년 미국 NASA의 챌린저호 폭발사건 등이 그룹 싱크의 영향을 받은 대표적인 사례다.

칼럼 내용대로 리더가 “나도 틀릴 수 있다”라고 생각하는 것이 정말 중요하다.