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J.W. Marriott, Jr. (from MARRIOTT INTERNATIONAL, INC. 2012 ANNUAL REPORT)

오늘자 뉴욕타임즈 코너오피스칼럼에 마음에 드는 인터뷰내용이 실려서 소개한다. 메리어트호텔 창업자부부의 아들로 거의 50년간을 이 거대 호텔체인을 끌어온 81세의 경영자인 J.W. Marriott, Jr.의 리더쉽에 대한 이야기다. 다른 부분도 좋지만 1954년 22세의 청년이었던 그가 아이젠하워대통령을 만나서 얻은 깨달음을 나누는 부분이 좋다. 자신보다 낮은 직급에 있는 사람의 의견도 소중히 여기고 경청하는 것. 말이 쉽지 주위를 돌아보면 참으로 실천하기 어려운 덕목중의 하나다. 기억해 두기 위해 그 부분만 발췌해서 번역해봤다.

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Q. Other leadership lessons?

A. In 1954, I had just finished Supply Corps School and came home for Christmas to our farm in Virginia. Dad’s best friend at the time was Ezra Taft Benson, who was secretary of agriculture and later became president of the L.D.S. church [Church of Jesus Christ of Latter-day Saints]. And he invited Ike and Mamie Eisenhower. So here’s the president and the secretary of agriculture, here’s my father, and here I am. They wanted to take Ike to shoot some quail, but it was cold and the wind was blowing like crazy. My dad said, “Should we go and shoot quail or should we stand by the fire?”

1954년 나는 막 군복무를 마치고 크리스마스를 보내기 위해 버지니아에 있는 우리 농장에 돌아온 참이었습니다. 당시 아버지의 가장 친한 친구는 에즈라 테프트 벤슨씨였는데 그는 당시 농무부장관이자 훗날 LDS교회의 대표가 되신 분입니다. 게다가 그는 우리 농장에 아이젠하워부부를 초청하셨습니다. 즉, 미국대통령, 농무부장관, 아버지 그리고 제가 그 자리에 있었던 것입니다. 아버지와 벤슨씨는 대통령을 메추라기사냥에 데리고 나가고 싶어했습니다. 하지만 날씨는 몹시 추웠고 바람은 아주 매서웠습니다. 아버지는 “메추라기사냥을 나가야할까요. 아니면 모닥불을 쬐고 있어야 할까요?”라고 말씀하셨습니다.

And Eisenhower turned around and looked at me and he said, “What do you think we should do?”

그러자 아이젠하워대통령은 몸을 돌려 저를 보시더니 “우리가 어떻게 해야 한다고 생각하니?”라고 말했습니다.

That made me realize how he got along with de Gaulle, Churchill, Roosevelt and others — by including them in the decision and asking them what they thought. So I tried to adopt that style of management as I progressed in life, by asking my people, “What do you think?” Now, I didn’t always go with what they thought. But I felt that if I included them in the decision-making process, and asked them what they thought, and I listened to what they had to say and considered it, they usually got on board because they knew they’d been respected and heard, even if I went in a different direction than what they were recommending.

그 순간 저는 그가 어떻게 드골, 처칠, 루즈벨트 등 수많은 인물들과 효과적으로 일을 해올 수 있었던 것인지 깨달았습니다. 그들이 어떻게 생각하는지를 물어봄으로서 의사결정과정에 참여시켰다는 것을 말이죠. 그래서 저는 제 인생에 있어서도 그런 매니지먼트스타일을 적용하려고 노력했습니다. “당신은 어떻게 생각하나요?”라고 저와 함께 일하는 사람들에게도 물어보는 방식으로 말이죠. 물론 항상 그들의 의견을 제가 그대로 받아들이는 것은 아닙니다. 하지만 그들을 의사결정과정에 참여시키고, 어떻게 생각하는지를 물어보고, 무슨 이야기를 하는지 들어보고 고려해주면, 설사 내가 그들이 추천한 것과는 다른 방향으로 가더라도 사람들은 자신들이 존중받고 있으며 상관이 경청한다는 것을 알게 되면서 내가 하려는 일에 보통은 더 잘 따라오게 된다는 것을 깨닫게 됐습니다.

Q. So did you go out and shoot quail? I said: “It’s too cold. Let’s stay in by the fire.”

그래서 바깥에 나가서 메추라기사냥을 했나요?

아뇨. “바깥은 너무 추워요. 불옆에 계속 있는게 좋겠습니다”라고 말했죠.

Q. When you give talks about leadership to your executives and managers, what do you tell them? A. The four most important words in the English language are, “What do you think?” Listen to your people and learn.

당신의 임원과 간부들에게 리더쉽에 관한 이야기를 할 때 무엇을 이야기합니까?

영어에서 가장 중요한 4개의 단어는 “What do you think?”라고 합니다. 부하들의 이야기를 경청하고 배우라고 합니다.

Q. Why do some leaders not listen well? A. I think it’s because their ego jumps in, as in, “Why should I ask you if I already know the answer?” Most of the time, you do know the answer. But if you let them know that you know, and you’re not interested in what they have to say, forget it.

왜 어떤 리더들은 경청하지 않을까요?

내 생각에 그것은 “내가 이미 답을 알고 있는데 왜 또 물어봐야하나?”라며 자신들이 더 잘났다고 생각하게 되기 때문입니다. 대부분의 경우 Boss는 해답을 알고 있을겁니다. 그러나 당신이 아는 바를 팀원들도 알게 하려면, 팀원들이 뻔한 답변이나 하는걸 듣고 싶지 않다면 이렇게 해야 합니다. 그 답을 잊으세요.”  Update: 첫 포스팅에서 이 마지막 부분 번역이 좀 모호하다고 언급했는데 @ehrok님이 납득이 가는 해석을 제시해주셔서 가져왔습니다. 참고링크. 감사합니다.)

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돌이켜보면 내가 지금껏 일해보면서 베스트를 발휘하고 신나게 일했을 때는 내 보스가 내 의견을 잘 경청해주고 피드백을 주었을 때였던 것 같다. 특히 팀의 새까만 막내였는데도 주간회의때마다 “무슨 좋은 아이디어없냐?”고 꼭 내게까지 물어주시는 바람에 매번 의견을 준비하고 더 열심히 일하게 됐던 것 같다. 하지만 이런 경청하는 자세를 조직의 사다리를 올라가면서 계속 변함없이 유지하는 것은 쉽지 않은 것 같다. 승진가도를 달리면 달릴 수록 더 자신에게 자신감이 붙게 되고 아랫사람들의 의견은 하찮게 여기게 되는 것이 아닐까.

지난주 5월9일 미국의 이른 새벽 시간, 순조롭게 마무리되는 듯하던 대통령의 미국 방문에 찬물을 끼얹는 게시물 하나가 미국의 한 한인주부 커뮤니티 사이트에 올라왔다. 대통령을 수행한 청와대 윤창중 대변인이 인턴으로 일한 동포 여학생을 성추행했다는 내용이었다. 캘리포니아에 사는 나는 출근을 준비하면서 이 소식을 트위터를 통해서 처음 접했다. “설마 그럴 리가.” 반신반의하면서 사무실에 도착해서 컴퓨터를 켜보니 트위터는 온통 이 이야기로 가득했다. 그리고 한국은 자정을 훨씬 지난 새벽 시간이었는데도 포털의 급등 검색어 1위가 이미 ‘윤창중’으로 바뀌어 있었다. 아니나 다를까 관련 온라인뉴스가 속속 떠오르기 시작했다. 그리고 오래 지나지 않아 청와대의 윤 대변인 해임 뉴스가 떴다. 처음 의혹 제기에서 해임까지가 겨우 반나절밖에 걸리지 않은 것이다. 나는 옛날 같으면 상상할 수 없는 무시무시한 정보의 확산 속도에 경악했다.

 소위 ‘라면 상무’ 사건도 그렇고 남양유업 욕설 녹취 파일 사건도 그렇다. 예전 같으면 텔레비전이나 신문의 토막뉴스로 끝났을 일들이 소셜미디어와 스마트폰의 힘으로 엄청난 파괴력을 지닌 사회적 이슈로 순식간에 탈바꿈한다. 이제 국민들은 힘있는 자, 갑들의 오만한 행동에 즉각적으로 공분을 표출한다. 더구나 이제는 국경도 없다. 전세계의 한국인들이 동시에 같은 이슈를 공유하고 한마디씩 자신의 생각을 보탠다.

방송사와 신문사만 잘 대응하면 됐던 올드미디어 환경에 익숙한 정부나 기업의 리더들은 이런 미디어 상황의 변화에 적응하기 힘들 것이다. 하지만 변해야 한다. 바뀐 세상을 원망하기보다는 리더가 먼저 이런 변화를 잘 이해하고 대비하지 않으면 안 된다.

 특히 이제는 내 일거수일투족을 누군가 항상 보고 있고 기록하고 있다고 가정하고 행동하는 것이 좋겠다. 그도 그럴 것이 스마트폰을 넘어서서 이제는 말 한마디로 사진을 찍고 동영상을 녹화할 수 있는 일종의 스마트안경인 구글글라스가 내년이면 상용화될 예정이다. 이제는 모든 사람들의 눈이 일종의 감시카메라가 될 수 있다고 생각하고 내부 조직의 교육을 하는 것이 좋을 듯싶다. 여기에 한가지 좋은 참고사례가 미국에 있다.

사진출처:테이저인터내셔널

요즘 미국 경찰에는 경찰관의 선글라스에 장착해서 필요할 경우 동영상 녹화가 가능한 담배 한 개비 크기의 소형 카메라가 보급되고 있다. (참고:모든 것을 다 찍는 경찰의 소형비디오카메라-엑손 플렉스) 시민에게 법집행을 하는 현장의 모습을 경관의 시선에서 쉽게 담아 증거로 활용할 수 있는 제품이다. 일종의 블랙박스다. ‘빅브러더’라는 반발도 있었지만 미국 로스앤젤레스 근교의 리앨토시 경찰국은 1년 전부터 이 제품을 적극적으로 도입하는 실험에 나섰다. 54명의 제복경찰 중 매일 무작위로 절반을 선택해 이 카메라를 착용하고 시민과 접촉하는 경우 반드시 촬영하도록 했다.

 그 결과는 놀랍다. 카메라 도입 이전과 비교해서 시민들의 경관에 대한 불평 민원 신고가 88% 줄었다. 카메라를 착용했을 경우 경관이 시민에게 법을 집행하는 과정에서 행동을 최대한 조심했던 것이다. 그뿐이 아니다. 경관이 법집행을 위해서 무력을 사용한 경우도 60% 줄어들었다. 카메라의 존재를 의식한 시민들도 억지를 부리지 않고 얌전하게 행동하는 효과가 있었다. 빅브러더의 순기능이라고 할 수 있겠다.

 세간을 뜨겁게 달구고 있는 갑의 횡포 뉴스를 읽으며 앞으로 일정 직급 이상의 고위공직자나 기업 간부들에게 미국 경찰처럼 이런 카메라 착용을 일반화하고 일반 시민이나 ‘을’과 접촉할 때는 촬영을 의무화하도록 하면 어떨까 생각해봤다. 그렇게 하면 국민이 항상 보고 있다고 생각하고 정말 말과 행동을 조심하게 되지 않을까. 이런 제안이 단지 농담으로만 받아들여지는 세상이 오길 바란다.

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5월14일자 한겨레신문에 실린 칼럼.

프랑스태생의 동영상공유사이트 Dailymotion을 Yahoo가 약 3억불(3천3백억원)가치에 인수하려다가 실패했다.

보도에 따르면 아르노 몽트부르 프랑스 산업장관이 “프랑스의 베스트 스타트업을 (외국기업에) 팔게 할 수 없다”고 했다는 것이다. 일개 민간기업의 매각에 어떻게 정부가 개입하나 했는데 데일리모션은 프랑스텔레콤의 100% 자회사고 프랑스텔레콤에는 27% 정부지분이 있다. 그래서 산업장관이 야후의 임원과 프랑스텔레콤의 CFO를 자기 방에 불러놓고 딜을 중재했다고 한다. 장관은 데일리모션의 지분 75%를 인수하려는 야후에 대해 “Win-win 파트너쉽을 위해 50대50으로 하자”고 제안했다고 한다.

조인트벤처를 해본 사람이면 50대50으로 가는 것은 망하는 지름길이라는 것을 다 알 것이다. 그것도 (정부가 입김을 행사하는) 프랑스텔레콤같은 보수적인 회사와… 아마도 데일리모션을 인수해서 미국과 유럽에서 본격적으로 유튜브에 대항해 볼 심산이던 야후는 당연히 인수를 포기한다.

이에 대해 오늘자 월스트리트저널은 “A Yahoo in France”라는 제목의 사설을 썼다. 프랑스정부를 강력히 비판했음은 물론이다.

The reason for Yahoo’s failed bid to purchase a 75% stake in video website Dailymotion, which is owned by France Télécom, can be summed up in two words: nationalist prejudice.

데일리모션의 지분 75%를 인수하려했던 야후의 실패이유는 두개의 단어로 요약될 수 있다. “국수주의자의 편견.“

WSJ는 창업과 투자를 복돋우겠다고 세금감면과 외국인창업자특별비자 등의 정책을 발표하면서도 이처럼 민간기업의 이슈에 부당하게 개입하는 프랑스정부를 비판했다. 특히 데일리모션이 3개국에 걸쳐 겨우 180명정도의 직원이 있는 아직 작은 회사라는 점을 상기시키며 소기업의 중요성을 역설하면서도 그들을 정부가 보호하고 가꿔줘야한다고 여기는 것이 위선이라고 지적한다. 만약 그 소기업들이 이처럼 성장하고 경쟁하기 위한 투자기회를 놓친다면 그들은 영원히 소기업으로 묶여있을 것이라고 사설의 끝을 맺는다. (확인해보니 데일리모션은 지난해 겨우 Break even정도를 한 상황이다. 격심한 유튜브와의 경쟁속에서 투자없이는 성장할 수 없는 벽에 부딫혀 열심히 투자처를 찾던 중이라고 한다.)

워낙 보수적이고 미국중심적이기도 한 WSJ의 오피니언면을 좋아하지는 않지만 나는 이 건에 관해서는 확실히 프랑스정부가 황당한 개입을 했다고 생각하고 트윗을 날렸다.

2011년 7월의 뽀로로 1조원매각설 소동이 연상됐다. “자랑스러운 한국의 자식을 어찌 외국기업에 팔 수 있느냐”는 애국주의적 언론의 보도와 일반대중의 반응이 이번 프랑스정부의 반응과 닮은 점이 있다고 생각한 것이다.

그리고 인터넷메신저의 선구자 ‘ICQ’, 보안기업 ‘체크포인트’ 등 조금 뜬다싶은 스타트업은 모조리 미국회사에 매각되는 이스라엘에 대해서 생각해봤다. 이스라엘에서는 키운 회사를 미국기업에 큰 돈에 매각하면 영웅이 된다.

사실 나에게는 존재감조차 없는 데일리모션인데 야후와의 파트너쉽이 이뤄진다면 이 회사가 미국시장으로 진출하고 값비싼 콘텐츠 계약을 맺어 유튜브와 경쟁하는데 있어 큰 도움이 됐을 것이라고 생각했다. 프랑스텔레콤이 그런 도움을 줄 수 있을까? 아마도 안될 것이다. 그래서 위와 같은 아쉬움을 표현했다.

그런데 트윗을 날리고 생각이 다른 분들도 있다는 것을 알게 됐다.^^ (이것이 트위터의 장점이다. 다양한 시각을 접할 수 있다는 것.)

어쨌든 그래서 이번에는 프랑스인에게 한번 물어보자고 생각했다. 그래서 지인인 프랑스출신 벤처기업가에게 이 WSJ사설에 대해서 어떻게 생각하냐고 메일을 보냈다. 5분만에 온 답장은…

“내 생각에 이건 큰 실수입니다. 중산층에 어필하고자 하는 대중영합적인 정치적인 제스쳐일 뿐입니다. 데일리모션은 야후를 통해 유튜브와 Vimeo와 경쟁하기 위해서 필요한 돈과 각종 지원을 얻을 수 있었을지도 모릅니다. 그런데 이제 그런 희망이 없는 데일리모션은 망할 수도 있습니다.
그리고 이건 외국투자자들에게 잘못된 메시지를 줄수 있습니다. “설사 성공하더라도 Exit를 할 수 없으니 프랑스의 스타트업에는 투자하지 않는 것이 낫다”라는 식으로요. 정치가 비즈니스를 망친 경우입니다.”

대충 이런 내용이었다. 그의 생각에 나도 동의한다.

국가의 기간 산업을 다루는 기업이라면 물론 해외 매각시에 신중해야 한다. 하지만 이런 민간의 작은 스타트업의 딜까지도 정부가 개입하는 것은 분명한 실수다. 정부는 어디까지나 벤처생태계를 지원하는 입장에 있어야지 그 위에서 콘트롤을 하려고 하면 안된다. Level playing field를 만들어주는 역할이 제일 중요하지 쓸데없는 규제를 만들고 간섭하려고 하면 안된다. 행여나 비슷한 일이 한국에도 벌어졌을때 훼방을 놓기보다는 우리 스타트업이 해외에 본격 진출할 수 있는 기회라고 생각하고 적극적으로 지원해주었으면 한다.

어쨌거나 프랑스 올랑드정권의 현재 지지도가 25%라고 하던데 과연 프랑스의 미래가 어떻게 될지 귀추가 주목된다.

백악관 프레스브리핑은 보통 제이 카니 대변인이 진행한다. 그런데 오늘(4월30일)은 오바마대통령이 직접 등장해 많은 이야기를 했다. 이처럼 가끔씩 예고없이 대통령이 나와서 직접 기자들과 Q&A를 가진다. 장장 48분간 기자들의 다양한 질문에 답했는데 덕분에 시리아문제, 관타나모수용소 문제, 의료보험개혁법이슈 등 많은 주제에 대한 Q&A시간을 가진 덕분에 많은 기사가 쏟아져나왔다.

백악관 홈페이지에 가보니 어김없이 전체 48분짜리 동영상을 유튜브에 업로드해두었고 mp4파일로 다운로드받을 수도 있고 기자회견문전체도 공개되어 있었다. 거의 모든 백악관행사는 동영상과 전체 녹취록이 다 웹사이트를 통해서 공개된다.

정말 좁아보이는 백악관 브리핑룸에 빽빽히 앉아서 열심히 질문을 해대는 기자들의 모습을 보면 미국의 백악관과 언론의 관계 및 분위기가 대략 짐작이 된다. 치열하다.

그리고 회견장이 정말 좁다.  지정석이다. 앞줄은 미국 공중파 방송 기자들이 차지하고 있다. 내가 맨날 보는 NBC, CBS, ABC뉴스기자들이라 아주 친숙한 얼굴들이다. 세어보니 정확히 48석이다.

위키피디아를 찾아보고 놀랐던 것은 이 프레스브리핑룸이 대통령집무실인 Oval office에서 아주 가깝다는 사실이다. 대략 브리핑룸에서 10~20걸음 정도면 대통령집무실에 갈수 있을 것 같다. 그리고 기자실이 웨스트윙에 있다. 이 프레스브리핑룸은 69년에 처음 생겼는데 2005년 부시대통령 집권당시 개보수됐다. 공간이 협소하다는 지적이 많았지만 개보수뒤에 단지 좌석 1개가 더 늘어났을 뿐이란다.

백악관 프레스브리핑 모습을 자주보다가 문득 청와대는 어떻게 기자회견을 하는지 궁금해졌다. 그래서 공개된 동영상이 있는지 찾아봤는데 아래 것밖에 찾지 못했다. (꼭 보시길) 청와대홈페이지에는 브리핑 동영상이 올라오지 않는 것 같다.

어쨌든 짧은 동영상이지만 정말 분위기가 많이 다르다. 일단 회견장 공간이 썰렁할 정도로 넓다.

땅덩이 큰 미국은 기자회견장이 작고 작은 나라인 한국의 기자회견장은 이렇게 넓다는 것이 좀 아이러니하다. 뭐 넓으면 좋긴하겠다.

기자들이 얼마나 많이, 어떻게 질문하는지 보고 싶었는데 아쉽게도 동영상이 짧게 편집되어 있어 그런 장면이 보이지 않았다. 아쉽다. 청와대 춘추관은 대통령이 있는 본관과 500미터이상 떨어져있다고 한다. 청와대출입기자들은 자조적으로 ‘춘추관출입기자’라고 한다고 한다. 내가 생각해도 그렇다. 대통령과 그 참모들과 지근거리에 있지 않으면서 생생한 뉴스를 전하기는 쉽지 않을 것이다.

“Out of sight, out of mind”라고 했다. 물리적인 거리가 얼마나 가까운가는 아주 중요하다. 우연한 만남속에서 서로 안부와 정보를 교환하고, 그러다보면 창의적인 아이디어가 나오는 법이다. 그런 의미에서 보다 전향적인 공간배치가 이뤄졌으면 좋겠다.

그리고 윤창중대변인이나 박대통령의 모습이 너무 엄숙주의로 흐르는 것 같다. 유머러스하게 회견을 시작하면서 좀 자유로운 분위기의 소통을 할 수는 없을 것일까하는 생각이 든다. 오바마의 기자회견을 보고 한줄 써본다는 것이 너무 길어졌다….