에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com

지난 일요일 NYT 코너오피스 시리즈에 제약회사 화이자의 부사장 Amy Schulman의 인터뷰가 실렸다. CEO들의 리더쉽을 집중 탐구하는 이 인터뷰시리즈에는 항상 곱씹어볼만한 좋은 이야기들이 많이 나오는데 아래 부분을 인상적으로 특히 읽었다.

그녀가 리더로서 배운 가장 중요한 리더쉽교훈이 무엇이냐고 질문하니 “리더로서 지나치게 간섭하지도, 그렇다고 방임하지도 않는 균형을 잡는 것”이라고 대답한 것이다. 전 다저스 감독 토니 라소다가 말했다는 비둘기 리더쉽론하고도 비슷하다. “감독의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것과 마찬가지라고 봅니다. 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아나는 거지요”(로버트 서튼, 굿보스 배드보스에서)

특히 보스는 회의석상에서 지나치게 많이 말하면 곤란하다. 그렇다고 아무 말도 안하고 있으면 다들 보스의 의견을 궁금해한다. 분위기를 해치지 않는 한도내에서 발전적인 토론이 이뤄질 수 있도록 이끌어야하는데 그게 쉽지 않다. 자기 확신이 가득한 독불장군 같은 사람은 결코 좋은 토론을 이끌 수 없다. 아래 Amy Schulman의 이야기처럼 리더의 역할을 인식하고 계속 의식적으로 노력해야만 가능하다. 더구나 리더가 되면 부하들이 알아서 긴다. CEO가 된뒤 회의석상에서 농담을 하니 사람들이 예전보다 더 폭소를 터뜨리더라는 말이 있지 않은가. 그것을 자신의 유머감각이 예전보다 좋아져서 그렇다고 착각해서는 곤란하다. 오히려 예전보다 더 사람들의 마음을 읽는데 주의를 해야한다.

되새기는 의미에서 좀 의역을 해봤는데 영어로 읽을 때하고는 느낌이 영 다르다. 가급적이면 원문을 읽기를.

Q. What are some of the biggest leadership lessons you’ve learned?

A. One of the biggest lessons I’m learning now is having a better feel for when to step out of a situation and when to step in. I do think that is actually one of the hardest things to balance correctly. People want to hear from you. They want your opinion. And if you don’t ever speak up and weigh in, then I think the people you lead will feel frustrated, wondering why you’re hanging back and not saying what you think. But if you’re constantly giving direction and speaking, then you’re really not encouraging conversation. And no matter how democratic you’d like to think you are as a boss, you learn that your voice is louder than others’. I respond best to people who challenge me, and I like being challenged, and I tend to reward people who are appropriately challenging. I think learning to refrain from speaking — without making people feel that you’re trying to frustrate them by being opaque — has been an inflection point for me.

Q. How did you learn that?

A. It was just watching the room, and being puzzled if I thought there should be conversation, and wondering why there wasn’t more conversation. I also saw how quickly people tended to agree with me, so I thought, it can’t be that I’m right all this time. And so I learned to really try to deliberately reward people in a conversation for challenging me. I don’t mean being insubordinate. I mean really following up on other people’s ideas. One of the marks of a good speaker is actually being a great listener.

So I remind myself that no matter how quick I think I am, that I have to show that I’m listening, and show people how I’ve gotten to the endpoint, or else I run the risk of squelching conversation. So I will deliberately slow myself down so that the room catches up to where I am. I know how I feel when I get cut off, and so shame on me if I do that to other people.

Q. 당신이 배운 가장 큰 리더쉽 교훈은 무엇인가요? 

A.  (리더로서) 제가 배운 가장 큰 교훈중 하나는 어떤 문제에 있어서 언제 빠져나오고 언제 개입할 것인지에 대한 감을 잘 잡는 것입니다. 이 시기를 잘 균형있게 결정하는 것은 사실 가장 어려운 일중 하나라고 생각합니다.

사람들은 리더에게서 뭔가 듣기를 원합니다. 그들은 당신의 의견을 듣기를 바랍니다. 하지만 당신이 크게 이야기를 하지 않거나, 문제에 직접 관여하지 않으면 사람들은 낙담하고 왜 당신이 뒤에 물러서서 자신의 생각을 말하지 않는지 의아해합니다. 하지만 꺼꾸로 당신이 계속해서 방향을 정하고, 시시콜콜 지시를 한다면, 결국 내부 토론을 복돋우지 않는 결과를 초래하게 됩니다. 자신이 아무리 보스로서 민주적인 사람이라고 생각하던 상관없습니다. 결국 리더로서 당신의 목소리는 부하들보다 커질수밖에 없다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 그래서 나는 내게 도전하는, 제대로 의견을 내세우는 사람들을 최대한 높이 평가하려고 노력합니다. 저는 그렇게 (부하들에게) 도전받는 것이 좋습니다. 그리고 저에게 제대로 자신의 의견을 말하는 사람을 좋게 평가하는 편입니다. 뭔가 감추는 것 같이 보이지 않으면서도 너무 많이 말하는 것을 삼가하는 것을 배운 것이 내게는 (리더로서) 큰 전환점이었습니다.

Q. 어떻게 그것을 배웠습니까?

A. 미팅룸을 관찰하면서 더 많은 토론이 있어야하는데 왜 없을까 반문했습니다. 또 사람들이 얼마나 빨리, 쉽게 내 의견에 동의하는지를 보면서 “내가 항상 옳을리가 없는데 뭔가 잘못됐다”고 생각하게 됐습니다. 그리고 회의에서 내게 도전하는 사람들을 의식적으로 높이 평가하기 위해 노력했습니다. 무조건 반대하는 것을 말하는 것이 아닙니다. 제가 의미하는 것은 다른 사람들의 아이디어를 잘 팔로업하며 대화하는 능력을 말합니다. 좋은 화자(Good speaker)의 조건중 하나는 사실 훌륭한 청자(Great listener)가 되는 것입니다.

그래서 제가 항상 마음에 새기는 것은 아무리 빨리 내가 결론을 내더라도, 내가 상대방의 말을 듣고 있다는 것을 보여줘야하고, 또 내가 어떻게 결론에 이르게 됐다는 것을 상대방에게 알려줘야 한다는 것입니다. 그렇게 하지 않으면 내가 토론을 고사시켜버릴 위험이 있습니다. 그래서 나는 일부러 내 속도를 늦추고, 사람들이 나와 속도를 맞출 수 있도록 합니다. 또 다른 사람이 내 이야기를 끊었을 때 어떤 기분인지 알기 때문에 내가 그렇게 하지 않도록 항상 주의합니다.

Update:

마침 오늘 위에 쓴 내용과 연관되는 좋은 칼럼을 신문에서 발견.

[Weekly BIZ] [최철규의 소통 리더십] 성공에 대한 추억이 많은가? 당신은 소유 편향(내 생각에 대한 근거없는 확신)에 빠지기 쉽다http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/16/2011121601560.html

소유 편향에 빠져 있는 리더의 회의 장면을 상상해 보자. 일반적으로 성공에 대한 추억이 많은 리더일수록 소유 편향에 빠지기 쉽다. 지금까지 내 생각대로 해서 실패한 경험이 별로 없기 때문이다. 그는 부하들이 아무리 좋은 아이디어를 쏟아 내도 내 머리에서 나온 아이디어가 훨씬 더 좋다고 느낀다. 부하들을 상대로 한 일방적인 설득과 지시가 이어진다. 왜 내 말이 옳은지…. 이런 일이 반복되다 보면 어떻게 될까? 마침 운이 좋아 리더의 판단이 모두 옳은 것으로 나중에 판명됐다. 이때부터 ‘진짜 문제’가 발생한다. 부하들은 리더가 회의 때 무슨 말을 하면 그때부터 그 말에 ‘토’를 달지 않는다. 리더의 판단이 맞을 것이라는 ‘믿음 반(半)’, 아무리 말해 봤자 리더의 생각이 바뀌지 않을 것이라는 ‘예상 반’ 때문이다. 이러다 보면 회의 때 ‘진짜 토론’이 사라지고 잘못된 결정을 내리는 경우가 발생한다. 이런 현상을 심리학자들은 ‘그룹 싱크(Group Think)’라 부른다. 한마디로 똑똑한 다수가 모여 멍청한 의사 결정을 내리는 현상이다. 1962년 존 F 케네디와 그의 보좌관이 실행한 쿠바 피그만 침공사건, 1972년 닉슨의 워터게이트, 1984년 미국 NASA의 챌린저호 폭발사건 등이 그룹 싱크의 영향을 받은 대표적인 사례다.

칼럼 내용대로 리더가 “나도 틀릴 수 있다”라고 생각하는 것이 정말 중요하다.

스티브 잡스 전기를 완독했다. 빽빽하게 쓰여진 6백페이지가 넘는 영어원서를 읽는 일이 쉽지는 않을 것이라고 생각했는데 읽다보니 내용에 빨려들어가 며칠만에 다 읽어버리게 됐다.

전기로서 이 책은 명작이다. 잡스 본인과 주변 인물 40여명의 인터뷰를 통해 스티브 잡스라는 희대의 천재를 360도로 조명한다. 그다지 미화도 하지 않았고 그렇다고 무작정 깎아내리지도 않은, 있는 그대로 인간으로서 잡스의 모습을 보여준다. 잡스의 여정을 중심으로 50년대부터 현재를 관통하는 실리콘밸리의 모습과 애플이라는 세계최고 가치의 IT회사가 어떻게 오늘에 이르게 됐는지를 살펴볼수 있다. 덤으로 픽사와 아이튠스를 다룬 장에서는 디즈니를 중심으로 한 헐리웃과 미국 대중음악계의 모습을 엿볼 수도 있다.

이 책은 흥미롭기도 하지만 애플의 성공요인을 이해할 수 있는 많은 통찰력넘치는 교훈을 제공하기도 한다. 수많은 잡스의 일화와 육성을 통해 읽다보면 자연스럽게 어떻게 아이팟, 아이폰, 아이패드 같은 혁신적인 제품이 세상에 선을 보였는지 알 수 있다.

잡스의 철학중 내가 가장 공감하고 직접 실천해야겠다고 느낀 교훈은 ‘포커스(Focus)’다. 

그는 어떻게 집중을 해야하는지 아는 사람이었다. “하지 말아야 할 것을 결정하는 것은 해야할 것을 결정하는 것만큼 중요하다(Deciding what not to do is as important as deciding what to do)”가 그의 지론이다. 그래서 그는 자신이 잘 할 수 있는 것, 단 몇가지만 골라내고 디테일에 대한 엄청난 집중으로 혁신을 일으켰다. 삼성, LG 등 스마트폰 경쟁사들이 한두달에 한개씩 계속해서 신제품을 투입할 때 애플은 일년에 단 한개씩만 아이폰신제품을 내놓는 것이 단적인 예다.

97년 그가 애플에 CEO로 복귀했을때 회사는 엉망이었다. 애플부도설이 임박했다는 소문이 퍼질 정도였다. 잡스는 우선 수십개가 넘는 프로덕트개발팀을 하나씩 불러서 브리핑을 받았다. 도대체 왜 개발하는지도 모를 제품이 각각 다른 버전으로 수십가지가 넘었다. 매킨토시컴퓨터하나만 봐도 1천4백불에서 9천6백불까지 하는 12가지 다른 제품이 나왔다. 너무 종류가 많아 각 제품의 장단점을 파악하기도 어려웠던 스티브잡스는 개발팀에게 “도대체 내 친구에게 어떤 제품을 권해야하냐?”고 반문했다.

이렇게 몇주간 브리핑을 받던 잡스는 “이제 그만”하고 외쳤다. 그는 화이트보드에 4개의 사각형이 있는 도표를 그리고 가로줄에는 일반인, 프로페셔널, 그리고 세로줄에는 데스크탑, 랩탑이라고 썼다. 그런다음 “우리는 이 각각의 사각형에 맞는 4개의 훌륭한 제품만 있으면 된다”고 선언했다. 그뒤부터 애플직원들은 이 핵심 4가지 영역에만 모든 역량을 집중하게 된다. 잡스는 그밖의 것들은 무자비하게 다 없애버렸다. 당시 프린터라든지, 서버 등도 만들었었는데 없애버렸고 뉴튼이라는 혁신적인 PDA도 단종시켰다.

그 결과 98년부터 회사는 흑자로 반전했고 iMac 등 혁신적인 제품으로 소비자의 눈길을 다시 잡기 시작한다.

그 이후 이 ‘포커스’는 애플의 철학이 됐다. 잡스를 계승해 CEO가 된 팀쿡은 COO시절이던 지난해초 “애플은 훌륭한 아이디어에 매일같이 No를 연발하는 회사(We say no to good ideas every day)”라는 말을 했다. 그는 “그 이유는 우리의 기존 제품, 그리고 가장 중요한 부분에 대해 좀더 집중하기 위함이다. 많은 것을 포기하는 대신 우리가 집중하기로 선택한 부분에 대해서는 엄청난 에너지를 집약시킨다. 일단 만들기로 한 제품에 대해서는 세계최고를 만들기 위해서 그렇다”라고 설명했다.

심지어 잡스는 CEO가 되어 조언을 구하고자 자신을 방문한 구글의 래리페이지에게도 “포커스”를 가장 강조했다. 그는 “지금 구글은 지나치게 사방으로 퍼져있다. 포커스를 할 5개의 제품만을 남기고 다른 것들은 지워버려라. 그렇게 하지 않으면 마이크로소프트처럼 된다”고 조언했다.

“The main thing I stressed was focus. Figure out what Google wants to be when it grows up. It’s now all over the map. What are the five products you want to focus on? Get rid of the rest, because they’re dragging you down. They’re turning you into Microsoft.”

회사가 커지고 관료화될수록 제품과 서비스는 늘어나고 복잡해지는 것이 상식이다. 어느 시점부터는 경영진도 자기 회사에 얼마나 많은 제품이 있는지 파악하기 어려워진다. 너무 많은 제품, 프로젝트 때문에 경영진의 주의력이 분산되며 집중력이 떨어지게 된다. 필연적으로 훌륭하다기 보다는 어정쩡한 수많은 제품을 양산하게 된다. 이런 함정에 빠지지 않기 위해 잡스의 ‘포커스’정신을 다시 떠올리고 실행할 때다.

(11월초 시사인 기고)

광고: 제가 다음주 금요일오후 2시(12월9일), 서울 명동 포스트타워에서 열리는 공공정보오픈코리아라는 행사에 기조연설 발표자로 참가합니다. 보스턴과 뉴욕의 사례를 중심으로 미국의 공공DB활용사례에 대해 이야기할 계획입니다. 관심있는 분은 참여를 부탁드립니다.  (참가비무료) –행사안내 및 참가신청 페이지 링크 

우리 회사의 HR디렉터인 다이애나와 오늘 아침에 리더쉽에 대해서 이야기를 했다.

우리가 가지고 있는 고민은 어떤 매니저가 아무리 아는 것이 많고 능력이 뛰어나다고 해서 반드시 좋은 리더쉽을 가지고 있는 것이 아니라는 것이다. 내가 생각하는 리더쉽의 요체는 동료나 부하들이 직급에서 오는 권위로 찍어눌러서 따라오게 하는 것이 아니고 잘 설득하고 이해시켜서 따라오게 하는 것이다.  자신의 업무노하우와 경험을 효과적으로 잘 팀과 나누고 적절히 책임을 부여해서 일이 완수되도록 하는 것이다. 쉬운 일이 절대 아니다. 혼자서 일할때는 탁월한 능력을 보여주던 사람이 매니저가 된 후에는 자기만이 옳다며 부하들의 말에 귀를 기울이지 않고 일방통행식 소통으로 부하들의 원성을 들으며 콩가루가 된 팀을 만드는 경우가 많다.

이런 이야기를 나누다가 갑자기 다이애나가 자신의 책갈피를 꺼내서 보여줬다. Ideal Candidate Profile이라고 한다. 예전에 Marshall이라는 유통업체에 다닐때 이상적인 직원을 뽑기위해 HR팀이 명심해야할 주요요소를 같이 정리해봤다고 한다. 그리고 그 내용을 항상 잊지 않고 마음에 새기기 위해 아예 책갈피로 만들어서 가지고 다닌다고 한다.

여기 보면 흔히 중요하다고 생각하는 업무적 능력(Business expertise)은 맨 아래 있다. Personal Leadership, Team Leadership, Communication Skills의 순서로 되어 있는 것에 주목하자.

그리고 무엇보다 중요한 것은 “Integrity”가 맨위에 있다는 점이다. (청렴성이라고 번역해야 하나?) 아무리 업무능력이 뛰어나고 리더쉽이 있는 인재라도 목적을 이루기 위해서 어떤 수단이라도 정당화하는 사람이라면 곤란하다.

어쨌든 이런 책갈피까지 만들어서 항상 지니고 다니며 인재의 조건을 되새김질하는 다이애나에게 감탄했다. 나도 한줄한줄 읽어보면서 나는 어떻게 하고 있는지 뒤돌아보는 계기가 됐다. 이 책갈피의 뒷면은 인터뷰어로서의 가져할 중요한 인터뷰스킬의 포인트가 적혀있었다.ㅎㅎ

P.S. 이 글을 트윗한지 한 시간만에 @facenter님이 한글로 번역을 해주셨다. 그 내용을 아래에 첨부. 감사합니다!

Ideal Candidate Profile(이상적인 인재의 특성)

● Personal Leadership : 리더십 특성
Integrity(진실성, 청렴성)
Influences (영향력)
Personable(친화력)
Initiative(적극성)
Self-confidence(자신감)
Assertive(확고함)
Sense of humor(유머감)
Creative(창조성)
Flexible(유연성)
Accountable(믿고 맡길만한 능력)

● Team Leadership : 팀 리더십
People development(역량개발)
Coach(코칭)
Counselor(카운셀러)
Trainer(트레이너)
Team builder(팀빌더)
Problem solver(문제해결)
Thrives in fast paced environment(급변상황에서 발전)
Decision maker(의사결정력)
Instills trust & respect(믿음과 존경의식 퍼뜨리기)

● Communication Leadership : 커뮤니케이션 리더십
Listens well(경청 잘하기)
Understanding(이해 잘하기)
Acts responsibly(책임감 있게 행동하기)
Impacts clear direction(명확한 방향 설정하기)

● Planning & Organizational Leadership : 조직 리더십
Sets clear goals & objectives(목표와 목적 설정하기)
Anticipates problems(문제 예견하기)
Sets priorities(우선순위 설정하기)
Delegates to others(권한 위임하기)
Follow-up skills(지도스킬)

● Business Expertise : 업무전문가
Merchandise knowledge (업무지식)
Calculated risk(위험 파악)
Analytical approach(분석적 접근)
High customer service standards(높은 고객만족도)
Evaluate alternatives(대안평가)
Cost efficient(비용효율)
Drives the business(업무운영)

*업무지식이 Merchandise Knowledge로 되어 있는 것은 다이애나가 이 내용을 유통업체인 Marshall에 있을때 만들었기 때문이라고.

뉴욕5번가 애플스토어

애플CEO 팀쿡의 예전 발언중에 이런 것이 있다. (훌륭한 아이디어에 매일같이 No를 연발하는 회사-애플 포스팅참조)

“The table each of you are sitting at today, you could probably put every product on it that Apple makes, yet Apple’s revenue last year was $40 billion. I think any other company that could say that is an oil company.”  당신들 책상위에 아마도 우리 애플이 만드는 전 제품을 올려놓을 수 있다는 것이다. (반면 다른 경쟁사들은 흘러넘칠 정도로 제품군이 많다는 뜻) 애플은 작년에 40B매출(약 46조원)을 올린 회사다. 이 정도 규모에 그렇게 할 수 있는 회사는 사실 얼마 없다. 아마 Oil회사뿐일 것이다.

그만큼 애플은 “선택과 집중”을 하는 회사라는 뜻이다. 뭐 일년에 스마트폰 모델을 단 하나만 내는 회사 아닌가.

그런데 비즈니스위크의 What is Sony Now? 커버스토리 기사를 읽다보니 이런 부분이 나온다.

More than 2,000 products from headphones to medical printers to Hollywood-grade 3D movie production equipment. Jeff Loff, a senior analyst with Macquarie Capital Securities in Tokyo, points out that Sony sells nine different 46-inch TV models in the U.S. and its mobile-phone joint venture with Ericsson offers more than 40 handsets. 소니는 헤드폰에서 의료용프린터, 3D영화제작장비까지 2천가지 제품을 생산한다. 46인치 TV의 경우에도 9가지의 다른 모델이 있고 에릭슨과 조인트벤처인 휴대폰비즈니스에서도 40가지가 넘는 제품을 내놓고 있다.

2천개의 제품을 테이블위에 올려놓으려면 몇개의 테이블이 필요할까? CEO가 자기 회사에서 만드는 모든 제품을 다 알 수 있을까? 소니는 이밖에도 생명보험회사도 하고, 영화사도 있고, 음반사도 있다…..

질 가이슬러는 이 인기팟캐스트의 내용을 집대성해서 내년 6월에 책을 출판할 예정이라고 한다. 미리 찜해놨다.

내가 즐겨듣는 Podcast중에 Jill Geisler라는 분이 진행하는 “What great bosses know”라는 프로그램이 있다. 각 대략 3분정도의 짧은 팟캐스트에 매니저, 훌륭한 리더로서 갖춰야 할 소양에 대해 설명하는, 통찰력 넘치는 훌륭한 리더쉽프로그램이다. 지난 2년여동안 이 팟캐스트를 알게 된 후 출퇴근하면서 자투리시간이 날때 반복해서 들으면서 많은 깨달음을 얻기도 했다.

최근에는 그렇게 자주 업데이트되지는 않는 편이다. 하지만 조직에서 단 몇 명이라도 팀원으로 관리하고 있다면, 리더쉽에 관심이 있다면 지나간 1백여편의 에피소드를 다운받아 하나씩 들어보면 큰 도움이 될 만한 주옥같은 내용이다. (강추!)

(물론 영어 팟캐스트다. 하지만 그리 어려운 내용이 아니고 팟캐스트의 내용이 블로그로 그대로 소개되어 있기 때문에 영어가 부족하신 분들은 영어학습을 위해서도 좋은 내용이 아닐까 싶다.)

어쨌든 그 분이 막 Forbe.com에 쓰신  “훌륭한 보스의 12가지 사인”이라는 글이 나도 두고두고 새겨둘 만한 내용인 것 같아 여기 간단히 소개해 본다. 번역은 대충 의역이라 틀린 부분도 있을 수 있다.

조직을 책임진 리더로서 여기 12가지 사인중 절반만이라도 내 경우에 해당된다고 말할 수 있으면 대단히 훌륭한 매니저가 아닐까 싶다. (많은 리더들은 부하들이 자기를 좋아하고 존경한다고 착각한다. 본인이 생각하는 것과 부하들이 생각하는 것이 크게 다를 수 있다. 360도 다면평가를 해보면 안다.)

12 Signs of a Great Boss
1. You get genuine pleasure from helping others do their best work; you measure your own success by theirs.
다른 사람들이 일을 더 잘 할 수 있도록 도와주는데서 진정한 기쁨을 얻는다. 그들의 성공이 당신의 성공이라고 느낀다.

2. You don’t treat everyone the same. You know your people well enough to manage them as individuals.
모든 사람을 똑같이 대하지 않는다. 자신의 부하들을 잘 알고 그들을 각각 하나의 개체로서 이끌어간다.

3. You understand that your title gives you power, but intelligence and integrity give you influence, which is invaluable.
자신의 타이틀이 그대로 조직에서의 권력으로 이어지지 않는다는 것을 이해한다. 대신 자신의 총명함, 명석함과 청렴한 행동, 솔선수범 등이 조직에서 큰 영향력으로 이어진다는 것을 잘 이해하고 있다.

4. Your feedback is specific, sincere and constructive. People know where they stand with you.
구체적이고 진실되며 건설적인 피드백을 준다. 사람들이 당신이 지향하는 바를 이해한다.

5. More than a few people on your team have saved notes of praise you’ve sent them. Your words carry that much impact.
팀의 많은 사람들이 당신이 보낸 칭찬의 메모를 소중하게 간직한다. 당신의 말은 그 정도로 가치를 지닌다.

6.Your constructive response to mistakes and problems leads people to feel they can safely bring you bad news, when necessary.
당신은 사람들의 실수와 문제점에 대해 충실한 답변을 해준다. 그래서 사람들은 필요하면 나쁜 소식이라도 안심하고 당신에게 전할 수 있다고 생각한다.

7. You communicate your plans and goals clearly, and people understand their roles and responsibilities as members of your team.
부하들이 팀멤버로서 자신의 역할과 책임을 잘 이해할 수 있도록 명확하게 목표와 계획을 커뮤니케이션한다.

8. You hire people smarter than you are and aren’t intimidated by their knowledge. You can look out your office door and see your replacement.
자기보다 똑똑한 사람들을 뽑고 그들의 지식에 겁을 먹지 않는다. 자신을 대체할 수 있는 인재가 누구인지 알아본다.

9. Your staff members feel ownership of ideas and initiatives, even those you originate, because you share power and control.
부하들이 새로운 아이디어나 시도에 대해서 자기의 것이라고 생각할 수 있도록 한다. 비록 처음부터 내가 낸 아이디어라도 적절한 권한이양을 통해 부하들이 자신의 일이라고 생각하도록 만든다. 부하들의 공을 빼앗지 않는다.

10. You know the occasions when only a top-down decision will do: times of crisis, high risk or high conflict. And your staff appreciates it.
톱다운결정이 언제 필요한지를 알고 실행한다. 위기가 닥쳤을 때나, 큰 베팅을 해야할 때, 큰 갈등이 있을때가 그렇다. 필요할때 단호한 톱다운 결정을 내린다면 부하들이 믿고 따를 것이다.

11. You’re a continuous learner, always looking to improve your skills and knowledge.
항상 계속해서 공부한다. 언제나 자신의 지식과 역량을 늘리기 위해서 노력한다.

12. Your employees know what you stand for and are proud to stand with you.
당신의 직원들은 당신이 지향하는 바를 알고 당신과 같이 한다는 것에 대해서 자랑스러워한다.

야후CEO캐롤바츠가 1만4천명의 야후직원들에게 쓴 이메일. 출처:CBS뉴스화면.

지난주 갑작스러운 야후CEO 캐롤바츠의 해임은 큰 센세이션을 불러왔다. 시원찮은 실적으로 캐롤이 언젠가 물러날 것이라는 점은 업계의 누구나 예상하고 있었다. 하지만 타이밍과 방법이 문제다. 이렇게 급작스럽게 터져나온 뉴스는 결코 야후의 이미지에 도움이 되지 않는다.

그런데 더 놀란 것은 그녀의 해임소식이 전해진 뒤 얼마되지 않아 보도되기 시작한 그녀의 이메일내용이었다.

To all,

I am very sad to tell you that I’ve just been fired over the phone by Yahoo’s Chairman of the Board. It has been my pleasure to work with all of you and I wish you only the best going forward.

Carol

나중에 나온 보도를 읽어보니 야후이사회의장은 동부를 여행중인 캐롤에게 전화를 걸어 변호사의 자문을 받은 해고통보서를 그대로 읽었다고 한다. 그뒤 감정적으로 격앙된 캐롤이 1만4천여명의 직원에게 저런 보내서는 안될 이메일을 보낸 것이다. 저런 상황이었으면 내부 매니지먼트팀의 사기는 얼마나 떨어져 있었을까.직원들은 경영진을 어떻게 볼까. 야후이사회는 이번에 아주 안좋은 선례를 남겼다.

해고라는 것은 정말 어렵다. 나도 정말 힘든 경험이 많았다. 하지만 피할 수 없는 일이다. 인간적으로는 미안하지만 조직을 살려야하기 때문이다.

특히 감정적으로 격앙되어 있는 사람을 상대해 해고를 통보하는 것은 정말 힘든 일이다. 미국이라고 다르지 않다. 한국에서 보기엔 미국인들은 정도 없고 차가와서 아무 감정없이 사람을 자르는 것으로 생각하는듯 싶다. 한국보다 휠씬 드라이한 사회기 때문에 그것도 사실이긴하다. 뒷끝도 없는 편이다.

해고당하는 입장에서도 분하지만 커뮤니케이션여하에 따라 조직에 자기가 도움이 되지 않는 사람이 됐다는 것은 인정하고 미련없이 떠나는 경우가 많다. 이렇게 당사자가 “Move on”을 해주면 직속상사나 부하는 물론 같이 일하는 동료들도 한숨을 돌리게 된다.

하지만 결국 감정에 지배되는 사람이 하는 일이다. 커뮤니케이션여지에 따라서 이번 캐롤 바츠의 경우처럼 대형사고가 나기도 한다.

어제 WSJ에 이번 캐롤바츠해고에 관해서 좋은 기사가 실렸다. Bad Call: How Not to Fire an Employee 일독을 권한다.

인상적으로 읽은 기사의 마지막 부분소개.

Ron Cohen, 55 years old, CEO of Hawthorne, N.Y.-based Acorda Therapeutics Inc., says he still remembers his first firing, when he was just 31 years old. “I wound up hugging the employee and she was crying on my shoulder,” he says. The process is still painful, he adds. 55세의 CEO인 론 코헨씨는 그가 31세때 행했던 첫번째 해고를 아직도 기억한다. “결국 그 직원을 품에 끌어안았고 그녀는 내 어깨위에 울음을 터뜨렸습니다.” 이 해고절차는 아직도 그에게 고통스럽다.

But, Dr. Cohen says his management style has improved so that by the time he fires an employee now he or she has been given ample warning and coaching.”I’ve learned over the years that if the employee doesn’t expect it and know it’s coming, you’re not doing your job as a manager,” he says. 하지만 코헨박사는 지금은 그의 매니지먼트스타일이 많이 향상됐다고 말한다. 이제는 그가 직원을 해고할때는 해고당하는 직원은 충분한 경고와 코칭을 받은 뒤다. “오랜 세월동안 내가 깨달은 점은 만약 직원이 자신이 해고당할 것을 예측하고 미리 느끼지 못했다면 내가 매니저로서 역할을 태만히 했다는 것입니다.”

“You owe people a certain amount of respect and decorum,” Dr. Cohen adds. He also says that his biotech company has never fired an employee by phone. 코헨박사는 이렇게 덧붙였다. “(매니저로서) 당신은 직원들을 존중하고 예의를 지켜주어야 합니다.” 그의 바이오테크회사는 한번도 전화로 직원을 해고한 일은 없다고 한다.

“직원이 자신이 해고당할 것을 예측하고 미리 느끼지 못했다면 내가 매니저로서 역할을 태만히 했다는 것”. 공감할 수 밖에 없다. 내가 이런 실수를 올 초에 했기 때문에.

흔히들 잡스를 신경질적으로 디테일에 집착하는 마이크로매니저, 부하를 괴롭히는 폭군으로 묘사하는 하는 경우가 많다. 얼마전 소개했던 구글 빅 곤도투라의 잡스와의 일화에서도 “일요일날까지도 부하를 괴롭히는 최악의 보스”라는 반응을 보이는 분들이 많았다.

하지만 내가 궁금하게 생각했던 것은 도저히 그런 식으로 회사를 경영해서는 애플같은 회사를 키워낼 방법이 없다는 점이다. 더구나 애플이 맥, 아이팟, 아이폰, 아이패드 같은 인류의 라이프스타일을 바꾸는 위대한 제품을 만들어낸 세계최대 가치의 회사라는 점을 생각하면 더더욱 그렇다. 그런 편집광적인 리더가 이끄는 회사는 단기적인 성공을 거둘지는 모르지만 결국 인재들이 떠나가며 오래지 않아 붕괴하기 마련이다.

스티브 잡스가 아무리 인류가 낳은 천재라고 해도 그도 결국 한명의 인간일 뿐이다. 4만명 직원이 있는 회사를 독불장군이자 마이크로매니저 혼자서 이끌어간다는 것은 불가능하다. 혹시 토목공사만 하는 건설회사라면 또 모르겠는데 애플은 창의력이 핵심역량인 IT회사다.

그렇지만 가끔씩 흘러나오는 스티브 잡스의 디테일에 대한 병적인 집착 관련한 에피소드는 그의 리더쉽에 대한 오해를 더욱 깊게 할 뿐이었다. 애플의 임원들과 직원들은 모두 스티브 잡스의 말 한마디에 벌벌 떠는 꼭두각시들일까? 분명히 그의 리더쉽에는 뭔가가 있다. 그렇다면 그는 도대체 평소에 회사를 어떻게 이끌어갈까? 그런 궁금증이 떨어지지 않았다.

그런데 그런 궁금증에 대한 어느 정도의 답을 얻은 것이 지난해의 D8컨퍼런스다. WSJ의 베테랑기자 월트 모스버그와 카라 스위셔도 평소에 잡스가 애플에서 구체적으로 무엇을 하며 보내는지 의문이었던 것 같다. 이 대담에서 그들은 아주 작심을 하고 직설적으로 물어본다. 그리고 잡스의 답변을 들어보면서 느끼는 바가 많았다.

이 대화에서 그의 리더쉽의 일단을 엿볼 수 있기에 한번 옮겨봤다.(위 동영상 처음부분부터 3분40초부분까지의 이야기다. 아래 스크립트에서는 생략하고 어설프게 번역한 부분이 많기에 꼭 직접 동영상을 보기를 추천한다.)

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Kara: “What do you do all day?”(당신은 하루종일 무엇을 하면서 보냅니까?)

Jobs: “I have one of the best jobs in the world. I get to hang out with some of the most talented, committed people around and together we get to play in this sandbox and build these cool products….(나는 세상에서 가장 좋은 직업을 가지고 있습니다. 나는 가장 재능이 넘치며 열정이 있는 사람들과 함께 시간을 보내면서 이런 저런 실험을 합니다. 그리고 멋진 제품을 만들고 있습니다.)

Mossberg : What is your personal role? (개인적으로 애플에서 맡고 있는 롤이 무엇인가요. 사람들이 많이 궁금해합니다. 정말 구체적으로 무엇을 하면서 시간을 보내나요?)

Jobs : Apple is an incredibly collaborative company. You know how many committees we have at Apple? Zero. We’re organized like a start-up. We’re the biggest start-up on the planet. And we all meet 3 hours once a week to discuss our business, everything we do…and there’s tremendous teamwork at the top and that filters down throughout the company.(애플은 놀라울 정도로 협업이 잘 되는 회사입니다. 애플에 위원회가 몇개있는지 아나요? 제로입니다. 하나도 없습니다. 우리는 마치 스타트업처럼 조직되어 있습니다. 우리는 지구상에서 가장 큰 스타트업입니다. 우리는 일주일에 한번 3시간씩 만나서 우리가 하는 모든 일에 대해서 토의합니다. 그리고 우리 임원진은 대단한 팀웍을 가지고 있고 그 팀웍이 회사전체로 퍼져나가고 있습니다.) And teamwork is dependent on trusting the other folks with come through their part without watching them all time. That’s what we do really well.(팀웍은 각 분야를 맡고 있는 친구들을 감시하지 않고 잘 할 것이라고 믿고 맡기는 ‘신뢰’에 바탕을 두고 있습니다. 그것이 우리가 정말 잘하는 것입니다.)

Jobs: What I do all day is meet with teams of people and work on ideas and solve problems to make new products, to make new marketing programs, whatever it is. (내가 하루종일 하는 일은 팀원들과 만나서 새로운 아이디어를 궁리해내거나 신제품을 만드는데 있어 문제를 해결하거나, 새로운 마케팅프로그램을 만드는 것등입니다.)

Mossberg: And are people willing to tell you you’re wrong? (그럼 직원들이 (잡스가 틀렸을때) 당신이 틀렸다고 기꺼이 발언을 하는지요?)

Jobs: (laughs) Yeah. (황당하다는 표정을 지으며 “그럼요.”)

Mossberg: I mean, other than snarky journalists, I mean people that work for… (내 말은, 짜증나는 기자들이 아닌, 당신을 위해서 일하는 사람, 직원들이 그렇게 이야기할 수 있느냐는 것이죠.)

Jobs: Oh, yeah, no we have wonderful arguments. (아, 물론이죠. 우리는 항상 멋진 논쟁을 벌입니다.)

Mossberg: And do you win them all? (그럼 당신이 항상 모든 논쟁을 이기겠지요?)

Jobs: Oh no I wish I did. No, you see you can’t. If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions and you have to, you have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win, otherwise good people don’t stay. (아닙니다. 내가 모든 논쟁을 다 이겼으면 좋겠지요. 하지만 그럴수 없다는 것을 아셔야 합니다. 만약 뛰어난 사람들을 채용하고 그들이 당신을 위해서 계속 일하게 하고 싶다면 그들이 많은 결정을 직접 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그리고 그런 결정은 회사의 계급에 따라 이뤄져서는 안되며 아이디어에 따라 이뤄져야 합니다. 최고의 아이디어가 항상 논쟁에서 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 훌륭한 사람들은 회사를 결국 떠나게 됩니다.)

Mossberg: But you must be more than a facilitator who runs meetings. You obviously contribute your own ideas. (하지만 잡스 당신은 단순히 회의를 진행하는 사람이 되서는 안되는 것 아닌가요? 자신의 아이디어로 기여하고 있는 것 아니었습니까?

Jobs: I contribute ideas, sure. Why would I be there if I didn’t? (물론 나도 내 아이디어를 내놓습니다. 그렇지 않다면 내가 그 자리에 있을 이유가 무엇이겠습니까?)

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간단히 요약하면 잡스의 리더쉽은 “Trust에 기반한 Teamwork”, “아이디어존중(You have to be run by ideas, not hierarchy)” 그리고 이런 권한이양(Empowerment)의 리더쉽을 통해 인재들을 끌어안는다는데 있는 것이 아닌가 싶다. 물론 어떤 훌륭한 인재도 압도하는 그의 비전과 통찰력이 있었기에 가능한 일이겠지만.

그의 별명중 하나는 “Talent Magnet”이라고 한다. 물론 그의 이런 리더쉽이 젊은 시절부터 자연적으로 갖춰진 것은 아닐터이고 오랜 시간동안 시련을 겪으면서 깨달은 것으로 보인다. (스티브잡스가 황야에서 배운 것. 참고)

스티븐 레비의 구글에 대한 책 ‘In The Plex’를 읽다보니 이런 부분이 있다.

지메일을 개발한 천재프로그래머, 폴 부크하이트는 대학을 졸업하고 인텔에 입사했다. 그런데 그는 금세 인텔의 관료주의에 염증을 느끼고 그만뒀다. 그리고 슬래쉬닷에서 구글이라는 스타트업을 알게 됐고 바로 지원해 23번째 직원이 됐다.

그는 구글의 장래에 대해 그다지 큰 확신이 없었다. 알타비스타나 다른 경쟁업체에의해 금새 망해버릴 것이라고 생각했다. 하지만 그는 구글에 합류하는 것을 새로운 것을 배울 수 있는 기회(Learning experience)로 생각했다. 회사가 오래가지 않더라도 최소한 스타트업에 대해서 뭔가 배울 수 있다고 생각한 것이다.(원문내용을 요약한 의역)

맞다. 이런 긍정적인 자세가 필요하다. 결론적으로 부크하이트는 구글이 망하기는 커녕 엄청난 기업이 된 덕분에 지메일의 개발자로 이름을 남기고, 수백억, 아니 천억이 넘는 자산가가 되었다. 그가 답답하더라도 대기업에 있는 것이 안전하다고 생각해 인텔에 지금까지 그대로 있었으면 어떻게 됐을까. 그냥 30대의 평범한 엔지니어로 남아있었을 것이다.

사람은 이런 도전을 통해, 역경을 넘어서면서 성장한다. 나도 돌이켜보면 2009년 3월 다소 무모하게 혼자서 미국회사의 CEO로 와서 도전하면서 엄청나게 많이 배웠다. 14년간 적자였던 회사를 최소한 Break Even이라도 만들 수 있을지 반신반의했다. 고생은 하겠지만 최소한 영어는 늘지 않겠느냐고 자위했었다. 매일매일 직원들과 미팅을 가지면서 “공짜로 하는 영어회화수업”이라고 긍정적으로 생각하려고 했다. 힘든 일도 많았고 고통스럽기도 했지만 하나하나 풀어나갔다. 그때는 정말 힘들다고 생각하고 도망가고 싶은 때도 많았다. 특히 보스턴이라는 아는 사람 하나 없는 곳에 떨어진 덕에 다른 한국사람의 도움없이 직접 문제를 해결해야 했는데 지금 돌이켜보면 그 덕분에 정말 많이 배웠다. 미국에서 회사를 운영하는데 있어 인사, 재무, 회계 뿐만 아니라 법무, 심지어 회사를 매각하는 것까지 처음에는 상상도 하지못했던 경험을 했다. 그리고 올해는 이스라엘, 인도 모회사와 일하면서 또 새로운 경험을 하고 배우고 있다.

적자에서 안정적인 흑자반전. 이제는 현금보유고도 상당히 될 만큼 기적처럼 회사의 상황도 좋아졌지만 그래도 항상 고민스러운 일은 끊임없이 생긴다. 하지만 고민하면서 자신을 채찍질하고 해결방법을 찾아내면서 사람은 끊임없이 성장하는 것 같다. 고민하지 않는 사람에게는 발전이 없다.

그래서 요즘 새로운 직원채용을 하면서 꼭 물어보는 질문이 있다. 그 직원이 겪었던 가장 어려웠던 경험을 이야기하고 어떻게 그 역경을 극복하고 무엇을 배웠는지 설명해보라고 하는 것이다.

“Give me an example of some adverse situation you faced, and what did you do about it, and what did you learn from it?”

Corner Office라는 책에서 읽고 공감한 어떤 CEO의 조언을 그대로 실천한 것이다. 과연 같은 질문을 여러 사람에게 해보니 큰 차이가 느껴졌다. 사람마다 겪은 고난의 스케일도 달랐고 그 극복과정에서 무엇을 깨달았는지도 다 달랐다. 곰곰이 들어보니 사람의 됨됨이와 능력의 차이, 그리고 도전정신의 유무를 알 수 있었다.

그리고 순탄한 성공의 길만을 걸어온 사람보다는 한번 실패를 해본 사람, 무엇보다도 그 실패에서 좌절하지 않고 긍정적인 자세로 좋은 교훈을 뽑아낸 사람이 더 깊이가 느껴졌다. 그리고 그런 사람을 뽑았다. 같이 일하는 것이 기대된다.

“Embrace failure and value it and learn from it”

작년 라이코스 15주년 파티에서 한 직원이 직접 만들어온 기념 컵케이크.