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최근 한국 대기업에 다니는 몇몇 후배와 만났다. 이야기를 나누다 대기업에는 정말 고약한 임원이 많구나 하는 생각을 하게 됐다. 그럴 필요가 없는데도 일부러 새벽 일찍이나 금요일 저녁에 회의를 잡는 고위 임원. 회의 중 부하들이 보는 앞에서 사소한 일로 중간간부에게 면박을 주는 고위 임원. 실행하기 어려운 상사의 지시에 대해 부하가 납득할 만한 의견을 얘기했는데도 자신의 명령에 토를 단다며 책상을 내려치고 고성을 지르는 임원. 이런 얘기를 들으며 ‘어떻게 그런 사람들이 임원직에 올랐을까’ 하는 생각을 했다.

이런 사람들의 특징은 설득보다는 자신의 지위와 권위로 부하를 움직이려고 한다는 것이다. “나는 너의 보스니까 너는 내 말을 들어야 돼”라는 식의 발상이다. 이런 생각을 하는 보스일수록 부하의 입장에서 세상을 바라보고 이해하는 능력이 떨어지기 쉽다.

감성지능(EQ) 이론으로 유명한 미국의 심리학자 대니얼 골먼은 이처럼 강한 권력을 지닌 리더일수록 공감능력결핍증후군에 빠질 가능성이 높다고 했다. 지위가 높아지면 높아질수록 솔직한 피드백을 주는 사람이 줄어들기 때문이다. 그들이 승진해서 조직의 사다리 위로 높이 올라갈수록 아랫사람들은 상사에 대한 두려움으로 인해 다가가지 못하며 직언도 어려워하게 된다. 그리고 그렇게 되면 될수록 그 고위 임원들은 부하들의 감정을 이해 못하게 되고 점점 더 자기중심적인 세계관 속에 빠지게 되는 것이다.

골먼에 따르면 공감능력에는 세 가지가 있다. 타인의 눈높이에서 세상을 바라볼 줄 아는 인지적 공감능력과 타인의 감정에 즉시 공명할 줄 아는 감정적 공감능력, 그리고 사람들이 필요로 하는 것이 무엇인지 알아차리고 챙겨줄 줄 아는 감정이입적 공감능력이 있다. 리더들에게 이런 공감능력이 결핍되는 징후로서는 직원들이 납득하기 어려운 목표·전략 등을 수립하고 강요하거나, 직원들이 힘들어하는 부분을 이해 못하고 차갑고 무관심한 태도를 견지하는 것이다. 골먼은 이런 문제를 극복하기 위해서는 리더가 자신에게 솔직한 의견을 말해주는 그룹을 찾거나 만들어서 끊임없이 경청해야 한다고 조언한다. 회사 안을 일부러 어슬렁거리며 돌아다니며 직원들과 격의 없는 시간을 보내는 리더나, 보스에게 솔직하게 말해도 괜찮은 회사 분위기를 조성하는 리더는 이런 증상에 빠질 위험이 상대적으로 적다.

생각해보면 이것은 비단 일반회사 안에서만 벌어지는 일은 아니다. 어떤 조직에서나 마찬가지다. 나도 내가 모시던 보스가 직급이 더 높아지면 높아질수록 솔직한 말씀을 드리기 어려웠던 기억이 있다. 리더와 부하 간의 관계를 대통령·국회의원·고위관료와 국민 간의 관계로 바꿔서 생각해봐도 된다. 조직의 보스에게도 솔직한 피드백을 드리기 어려운데 하물며 대통령에게 직언을 하기는 얼마나 어려울까. 재벌총수, 대통령이 되어 인의 장막에 싸이게 되면 그 앞에서 솔직하게 이야기하는 사람은 아무도 없을 가능성이 높다. 기업의 임원이나 권력자나 이것을 극복하기 위해 노력하지 않으면 말단 직원, 국민의 입장에서 세상을 바라보기는 힘들어진다.

넬슨 만델라는 정말 탁월한 공감능력을 가진 리더가 아니었을까 하는 생각이 든다. 흑백을 초월해 화합시키는 것을 넘어서 전세계의 리더들까지 그의 추종자로 만드는 것이 쉽지 않았을텐데 그것을 가능케 했다.

지난주 타계한 넬슨 만델라는 공감능력이 탁월한 사람이 아니었을까 싶다. 27년간의 혹독한 감옥생활을 거치면서 그는 오히려 세상에 대해 달관했고 상대방의 입장에서 세상을 보는 방법을 터득했다. 그 결과 백인·흑인을 모두 아우르는 대화합을 이뤄냈고 전세계 가는 곳마다 그에게 감복하고 따르는 추종자를 만들어냈다. 말로만 국민이 원하는 것이라고 외치며 실제는 국민정서를 이해하지 못하는 우리 정치인들도 ‘공감결핍증후군’에 걸리지 않았는지 돌아봤으면 한다.

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12월9일자 한겨레 [임정욱의 생각의 단편] 칼럼을 블로그에 백업. 다니엘 골먼의 리더의 공감 결핍 증후군에 대한 글을 번역해 소개한 블로그 포스팅을 바탕으로 칼럼으로 다시 써본 글이다. 골먼의 글은 내게도 공감이 되는 글이어서 한번 번역해서 내 생각을 조금 덧붙여 소개해봤는데 페이스북에서 6천회이상의 공유와 함께 거의 4만뷰의 조회수가 나와서 나도 놀랐다.

이 글에 대한 이런 높은 관심은 한국의 조직에도 공감능력이 떨어지고 아랫사람의 어려움을 헤아리지 못하는 꽉 막힌 ‘불통’ 리더들이 가득하다는 뜻이리라. 공감능력을 키워주는 리더십교육이 절실하다.

최원석기자가 방문한 수퍼셀과 욜라가 입주한 예전 노키아 건물. (출처 :Jollatides.com)

조선일보 위클리비즈에 흥미로운 커버스토리가 실렸다.

“핀란드, 이젠 노키아를 그리워하지 않는다”(위클리비즈)

평소 좋은 기사를 많이 쓰는 최원석기자가 핀란드 헬싱키에 다녀와서 노키아가 몰락한 후의 핀란드의 스타트업생태계에 대해서 르포기사를 썼다. 마침 며칠전 막 핀란드에서 돌아온 최기자를 만날 기회가 있었다. 이 주제에 대해서 몇번 글을 쓴 일이 있던 나는 “노키아의 몰락이 과연 핀란드 경제에 영향이 없느냐”고 물었다. 그러자 그는 “솔직히 영향이 있다. 핀란드 경제는 마이너스성장을 기록중이다. 하지만 노키아의 몰락이 창업붐을 가져온 것도 사실이다”라고 말했다.

이 기사는 흥미로운 대목이 많아서 꼭 읽어볼만하고 한국에도 주는 시사점이 크다. 내가 인상적으로 읽은 부분을 소개한다.

“5년 전만 해도 핀란드에서 가장 공부 잘하는 대학생들이라면 예외 없이 노키아, 맥킨지, 런던의 투자은행 중 하나를 선택하는 것이 당연했고, 창업은 이상한 사람들이나 하는 것으로 생각됐다” “최근 슬러시의 참가자 수가 급증하고 있는 것은 젊은이들의 생각이 바뀌고 있음을 잘 보여준다” –창업 콘퍼런스 운영 비영리단체인 ‘슬러시(SLUSH)’의 미키 쿠시(Kuusi) 수석 운영위원

핀란드의 창업 지원 기구인 혁신기술청(TEKES)의 야네 페라요키 스타트업 담당 국장은 정부 입장에서도 노키아라는 거대한 존재가 부담으로 느껴질 수 있었다고 말했다. 그는 “인재가 너무 한곳에 모여 있는 것이 전체적인 경제 발전에 오히려 마이너스가 될 수 있다고 본다”고 말했다.

노키아는 1998년부터 2007년까지 10년간 노키아는 핀란드 전체 법인세의 23%를 차지하고, 수출의 20% 가까이 차지했을 만큼 절대적인 위치에 있었다고 한다. 한국과 비슷하게 대기업들이 경제를 주도한 핀란드도 젊은이들이 안정적인 직장만을 선택하는 경향이 강했다. 그런데 노키아의 몰락과 함께 젊은이들이 대기업말고 다른 선택도 있다는 것을 알게 된 것이 중요하다. 

“노키아의 몰락이 그동안 외부 환경 변화에 대해 눈감고 싶었던 핀란드 경제에 강력한 자명종 역할을 한 겁니다. 모두 깜짝 놀라 잠에서 깨어난 거죠.”

노키아 고위 임원 출신인 페카 소이니 혁신기술청장은 “노키아 출신 인재들을 어떻게 효과적으로 활용해 IT 산업을 활성화시키느냐가 당면 과제”라고 강조한다. 현재 노키아를 떠난 인력이 주축이 돼 시작한 벤처기업만 400여곳에 이른다.

노키아의 몰락이 수백개의 스타트업에 인재수혈을 하게 된 것이다. 재미있는 것은 블랙베리가 몰락한 캐나다의 워털루시에서도 비슷한 현상이 일어나고 있다. (참고 글 : 블랙베리, 노키아 그리고 삼성전자)

삼성전자에 대한 코멘트를 부탁하자 그는 이렇게 말했다. “삼성전자는 노키아처럼 혁신 능력을 잃어버린 회사는 아닙니다. 여전히 잘하고 있어요. 소비자들이 뭘 원하는지 잘 파악하고 있고, 혁신의 주도권을 놓지 않고 있다고 생각합니다. 물론 한국의 인재들이 삼성전자로만 몰리지 않고 골고루 퍼져서 뛰어난 스타트업이 더 많이 만들어지는 게 더 바람직하겠지요.” -페카 소이니

노키아에 다녔던 친구의 이야기를 들어보면 노키아는 정말 관료적이었다고 한다. 회사가 공룡이 되서 변화에 정말 둔감했다는 것이다. (아이러니하게 그 친구는 지금 산호세의 삼성전자로 이적했다.) 어쨌든 삼성이 잘하고 있지만 한국의 인재들이 삼성으로만 몰리는 것은 바람직하지 않다는 소이니씨의 지적은 정확하다.

또 130명의 직원으로 올해 매출 1조원을 바라보고 있으며 지난 10월에 소프트뱅크가 지분 51%를 1조7천억원에 인수해 ‘앵그리버드’ 로비오에 이어 핀란드의 벤처신화가 된 수퍼셀이란 회사가 있다. (참고 글 : 핀란드 게임 회사 수퍼셀(Supercell)의 준비된 성공-조성문의 실리콘밸리 이야기)

최기자가 수퍼셀을 방문하고 쓴 파나넨 CEO 인터뷰기사도 내용이 흥미롭다.

슬러시컨퍼런스에서 대담중인 수퍼셀 CEO 파나넨 (출처:수퍼셀 Facebook page)

핀란드 벤처의 우상 ‘수퍼셀’ CEO 파나넨 (위클리비즈)

수퍼셀은 과거 노키아 R&D센터였던 7층짜리 건물의 6층을 통째로 사용하고 있었다. 한 층 면적이 1500㎡에 달하기 때문에 130명에 불과한 직원들이 쓰기에는 공간이 넘쳐 보였다. 직원들의 국적이 30개국을 넘기 때문에 사내 공용어는 영어다. 한국인 직원도 2명 있었다.

핀란드의 스타트업인데 핀란드인이 주류가 아니고 직원들의 국적이 30개국을 넘는다고? 이건 실리콘밸리 스타트업이상으로 다국적군이라고 느꼈다. 그래서 검색해봤는데 수퍼셀 페이스북페이지에서 위 사진을 찾았다. 실리콘밸리 기업들의 강점은 다양성인데 수퍼셀은 핀란드에 있으면서도 이런 직원들의 다양성을 가지고 있다는 점에서 놀랐다. (취업 비자문제 등은 어떻게 해결했는지도 궁금하다.)

―노키아의 몰락에 대해 어떤 느낌을 갖고 있나?

“어떤 서운한 감정 같은 거 전혀 없다. 노키아의 몰락은 핀란드 스타트업 성장을 위한 최고의 기회였다고 생각한다(고급 인재들이 벤처에 몰려오는 계기가 됐다는 의미·편집자 주). 노키아는 아주 크고 뛰어난 회사였지만, 결국 혁신을 이루기는 어려운 회사가 되어버렸다.”

위기는 항상 전화위복의 큰 기회가 될 수 있다.

―수퍼셀은 연간 매출 1조원을 올리지만 직원은 130명이다. 노키아는 전성기에 핀란드에서만 2만5000명을 고용했는데, 핀란드 게임 산업 전체의 올해 고용 총인원은 겨우 2200명이다.

“맞는 이야기다. 수퍼셀은 수천 명을 고용할 수 없다. 우리는 최고 직원을 뽑기 위해 많은 노력을 기울이고, 그만큼 직원 한 명을 더 뽑는 것에 신중하다. 하지만 우리는 세금을 아주 많이 낸다. 최근엔 정부 예산 부족으로 개·보수가 늦어지고 있는 핀란드 내 아동 병원의 보수 비용을 수퍼셀이 전액 기부금으로 내기도 했다. 수퍼셀은 이제 시작에 불과하다. 수퍼셀 같은 기업이 10개, 20개로 늘어난다고 생각해 보라. 충분히 고용을 늘릴 수 있고, 국가나 사회에도 공헌할 수 있다.”

단일기업이 저렇게 많은 일자리를 창출할 수 있을 만큼 성장하기는 쉽지 않다. 스타트업으로 쌓은 부를 사회에 환원할 줄 아는 성공한 저런 창업자가 많이 생길수록 젊은이들에게 희망을 주고 더 많은 성공기회가 돌아갈 것이다.

―한국도 실리콘밸리나 핀란드의 IT 창업 열기를 배워야 한다는 얘기가 많다.

“흠, 글쎄. 그런 말을 듣는다는 게 놀랍다. 한국은 게임 산업의 선구자이다. 실리콘밸리나 핀란드의 어떤 것을 배우겠다는 것인지 잘 모르겠다. 나 스스로 넥슨이 만든 게임의 열혈 팬이고, 네이버나 카카오톡 같은 회사를 대단하다고 생각한다. 이런 모든 회사를 존경한다. 나는 한국 게임 회사에서 정말 많은 것을 배웠다. 한국 업체들과 경쟁이 치열해질 텐데 매우 흥분되기도 하고, 한편으로는 불안하고 긴장되기도 한다.”

한국의 인터넷-게임업계를 보는 해외업계인의 시각이다. 국내에서는 언론-정치권에 의해 동네북 신세가 되고 있는 한국로컬기업들이지만 해외에서는 글로벌인터넷-게임업계에 대등하게 경쟁하는 한국의 대단한 기업들로 평가되고 있는 것이다. 게임과몰입은 문제이지만 한국이 초경쟁으로 인한 스트레스사회라는 구조적 문제때문에 생긴 현상라고 생각한다.  근본적인 문제해결보다 게임업계에만 책임을 지우는 것은 부당하다. 모처럼 세계적인 경쟁력을 가진 산업으로 성장할 수 있는,  해외에서 부러워하는 한국의 게임업계가 크게 위축받고 있는 것이다. 쓸데없는 규제를 만들 생각 말고 공인인증서, 액티브엑스 같은 말도 안되는 흉물이나 빨리 없애줬으면 한다. 이 두개만 없어도 한국의 전자상거래업계는 당장 큰 도약을 하게 될 것이다. (글로벌 진출도 가능하게 된다.)

―왜 실리콘밸리로 안 가고 헬싱키에서 창업했나.

“잘 알려져 있진 않지만, 헬싱키에는 20년 전부터 게임을 개발해 온 작은 기업이 많다. 직원이 수십 명인 회사가 1000명인 회사보다 더 잘할 수도 있는 분야다. 더구나 요즘 모바일 게임은 앱 마켓을 통해 손쉽게 글로벌 시장에 확산시킬 수 있지 않은가. 굳이 실리콘밸리에 가지 않고도 얼마든지 성공할 수 있다고 봤다.”

글로벌진출을 위해서 꼭 실리콘밸리에 가야만 하는가. 수퍼셀의 사례는 이런 고민을 하는 한국스타트업에게 좋은 참고가 될 것 같다. 한국에도 좋은 개발자가 많다. 파나넨CEO처럼 실리콘밸리를 잘 아는 리더가 이끄는 회사라면 꼭 실리콘밸리에 가지 않고도 로컬에서 글로벌한 회사를 만들 수 있을 것이다. 다만 수퍼셀은 핀란드에 있지만 실리콘밸리 회사 이상의 다양성을 가진 다국적군으로 된 스타트업을 만들었다는 것을 기억하자.

핀란드라는 나라와 핀란드 스타트업경제는 참 흥미로워 보인다. 한국에게는 이스라엘이상으로 참고가 되는 측면이 있어 보인다. 언제 한번 가서 직접 현장을 들여다볼 기회를 만들어봐야겠다.

나는 중학교 1학년때 아버지에게 소니라디오카세트를 선물받은 것을 계기로 팝송에 심취됐었다. 당시 ‘황인용의 영팝스’를 밤마다 즐겨들으며 좋은 곡이 나오면 열심히 카세트테이프에 녹음해 듣고 또 들었다. 그리고 동네 레코드가게에 매일처럼 가서 좋은 새 앨범이 나온 것이 없나 카세트테이프가 가득 꽃힌 진열장을 살펴보는 것이 작은 즐거움이었다.

AFKN 라디오를 통해 팝을 들으면서 내가 좋아하는 퀸이나 에어서플라이 같은 밴드의 신보가 미국에는 나온지 몇달이 됐는데 한국에는 발매가 되지 않아서 눈이 빠지게 기다리던 기억도 있다. 결국에는 못참고 세운상가까지 소위 ‘빽판’을 사러가기도 했다.

미국시간으로 동부시간 지난 목요일 자정에 갑자기 전세계 아이튠스에 등장한 비욘세의 깜짝 앨범을 보고 옛날에 그렇게 힘들게 앨범을 구해들었던 옛 추억이 떠올랐다.

아이튠스스토어에 도배되어 있는 비욘세앨범.

비욘세의 이 앨범은 15.99불. 14곡의 싱글과 17곡의 뮤직비디오가 들어있다. 발매 3시간만에 8만개의 디지털카피가 팔렸다. 단순계산으로 1백28만불=대략 14억원 매출을 3시간만에 올린 것이다.

출처:ABC뉴스화면

흥미로운 것은 2011년 6월의 ‘4’ 앨범 발표이후 2년도 더 지나 나온 이번 앨범이 발표직전까지 완벽하게 비밀에 붙여진 깜짝쇼였다는 것이다. 팬들은 물론 언론도 발표 직전까지 비욘세의 새 앨범이 나온다는 것을 전혀 눈치채지 못했다.

보통 CD음반을 제작하면 제작과 유통과정에서 미리 뉴스가 흘러나가기 마련인데 이번에는 전세계 아이튠스에만 독점으로 디지털발표를 했기 때문에 완벽한 보안을 지킬 수 있었다.

14곡의 싱글수도 많은 편이지만 모든 곡에 고품질의 뮤직비디오를 다 제작했다는 것도 전대미문이다. 그래서 ‘비주얼앨범’이 제목이다. 이 비디오들은 프랑스, 브라질, 호주 등 전세계를 돌면서 제작한 것이다.

비욘세는 이 깜짝앨범을 발매하면서 마케팅비용을 한푼도 안썼다. 단지 아래 인스타그램 동영상메시지를 하나 날린 것 밖에 없다. 그녀의 인스타그램 팔로어는 8백10만명이다.

발표하자마자 비욘세의 새 앨범은 전세계 90개국의 아이튠스랭킹에서 1위에 올랐다. 트위터는 비욘세 앨범발표후 12시간동안 120만개의 관련 트윗이 발생됐다고 밝혔다.

비욘세는 일단 아이튠스에 일주일간의 이 앨범 독점권을 주고 바로 CD제작에 들어가 다음주 주말부터는 음반매장에 비욘세의 CD가 깔릴 예정이다. 크리스마스선물용으로 판매되기에 최적의 타이밍이다.

비욘세는 참 영리한 가수다.  소셜미디어를 적절히 활용해 팬들과 소통할 줄 알고 글로벌 디지털미디어플렛홈을 교묘하게 활용해 매출을 극대화한다.

참 미디어세상은 엄청나게 변했고 또 계속 변하고 있다. 비욘세의 이번 앨범발표 사례는 우리가 완전히 소셜-디지털월드에 살고 있다는 것을 실감하게 해준다. 앞으로 더 많은 가수들이 소셜 버즈를 만들어내 디지털음원 매출을 올릴 수 있도록 아이디어를 짜낼 것 같다.

나도 기념삼아 이번 비욘세의 앨범을 구매했다.

최근 한국 대기업에 다니는 몇몇 후배들과 만났다. 이야기를 나누다 대기업에는 정말 고약한 임원들이 많구나하는 생각을 하게 됐다. (그럴 필요가 없을 것 같은데도) 일부러 새벽 일찍이나 금요일 저녁에 회의를 잡는 고위 임원. 회의 석상에서 부하들이 보는 앞에서 (사적인 일로) 중간 간부의 면박을 주는 고위 임원. 쉽게 납득이 가지 않는 상사의 지시에 대해  부하가 납득할 만한 의견을 얘기했는데도 자신의 명령에 토를 단다며 서류를 내던지고 고성을 지르는 임원. 이런 얘기를 들으며 “어떻게 그런 사람들이 임원직에 올랐을까”하는 생각을 했다.

Emotional intelligence에 대한 연구로 유명한 다니엘 골먼(사진출처:하버드비즈니스퍼블리싱)

그러다가 지난 주말에 조선일보에서 다니엘 골먼의 ‘리더의 공감결핍증을 나타내는 징조’(The Signs of a Leader’s Empathy Deficit Disorder)라는 글에 대한 요약 번역 기사를 읽었다. (원본 출처: 링크드인) 무척 공감이 가는 글이기에 기억해 두고자 한번 직접 번역해봤다. 위 후배들의 상사임원들이 바로 이런 공감결핍증을 가진 사람들인 것 같다. 그들이 승진해서 조직의 사다리 위로 올라가면 올라갈수록 아래 사람들은 상사에 대한 공포로 인해 직언을 하지 못하게 된다. 그리고 그렇게 되면 될수록 그들 고위임원들은 부하들의 감정을 이해못하게 되고 점점더 자기 중심적인 세계관속에 빠지며 부하들의 감정과 생각을 이해하지 못하게 되는 것이다.

이것은 비단 일반 회사안에서만 벌어지는 일은 아니다. 어떤 조직에서나 다 마찬가지라고 생각한다. 나도 내가 모시던 분이 직급이 더 높아지면 높아질수록 직언을 하기 어려웠던 기억이 있다. 읽으면서 보스와 리더, 직원, 부하 등의 용어를 대통령, 국회의원, 고위관료, 국민 등과 바꿔서 생각해봐도 된다. 조직의 보스에게도 솔직한 충언을 드리기 어려운데 하물며 대통령에게 직언을 하기는 얼마나 어려울까.

아래는 The Signs of a Leader’s Empathy Deficit Disorder 번역.

당신의 조직에 있는 두 명의 사람을 떠올려 봅시다.. 한 명은 당신보다 하나나 두 직급위에 있는 사람이며 다른 한 명은 바로 당신 아래 직급에 있는 사람입니다. 그리고 그 두 명에게 동시에 이메일을 받았다고 상상해보세요. 그 두 개의 이메일에 답하는데 얼마나 시간이 걸릴지 스스로에게 물어보십시오.

아마도 당신은 당신보다 높은 사람에게 받은 이메일에는 바로 답장할 것입니다. 그리고 당신보다 낮은 위치에 있는 사람에게 받은 이메일은 나중에 짬이 날때 답할 가능성이 높습니다.

그런 응답시간의 차이는 조직에서 서열을 나타내는데 이용되어 왔습니다. 그리고 그것은 좀 더 일반적인 법칙을 보여주기도 합니다. 우리는 우리보다 권력이 쎈 사람들에게는 관심을 더 기울이며 힘이 약한 사람들에게는 관심을 적게 기울인다는 것입니다.

권력과 집중력간의 관계는 미팅에서 처음으로 만난 두 사람의 접촉모습을 들여다보면 극명하게 나타납니다. 단지 첫 5분간의 대화만을 보더라도 사회적으로 높은 지위에 있는 사람은 낮은 지위에 있는 사람에 대해 눈을 덜 마주치거나 고개를 덜 끄떡이는 식으로 관심을 덜 기울이는 모습을 볼 수 있습니다. 이런 차이는 부유한 집안출신과 가난한 집안출신의 대학생간에도 나타납니다.

이런 이메일응답시간 분석은 엔론의 몰락과 함께 당시 모든 직원들의 이메일데이터베이스가 증거자료로 공개되면서 가능하게 됐습니다. 이메일분석을 통한 조직에서의 소셜네트워크 분석프로젝트는 컬럼비아대학이 진행했으며 놀라울 정도로 정확한 것으로 판명됐습니다.

사람들이 관심을 기울이는 정도가 권력서열을 따라갈 때 공감능력도 영향을 받게 됩니다.  처음 만난 사람들이 서로에게 이혼이나 인생에서의 굴곡에 대해서 털어놓을때 상대적으로 약자의 위치에 있는 사람들이 더 많은 공감을 표현합니다.  또 사람의 얼굴표정에서 감정을 읽어내는 공감능력에 있어서도 상대적으로 낮은 지위에 있는 사람들이 높은 지위에 있는 사람보다 더 뛰어납니다.

사회생활에서 나타나는 이런 사실은 리더들에게 하나의 위험요소라고 할 수 있습니다. 왜냐하면 가장 효과적인 리더들은 설득이나 영향력발휘, 동기부여, 경청, 팀워크, 협업 같은 공감능력이 뛰어난 사람들이기 때문입니다.

공감능력에에는 3가지종류가 있습니다. 첫번째는 인지적(cognitive) 공감능력입니다. 다른 사람들이 어떻게 세상에 대해 생각하는지, 즉 타인의 세계관에 대해서 느낄 수 있는 능력입니다. 이 능력을 통해 다른 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 당신이 전달해야 할 이야기를 전달할 수 있습니다. 두번째는 감정적(emotional) 공감능력입니다. 다른 사람들의 감정에 즉시 공명할 수 있는 능력입니다. 그리고 세번째로는 감정이입적 관심(empathic concern) 공감능력입니다. 사람들이 필요로 하는 것이 무엇인지 이해하고 그것을 도와주는 방식으로 다른 사람에 대한 관심을 표현할 줄 아는 능력입니다. 

리더십 공감능력결핍의 징후는 부하를 대하는 리더의 행동에서 가장 잘 나타납니다.  여기 몇개의 공통적인 징후가 있습니다. 

1. 부하가 보기에 말이 안되는 지시사항이나 메모는 보스가 직원들의 위치에서 세상을 보지 못하고 직원들이 납득이 될만한 수준의 말로 풀어내는데 실패했다는 것을 보여줍니다. 또 다른 낮은 인지공감능력의 징후는 막상 그 목표를 수행해야할 직원들에게 납득이 가지도 않고 말도 안되는 전략이나 계획, 목표입니다.

2. 부하들을 당혹스럽게(upset) 하는 공식발표나 명령입니다. 이것은 보스가 직원들의 감정적인 현실을 제대로 읽지 못하며 부하들에게 대해서 무지하다는 것을 나타냅니다.  

3. 직원들이 힘들어하는 일에 대해 보스가 차갑게 대하거나 무심한 태도를 보이는 것은 감정이입능력이 떨어진다는 것을 나타냅니다. 부하들은 보스가 차갑고 무심한 사람이라는 것을 알게 되면 방어적이 됩니다. 예를 들어 혁신을 위해 모험을 감수하는 것을 꺼리게 됩니다.

높은 지위에 있는 리더일수록 공감결핍증에 빠질 위험이 큽니다. 이유는 단순합니다. 지위가 높아지면 높아질수록 솔직한 피드백을 주는 사람의 수는 줄어들기 때문입니다. 특히 리더가 주위사람들에게 어떻게 대하는지에 대한 솔직한 피드백을 주기를 꺼리게 됩니다. 

공감결핍증을 피하는 방법중 하나는 하버드경영대학원의 빌 조지가 말하는 ‘트루노스그룹’(True North Group)에 들어가는 것입니다. 이 그룹은 당신의 지인들에게 솔직한 피드백을 받을 수 있는 곳입니다. 또 하나는 당신에게 격의없이 대할 수 있는 (아마도 회사바깥의) 동료들의 비공식그룹을 만들어서 정기적으로 접촉하는 것입니다. 아니면 조직안에서 신뢰할 수 있는 친구들을 만드는 것입니다. 

회사안을 일부러 어슬렁거리며 직원들과 친밀해지기 위한 가벼운 시간을 갖는 친화력이 높은 (High-contact) 리더들은 공감결핍으로부터 면역력을 갖고 있습니다. 직원들이 (보스에게) 솔직하게 말해도 괜찮은 (그래도 무사할 것이라는) 회사분위기를 만드는 리더들도 마찬가지로 면역력을 가지고 있습니다.