에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com

라이코스 이야기를 쓰겠다고 선언하고 5편까지만 쓰고 중단한지 5개월이 됐다. 예전에 스토리볼에 썼던 글을 더 잘 가다듬어 써보겠다고 하니 그렇게 된 것 같다. 안되겠다. 그냥 그 글을 블로그에 그대로 옮겨놓는다고 생각하고 빨리 마무리해야겠다. 이번에는 직원면접 이야기다. 예전에 썼던 내용인데 또 재탕한다.

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2009년초 라이코스에 CEO로 간지 얼마되지 않아 새로운 직원을 뽑아야 할 일이 생겼다. 나는 당시 말단 직원을 뽑더라도 최종면접은 CEO가 꼭 해야 한다고 생각했다. 직원이 수천~수백명도 아니고 80명정도의 회사였으니까 가능할 것이라고 생각했다.

다만 마음에 걸렸던 것은 한국에서 온지 얼마되지 않은, 영어도 어눌한 CEO가 인터뷰를 할 경우 오히려 입사지원자에게 좋지 않은 인상을 주지 않을까 하는 것이었다. 만약 회사의 다른 점은 다 마음에 드는데 CEO가 별로라서 안오겠다고 하면 어떻게 할 것인가? 돌이켜보면 참 소심한 생각이었는데 그때는 그렇게 느꼈다.

그래도 (CEO로서의 책임감에) 새로 뽑기로 한 직원은 마지막으로 내가 한번 만나는 봐야겠다고 생각했다. 새로 충원하는 직원은 보통 HR매니저의 도움을 받아 담당매니저와 같이 일할 팀원들이 인터뷰를 해서 뽑는다. 채용이 거의 확정된 마지막 단계에서 내가 가볍게 만나볼 생각이었다.

그래서 HR매니저인 존에게 그 이야기를 했더니 오히려 깜짝 놀라는 눈치였다. 예전 CEO들은 중요 포지션을 뽑는 경우가 아니면 직접 면접은 하지 않았다는 것이다. 그리고는 면접때 뭘 질문할 작정이냐고 물어본다. 외국에서 온 사람들은 문화적 차이를 이해못하고 직무와 불필요한 질문을 면접당사자에게 하는데 그건 위험하다는 것이다. 잘못하면 차별혐의로 소송을 당할 수도 있다고 한다. 아니 날 뭘로 보고… 뭘 그렇게 과민반응을 하나 싶었다.

그런데 몇시간 있다가 존은 정말 걱정이 됐는지 “면접시 물어봐서는 안될 것”이 적힌 한 장의 메모를 내게 줬다. “DON’T ASK”라고 그 메모에 적힌 해서는 안될 질문들은 내 예상이상으로 범위가 넓었다. 대충 다음과 같다.

• 당신은 Miss/Ms./Mrs./Mr. 어디에 해당하나요?
• 독신/기혼/이혼자인가요?
• 자녀가 있나요? 있다면 몇살인가요?
• 앞으로 자녀를 가질 계획이 있나요?
• 누군가 같이 살고 있는 사람이 있는지요?
• 생년월일은 어떻게 되나요?
• 고교나 대학의 졸업연도가 어떻게 되나요?
• 체포된 일이 있는지요?
• 미국시민인가요? 원래 어디 출신인가요?
• 당신의 영어 액센트는 어디에서 온 것인가요?
• 군대 다녀왔나요?
• 어떤 단체에 소속되어 있는지 모두 알려주세요.
• 어떤 휴일을 쇠는가요? (각 종교나 민족의 문화에 따른 휴일을 쇠는지 물어보는 것)
• 복지수당을 받아본 일이 있나요?
• 노조원이었던 경험이 있나요?
• 예전에 아팠거나 부상을 당했던 경험이 있나요?

존이 준 리스트를 기억해두고자 그때 바로 사진까지 찍어두었다.

이 질문리스트를 읽고 사실 깜짝 놀랐다. 결혼여부, 자녀유무나 어느 나라-지역 출신인가, 학교졸업연도 등은 인터뷰를 하면서 상황에 따라 물어볼 수도 있는 것이라고 생각했기 때문이다. 한국에서는 아무 생각없이 물어볼 수 있는 것들을 물어보면 안된다니 놀랐다.

존의 설명은 “뽑고자 하는 포지션의 업무와 관련된 질문만 하면 된다”는 것이었다. 그래도 최소한 “미국시민이냐”정도는 물어볼 수 있는 것 아니냐고 했더니 “법적으로 미국에서 일할 수 있느냐”고 돌려서 직무적합성과 연결해서 물어보면 되지 단도직입적으로 국적 등을 물어보면 안된다는 것이다.

존의 조언을 명심하고 잠재 후보자인 한 백인엔지니어와 인터뷰를 했다. 그런데 내가 상대방에게 좋은 인상을 주지 못해서 그랬는지 아니면 다른 이유가 있는지 결국 그 사람은 라이코스에 입사하지 않았다.

그래서 소심한 나는 그뒤부터는 내게 직접 보고하는 포지션의 직원을 뽑는 경우가 아니면 각 담당매니저들이 알아서 뽑도록 했다. 대신 입사가 확정된 직원은 따로 점심을 같이 하며 이야기를 하는 시간을 가졌다.

나중에 보니 미국사람들도 경우에 따라 천차만별이었다. 밥먹으면서 이런 저런 대화를 하다보면 내가 물어보지 않아도 자연스럽게 자신의 불행한 결혼생활, 아이들 문제 등등을 미주알고주알 다 털어놓는 사람도 많았다. 반면 어떤 사람들은 자신의 개인신상은 절대 이야기하지 않았다. 나에게만 그런 것이 아니라 가까운 동료에게도 절대 이야기하지 않는 것이다. 그런 사람들을 “He (or she) is a very private person”이라며 주위 사람들이 가끔 결혼여부 등 개인신상을 궁금해하긴 하지만 그 이상 나가는 법은 없었다.

심지어 모 임원은 늦게 결혼을 했는데 회사전체는 물론 자기 부서부하들에게까지 전혀 알리지 않은 일도 있었다. 나중에 지역 신문의 웨딩란에서 결혼소식을 발견하고 일부 부하들이 섭섭해했지만 그뿐이었다. 어쨌든 미국에서 직장생활을 하면서 보니 이처럼 남의 사생활에 관심을 두지 않는 것이 편하게 느껴지기도 했다. 일에만 집중하면 되는 것이다. 회사에서는 일만 하고 개인적인 시간은 가족과 가까운 친구들과 함께 보내는 것이 미국의 보통 직장 풍경이다.

어쨌든 직원채용과정에서 나중에 차별로 느껴질만한 질문은 절대 하지 않도록 조심해야 한다는 것이 존에게서 내가 배운 교훈이다. 이후로 항상 명심하고 조심하게 됐다. 그리고 그렇게 생각하고 인터뷰를 하다보니 업무와 관련된 그 사람의 능력만을 평가하게 되는 장점이 있었다.

나이가 많아서, 딸린 식구가 많아서, 특정 인종이 아니라고, 영어발음이 이상하다고, 이혼했다고 등등의 이유로 능력은 충분히 있는데 채용과정에서 떨어진다면 얼마나 억울하겠는가.

미국에서 직장생활을 하면서 내게 가장 편했던 것은 ‘나이와 호칭을 따지지 않는 문화’였다. 물론 미국이라고 나이와 호칭이 전혀 상관없는 것은 아니지만 한국과 비교해서는 상대적으로 적게 따진다는 얘기다.

반면 한국에 돌아와서 짜증이 나는 것은 끊임없이 나이를 따지는 문화다. 사람들이 모이면 자연스럽게 누가 연장자인지 따진다. 감추려고 해도 감추기가 어렵다. 참석명단을 돌리면서 무신경하게 요구하는 주민등록번호 때문에 서로의 나이를 쉽게 알게 된다. 관에서 하는 행사에 가면 필수요건처럼 이름옆에 나이를 표시한다.

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처음 라이코스에 가서 직원들 면담을 하면서 가끔 상대방의 나이가 궁금한 적이 있었다. 하지만 알수있는 방법이 없었다. (그렇다고 대놓고 물어보는 것은 실례라는 것쯤은 알아 직접 물어보지는 않았다.)

HR매니저 존과 찍은 사진.

그래서 “직원들의 인적사항을 볼 수 있는 회사 인트라넷이 있느냐”고 인사담당(HR)매니저인 존에게 물어봤다. 펄쩍 뛴다. 직원들의 개인적인 인적사항 정보는 사장이라고 마음대로 볼 수 있는 것이 아니란다. 입사나 퇴사 등의 행정적인 절차 때문에 HR정보를 확인해야 경우에 한해 HR담당자인 자신만 보는 것이지 그외 다른 사람에게는 보여줄 수 없단다. 이력서나 지원서에 나이를 적는 것이 당연시 되고 또 주민등록번호를 통해 항상 타인에게 자신의 나이를 드러내보일 수 밖에 없는 한국의 문화와 달라서 좀 놀랐다.

그래도 직원 면담을 할때 내가 이 사람이 어떤 사람인지 정도는 미리 알아야 하지 않겠냐고 존에게 이야기하니 이메일로 사전에 취합된 이력서를 보내준다. 하지만 사진, 성별, 나이 등이 없이 학력과 경력이 건조하게 나열된 이력서를 봐서는 정확히 나이를 알기 어려웠다. 그나마 학교졸업연도 등으로 대강의 나이를 짐작할 수 있을 뿐이다. 그나마 졸업연도도 안 쓴 사람들이 많았다.

사실 직원들의 나이가 궁금할 일은 없었다. 나이로 일을 하는 것은 아니니까 말이다. 하지만 나보다 휠씬 나이가 많아보이는 일부 엔지니어들이 있어서 조금 궁금하기는 했다. 하지만 존이 그렇게까지 이야기하는데 어차피 중요한 것이 아니니 나이는 상관하지 않기로 했다.

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나이를 따지지 않는 것보다 내가 더 편하게 여긴 것은 이름을 그대로 부르며 존댓말이 없는 영어 언어습관이었다.

한국에서는 나이나 출신학교, 출신지역에 따라 손윗사람의 경우 형님, 선배로 부르거나 아랫사람의 경우는 “준현”, “준현씨”하는 식으로 그냥 이름을 부른다. 연배가 높은 사람이나 모르는 사람을 “정희”, “재현”하는 식으로 이름만 부르는 것은 큰 실례일 수 있다. 또 이름이 아니고 성에 대표, 부사장, 전무, 국장, 과장, 대리 등 직함을 꼭 붙여서 불러줘야 한다. 그렇게 하지 않으면 뭔가 어색해서 상대방을 부를 수가 없다. 한국에서는 누구나 상대방을 어떻게 불러야 할지 몰라서 망설인 경험을 가지고 있을 것이다.

하지만 이런 한국의 호칭문화와 달리 미국에서는 직함없이 상대방 이름을 그대로 부르면 된다. 영어의 특성상 존댓말도 없다. 아무나 그냥 이름만 기억하고 부르면 된다. 심지어 가족간에도 그렇게 한다.

서로 나이에 상관없이 이름을 부를 수 있는 문화가 너무 편했다.

직원들과 복도에서 마주치면 “헤이, 정욱 하우아유”(Hey Jungwook, how are you?)라고 말을 건넨다. 한국의 대기업에서 사장에게 말단직원이 이렇게 말하는 것을 상상할 수 있을까. 이렇게 이름을 부르기 때문에 한국에 있을 때보다 직원들과 휠씬 평등한 관계에서 말을 하는 느낌이 들었다.

그렇기 때문에 팀에서 일을 할 때도 서로 나이와 직위를 (한국과 문화와 비교해서) 덜 의식하고 자유롭게 이야기하는 것이 가능한 편이다. 미국에서도 동부보다는 서부가, 기존 전통산업계보다는 IT업계의 신생기업일수록 더 그런 것 같다.

그리고 일반적인 미국인의 경우 이름이 참 기억하기 쉽다. 크리스, 존, 조, 다이애나, 케빈, 에드, 티파니, 마크… 이들이 내가 밀접하게 일하던 라이코스 핵심매니저들의 이름이다. 몇년이 지나도 잊어버릴 수가 없을 정도로 이름이 쉽다. 크리스처럼 너무 흔한 이름은 사내에서 동명이인이 여럿 나오는 경우도 있다. 하지만 그래도 성은 보통 다르기 때문에 별 문제가 안된다.

기억하기 쉬운 이름을 가진다는 것은 큰 장점이다. 상대방이 자신의 이름을 쉽게, 더 자주 불러주기 때문이다. 이름을 불러주다보면 쉽게 친근감을 가지게 된다.

복잡한 호칭없이 퍼스트 네임만을 불러주고 쉬운 이름을 쓰는 문화는 또 다른 장점이 있다. 생활속에서 매일 마주치는 주위 사람들의 이름을 기억하고 불러줄 수 있다는 것이다. 라이코스의 동료들은 자주 다니는 샌드위치가게의 점원이름이나 헬스클럽의 매니저이름이 제니퍼라든지 톰이라는지 하는 것을 모두 기억하고 그들을 이름으로 불러줬다. 심지어 매일 아침에 사무실을 청소해주는 여성도 “제인”이라고 이름으로 불러줬다. 더 인간적으로 상대방을 대할 수 있는 것이다.

매일다니는 식당의 종업원이름이나 방을 매일 청소해주는 분의 이름도 “아줌마, 아가씨, 아저씨”, 아니면 “저기요”로 호칭할 수 밖에 없는 한국의 문화와 비교해 나는 이런 미국의 호칭문화를 참 부럽게 느끼곤 했다.

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물론 미국인이라고 나이를 완전히 무시하고 일하는 것은 아니다. 하루는 재무팀장인 티파니에게 한 재무팀원의 나이를 아느냐고 물어본 일이 있다. 그랬더니 펄쩍 뛴다. 자기가 어떻게 그걸 아느냐는 것이다. 알 필요도 없고 관심도 없단다.

나중에 다른 미국인 임원과 이야기했더니 티파니의 이런 반응은 과장이란다. 절대로 나이를 안드러내는 사람도 있지만 일하다보면 편하게 나이를 공개하는 사람도 있다고 한다. 비공식적으로는 대충은 서로 알고 있다는 얘기다. (그런데 어디까지나 대충이다.)

솔직히 자신보다 드러나게 나이가 많은 사람의 매니저가 되는 것은 부담스럽다는 얘기도 들었다. 하지만 가만히 관찰해보면 나이가 많은 사람이 팀에서 적응을 못하는 것은 나이가 많고 적음이 문제가 되는 것은 아니었다. 그게 아니고 그 사람이 새로운 변화에 적응하지 못하고 자신보다 젊은 세대와 일하는 것을 불편해 하는 경우에 문제가 됐다. 나이가 많더라도 유연하게 젊은 마인드로 일할 줄 아는 사람들은 나이가 어린 동료나 매니저와 일하는데 아무 문제가 없었다.

어쨌든 직장에서 서로 나이를 의식하지 않고 일할 수  있다는 것은 좋은 것이다. 나보다 나이어린 사람이 상관이 되더라도 개의치 않고 일할 수 있기 때문이다. 나이 때문에 회사에서 쫓겨날 것이라는 스트레스도 적은 편이다. 후배가 자기보다 위로 승진하거나, 나이는 들어가는데 일정 직급이상 승진하지 못하면 자의반타의반 조직을 떠나야 하는 한국문화와는 확실히 다르다.

라이코스의 HR디렉터 다이애나

인사담당인 존의 후임으로 들어와서 1년반동안 나와 같이 일했던 HR디렉터 다이애나는 처음 면접때 만났을때 나이가 나보다 휠씬 많아보였다. 어림짐작으로 나보다 10살은 위일 것 같았다. 하지만 존의 강력한 추천도 있었고 일을 잘 할 것 같아서 뽑았다. 그리고 이후 한번도 나이를 물어본 일이 없었다. 본인도 절대 나이를 밝히지 않았다. 같이 일하면서 나이가 부담스럽기는 커녕 오히려 다이애나의 다양한 경험과 연륜에서 안정감을 느꼈다. 그녀에게 많은 것을 배웠고 조직을 원만히 운영해가는데 큰 도움을 받았다.

몇년뒤 둘다 라이코스를 그만두고 나온 뒤에 같이 점심식사를 하면서 나이 이야기가 나왔다. 그녀는 빙그레 온화한 미소를 지으며 나에게 자기 나이가 얼마나 될 것 같냐고 맞춰보라고 했다. 그녀의 실제 나이는 내 예상보다 거의 십년은 위인 60세였다. 같이 일하면서 그녀의 나이를 몰랐던 것이 다행이라고 생각했다. 알았으면 쓸데없는 편견에 사로잡혀 “다이애나는 나이가 많아서 이런 일은 못할거야”라고 지레 짐작하지 않았을까. 나이는 숫자에 불과하다.

대략 2년전에 라이코스에서 나와 같이 일하던 HR디렉터 다이애나의 북마크(책갈피)에 대해서 글을 쓴 일이 있다.

참고 포스팅-다이애나의 북마크-이상적인 인재의 조건

다이애나가 항상 가지고 다니는 것이었는데 채용인터뷰를 할 때 명심해야 할 ‘이상적인 인재의 조건’에 대한 북마크였다. 그런데 그 북마크의 뒷면도 소개한다고 해놓고서는 벌써 2년이 지나버렸다. 문득 생각난 김에 옛날에 찍어둔 사진을 뒤져서 북마크의 뒷면도 소개한다.

직원 채용인터뷰를 할때 다이애나는 HR매니저로서 반드시 해당 직원을 뽑을 팀매니저와 함께 배석해서 인터뷰를 진행했다. 채용의 모든 과정을 진행하는 HR매니저는 특히 채용인터뷰가 원활하게 진행되도록 하며 해당후보가 포지션에 적합한지 현업매니저와 함께 꼭 필요한 질문으로 잘 확인해야 한다.

이 북마크에 적혀있는 내용을 보면 노련한 HR매니저인 다이애나도 채용인터뷰진행시에 꼭 명심하고 있어야 할 내용을 재확인하려고 이렇게 정리해 놓고 매번 확인해 온 것을 알 수 있다.

위 사진의 북마크에 적힌 내용을 나도 공부차원에서 다시 한번 아래 간단한 번역과 함께 정리해봤다. 채용인터뷰에 임하는 HR매니저의 자세에 대한 내용이라고 할까.

Before the Job Interview (채용 인터뷰전에 준비할 것)

• Establish Job criteria (채용하려는 포지션의 직무 기준을 명확히 설정)
• Read Resume/Application (미리 이력서/지원서를 읽어놓을 것)
• Develop key probe questions (중요 질문을 준비해 놓을 것)

During the Job Interview (채용인터뷰시 명심할 것)

• Be Friendly and Interested (친근한 태도로 상대방에게 관심을 가지고 있다는 느낌을 주어야 함.)

-Eye Contact (눈 마주치기)
-Attentive Posture (정중한 자세)
-Animated (활발한 모습)

*예전에 들었던 한 후배의 이야기가 떠오른다. 모기업의 최종면접에 갔는데 그 회사 회장이 소파에 반쯤 누워서 얼굴도 보지 않고 후보들에게 질문을 했다고 한다. 특히 그 회장은 자기에게는 한마디 질문도 안하고 다른 후보에게만 질문을 해서 모욕적인 기분을 느끼며 방을 나왔다는 것이다. 결국 그 회사는 낙방하고 경쟁사에 입사한 그 후배는 평생 그 회장의 회사에 깊은 원한을 갖게 됐다.

• Follow EEO/ADA Guidelines (차별금지법, 고용법 등의 가이드라인을 따른다)

-Ask only job related questions (직무와 관련된 질문만 하기. 직무와 관련 없는 나이, 결혼여부, 자녀유무 등을 물어보면 안된다.)

*참고 포스팅-나이를 잊고 일한다는 것(임정욱의 생각의 단편)

Link Questions to Job/Position Criteria (채용 기준에 맞춘 질문하기)

• Establish 20/80 Talk Ratio (20대 80 비율 맞추기. 질문은 20%, 후보의 이야기를 듣는 것은 80%로)

-What?… Why?… How?… (무엇을, 왜, 어떻게?)
-Tell me about…. (… 에 대해서 말해보세요)
-Describe for me… (제게 잘 설명해주세요)

• Probe for Critical Evidence (지원자가 자신의 경력을 설명할때 중요한 사례를 들도록 하라)

-Specific Achievements… “For example?” (구체적으로 어떤 업적이 있는가? “예를 들어서?”)
-Results-“What was the outcome?” (결과-“결과는 무엇이었나요?”)

• Listen Actively (적극적으로 듣기)

-Non-verbal listening signals (당신의 이야기를 잘 듣고 있다는 무언의 신호를 줄 것)
-Listening dialogue : comment, echo, rephrase (경청하는 대화법 : 코맨트, 맞장구, 상대방이 말한 내용을 다시 정리해 말해주기 등을 사용)

• Take Notes (받아적기)

-During the interview : achievements and results document (인터뷰중에 지원자의 업적과 결과에 대해서는 메모해 둘 것)

After the Job Interview (인터뷰뒤에 할 일)

• Evaluate Critical Evidence (지원자의 중요한 업적과 경력의 구체적인 사례에 대해서 평가)
• Complete Evaluation Form (평가서작성을 완료)
• Cite Specific Evidence (구체적인 지원자의 경력, 업적 사례를 열거하기)

Interview Structure (인터뷰 진행순서)

• Greeting/small talk (인사말과 스몰톡)
• Transition Statement (화제를 바꾸는 말)
• Overview (전반적인 개요설명)
• Educational Background (학력 배경 설명)
• Work History (경력 설명)
• Self-assessment (자기 평가)
• Company and Job Information (Q&A) (회사와 채용정보관련해 문답)
• Further Action / Close (더 필요한 것이 있는지 확인/인터뷰종료)

이렇게 다시 한번 정리하고 보니 새로 같이 일할 사람을 채용해야 하는 내게도 도움이 된다.

당시 채용절차를 설명하던 다이애나의 말중 기억에 남는 것이 있다. 다이애나는 HR매니저가 채용지원자에게 회사를 어필하는 일종의 ‘세일즈매니저’라고 했다. 훌륭한 인재가 우리 회사에 오도록 하기 위해서는 우리 회사를 매력적으로 보이게 포장해서 지원자에게 팔아야 하는데 그것이 자신의 역할이라는 것이다. 그러기 위해서는 자신이 먼저 회사에 대해서 확신을 갖고 지원자에게 자신있게 “우리 회사는 XXX이 좋으니 꼭 오라”고 설득할 수 있어야 한다는 것이다. 그렇게 HR매니저가 회사에 대해서 확신을 가질 수 있도록 동기부여를 하는 것이 CEO의 역할이라는 생각을 당시에 했었다.

어쨌든 다이애나에게 참 많이 배웠다. 항상 고맙게 생각하고 있다. (참고 포스팅 : 당신의 오피스맘은?)

오늘 아침에 우리 회사 HR매니저 John의 추천으로 우리 회사에서 호스트하는 HR세미나에 참석했다. John이 참가하는 매사추세츠의 HR매니저의 모임으로 한달에 한번씩 번갈아 가면서 각 매니저의 회사를 돌아가면서 세미나를 갖는다고 한다. 참가하는 HR매니저들은 대개 50명~1백여명규모의 중소회사에 근무하는 간부들로서 대기업이 아닌 중간규모기업의 HR매니저로서 정보교환을 목적으로 하는 것이다.

오늘 모임에서는 ‘The Five Dysfunctions of a Team’이라는 제목의 유명 책을 중심으로 HR컨설팅회사의 강사가 와서 팀웍에 대한 교육과 토론을 하는 자리였다. 일단 놀란 것은 여성파워. 우리회사의 존과 또 한명의 남성매니저를 제외하고는 모두 여성이었다. 그리고 동부 특히 매사추세츠라서 그런지는 모르겠지만 참석자중 나를 제외하고는 전원 백인.

강사는 ‘탁월한 조직이 빠질 수 있는 5가지 함정’, 책에 나와 있는대로 이야기하면 “신뢰의 결핍, 충돌의 두려움, 헌신의 결핍, 책임의 회피, 결과에 대한 무관심” 등을 가지고 조목조목 실제사례를 들어 설명했는데 참 공감이 가는 내용이 많았다. 특히 남의 이야기를 듣지 않는 잘난 나름 ‘엘리트’들이 조직에 미치는 해악에 대한 이야기, 부하를 신뢰하지 못하는 자기확신이 지나치게 강한 보스 등의 이야기는 비슷한 일을 많이 겪은 나로서도 충분히 공감이 갔다. 특히 자기 회사의 문제를 솔직히 털어놓으며 활발히 토론에 참여하는 매니저들의 모습에 약간 놀라기도 했다. (주로 수동적으로 듣기만 하고 토론참여, 피드백에 익숙치않은 한국의 문화와는 역시 다르다는 생각이 들었다)

어쨌든 지난 1년동안 다국적, 다인종으로 구성된 우리 회사 직원들과 부대끼며, 이런 HR세미나에서 주워들은 이야기들을 고려하면 국적, 인종에 상관없이 사람의 본성은 거의 비슷하다는 생각이 든다.  문화는 많이 다른 것 같지만 그들도 우리와 똑같이 남의 말을 듣지 않는 고집불통상사와 일하며 좌절하고, 상대방의 부주의한 한마디에 상처받고, 대신 조금만 배려하고 칭찬하면 기뻐하고 열심히 일한다. 인간의 본성은 똑같다.

문화의 차이가 있더라도, 피부색이 다르더라도 진심으로 대하고 믿어주고 공정하게 일을 처리하면 마음이 통하고 다들 따라온다는 생각이 든다. 해외진출이 어렵다고, 그들은 우리들과는 완전히 달라서 맞추기 어렵다고 지레 겁먹을 필요가 없다는 생각이다. 다 시행착오를 통해서 서로를 잘 알게 되고 Trust를 갖게 되면 해결되는 것이다.

요즘은 HR매니저와 함께 이런 이야기를 많이 한다. 조직을 끌어가는 원동력, 동기부여의 방법, 직원들과 신뢰를 구축하는 방법… 그러다가 360도 다면평가까지 최근에 해보기도 했다. 이런 이야기를 하면서 매니저들과 서로 신뢰를 구축해가는 것이 회사를 다니는 보람이다.

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그리고 별 것 아닌데 HR매니저에게서 책을 추천받았다고 하니 소개해달라고 하시는 분들이 많다. 찾아보니 3권중에 2권은 이미 한국에 옛날에 출간된 책이었다. 그래도 간단히 소개하면.

‘The Five Dysfunctions of a Team’ 오늘 세미나의 주제가 된 책으로 지난 2002년에 첫 발간된 책이다. 아마존 서평만 봐도 책 내용중 5가지 역기능이 잘 정리되어 있다.  우리나라에도 ‘탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정탈출법‘이란 이름으로 번역본이 나와있다.

What Got You Here Won’t Get You There HR매니저 존이 매니저교육용으로 좋다고 나에게 읽어보라고 권유한 책이다. 성공한 사람들이 빠지기 쉬운 오류 20가지에 대해 다룬 책이다. 남다른 성취욕과 노력으로 중간관리자의 위치에 쉽게 도달하고 진짜 리더가 되기를 원하는 많은 사람들이 동료, 부하와의 관계를 매끄럽게 가져가지 못하고 마찰을 일으키다가 결국은 좌절하는 경우가 많다. 그런 오류에 빠지지 않도록 코칭해주는 책이다. 한국에는 ‘일 잘하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀‘이라는 제목으로 출간됐다. (원래 한글판이 안나온 줄 알았는데 @esgee_k님이 알려주셨습니다. 감사합니다!)

‘Influence: The psychology of persuasion‘ 은 얼마전 버클리경영대학원 강의에서 교수가 추천한 책이다. 알고보니 ‘설득의 심리학‘이란 제목으로 한국에도 오래전에 번역본이 나와서 아주 많이 팔린 책이라고 한다. 워낙 강연을 인상깊게 들어서 나중에 챙겨보고 싶은 책이어서 적어두었다.

창피하지만 이런 책들을 메모해두고 읽겠다고 다짐만 하고 쌓아만 두는 경우가 많아지고 있다. 매일매일 쏟아져나오는 기사, 뉴스도 소화 못하는 판국이고 영어의 압박이 있는지라… 그래도 이런 좋은 책들이 있다는 것을 알고 있고 언젠가는 읽어야겠다는 생각을 할 수 있는 것만으로도 좋다. 또 다른 분들에게 추천할 수 있는 것도 기분 좋은 일이고.

사족 : 위 3권의 경우 발매된지 8년~3년이 된 책인데도 아마존 킨들버전(전자책)으로 벌써 다 나와있다. 덕분에 3권 다 일단 샘플을 다운로드받아서 아이패드 안에 넣어두었다. 종이책이 없는 경우는 조금 읽어보고 마음에 들면 바로 그 자리에서 구매하면 된다. 위의 경우처럼 교수가 어떤 책을 추천했을때 그 자리에서 바로 찾아서 (충동)구매할 수 있다는 것이 전자책의 매력이다. 전자책이 주류인 세상이 오면 아무래도 책 판매부수는 지금보다 휠씬 증가하지 않을까?