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Archive for 12월 8th, 2013

넬슨 만델라의 NYT 부고 특집

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미국언론의 넬슨 만델라의 타계 관련보도를 보면 서방 언론이 얼마나 그를 높이 평가하고 존경하는지 알 수 있다. 사실 지난 몇년간 만델라가 병원에 갈 때마다 미국언론들이 남아공 현지 특파원을 동원해 호들갑을 떨면서 보도하는 모습을 보고 만델라가 정말 세상을 뜰때는 대단하겠다는 생각을 하기도 했다.

미국에서 가장 시청율이 높은 지상파뉴스인 NBC Nightly News는 12월 5일 만델라의 타계뉴스를 전하기 위해 평소 30분짜리 프로그램을 60분으로 늘려서 만델라 특집을 내보냈다.

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그리고 NBC뉴스는 4일째인 8일저녁 뉴스까지도 만델라뉴스를 톱으로 비중있게 할애했다. 뉴스의 절반이 현지 르포, 만델라를 기억하는 미국인들의 회상 같은 것들이다.

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미국전역에 위세를 떨치고 있는 아이스스톰은 만델라뉴스에 완전히 밀려버렸다. 만델라의 타계가 없었으면 아마 이 뉴스는 4일째 혹한소식으로 도배가 되었을 것이다.

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NYT의 경우도 마찬가지다. 종이신문에서는 1면톱에 이어 전면으로 3페이지를 할애한 긴 부고기사가 실렸다. 작은 책으로 내도 될 정도의 양이다. 2007년에 당시 편집국장이던 빌 켈러가 남아공을 방문해서 만델라를 (부고기사를 위해) 미리 인터뷰했을 정도로 오래전에 준비해 두었던 부고기사다.

어쨌든 NYT의 만델라 부고 특집은 종이지면보다 온라인에서 더욱 세심하게 준비했다는 생각이 들어서 스크린샷을 공유해본다.

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우선 모든 기사의 중심이 되는 빌 켈러 전 NYT편집국장의 부고기사다. 그 위에 보면 Obituary, Slide Show, Posters, Memories, Speeches, Reactions의 순서로 메뉴버튼이 마련되어 있다.

Screen Shot 2013-12-07 at 7.14.30 PM슬라이드쇼에는 만델라의 일생을 보여주는 24장의 사진이 상세한 사진설명과 함께 나와있다.

Screen Shot 2013-12-07 at 7.14.44 PM역시 포스터섹션에는 만델라의 투쟁여정을 보여주는 중요 포스터가 전시되어 있다.

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만델라의 Memories 부분에는 남아공지국에 근무한 역대 NYT지국장들이 나와 만델라에 대한 회상을 공유한다. 인터뷰 동영상까지 꼼꼼이 집어넣었다.

Screen Shot 2013-12-07 at 7.15.51 PM스피치부분에서는 만델라의 역대 주요 연설을 수록해놓았다. 중요부분을 하일라이트해두었으며 클릭하면 원문으로 이동한다.

Screen Shot 2013-12-07 at 7.16.17 PM반응부분에서는 전세계 주요 지도자들의 만델라의 타계에 대한 반응을 전한다. 유명인들의 트윗도 모아놓은 것이 재미있다. 그리고 하단 부분에는 뉴욕타임즈 독자들의 코맨트중에서도 인상적인 것을 모아 놓았다. 이런  NYT의 특집 정도면 만델라 기념박물관의 전시내용으로 그대로 옮겨도 될 정도다.

만델라라는 거인이 세상을 떠났기 때문이기도 하지만 이처럼 부고기사에 정성을 들이는 미국언론의 모습에서 인물중심의 세계관을 느끼게 된다. 전기(Biography)장르가 한국보다 서구에서 휠씬 인기가 있는 것도 비슷한 이유가 아닌가 싶다. 인물을 추모(Remembering)하면서 역사의 교훈을 배운다.

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애플홈페이지도 만델라 추모에 동참했다.

어쨌든 27년의 처절한 감옥생활을 하고도 성인의 모습으로 돌아와 용서를 실천한 만델라 같은 사람은 정말 다시 나오기 힘들 것 같다. R.I.P. 넬슨 만델라.

Written by estima7

2013년 12월 8일 at 5:01 오후

리더의 공감 결핍 증후군

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최근 한국 대기업에 다니는 몇몇 후배들과 만났다. 이야기를 나누다 대기업에는 정말 고약한 임원들이 많구나하는 생각을 하게 됐다. (그럴 필요가 없을 것 같은데도) 일부러 새벽 일찍이나 금요일 저녁에 회의를 잡는 고위 임원. 회의 석상에서 부하들이 보는 앞에서 (사적인 일로) 중간 간부의 면박을 주는 고위 임원. 쉽게 납득이 가지 않는 상사의 지시에 대해  부하가 납득할 만한 의견을 얘기했는데도 자신의 명령에 토를 단다며 서류를 내던지고 고성을 지르는 임원. 이런 얘기를 들으며 “어떻게 그런 사람들이 임원직에 올랐을까”하는 생각을 했다.

Emotional intelligence에 대한 연구로 유명한 다니엘 골먼(사진출처:하버드비즈니스퍼블리싱)

Emotional intelligence에 대한 연구로 유명한 다니엘 골먼(사진출처:하버드비즈니스퍼블리싱)

그러다가 지난 주말에 조선일보에서 다니엘 골먼의 ‘리더의 공감결핍증을 나타내는 징조’(The Signs of a Leader’s Empathy Deficit Disorder)라는 글에 대한 요약 번역 기사를 읽었다. (원본 출처: 링크드인) 무척 공감이 가는 글이기에 기억해 두고자 한번 직접 번역해봤다. 위 후배들의 상사임원들이 바로 이런 공감결핍증을 가진 사람들인 것 같다. 그들이 승진해서 조직의 사다리 위로 올라가면 올라갈수록 아래 사람들은 상사에 대한 공포로 인해 직언을 하지 못하게 된다. 그리고 그렇게 되면 될수록 그들 고위임원들은 부하들의 감정을 이해못하게 되고 점점더 자기 중심적인 세계관속에 빠지며 부하들의 감정과 생각을 이해하지 못하게 되는 것이다.

이것은 비단 일반 회사안에서만 벌어지는 일은 아니다. 어떤 조직에서나 다 마찬가지라고 생각한다. 나도 내가 모시던 분이 직급이 더 높아지면 높아질수록 직언을 하기 어려웠던 기억이 있다. 읽으면서 보스와 리더, 직원, 부하 등의 용어를 대통령, 국회의원, 고위관료, 국민 등과 바꿔서 생각해봐도 된다. 조직의 보스에게도 솔직한 충언을 드리기 어려운데 하물며 대통령에게 직언을 하기는 얼마나 어려울까.

아래는 The Signs of a Leader’s Empathy Deficit Disorder 번역.

당신의 조직에 있는 두 명의 사람을 떠올려 봅시다.. 한 명은 당신보다 하나나 두 직급위에 있는 사람이며 다른 한 명은 바로 당신 아래 직급에 있는 사람입니다. 그리고 그 두 명에게 동시에 이메일을 받았다고 상상해보세요. 그 두 개의 이메일에 답하는데 얼마나 시간이 걸릴지 스스로에게 물어보십시오.

아마도 당신은 당신보다 높은 사람에게 받은 이메일에는 바로 답장할 것입니다. 그리고 당신보다 낮은 위치에 있는 사람에게 받은 이메일은 나중에 짬이 날때 답할 가능성이 높습니다.

그런 응답시간의 차이는 조직에서 서열을 나타내는데 이용되어 왔습니다. 그리고 그것은 좀 더 일반적인 법칙을 보여주기도 합니다. 우리는 우리보다 권력이 쎈 사람들에게는 관심을 더 기울이며 힘이 약한 사람들에게는 관심을 적게 기울인다는 것입니다.

권력과 집중력간의 관계는 미팅에서 처음으로 만난 두 사람의 접촉모습을 들여다보면 극명하게 나타납니다. 단지 첫 5분간의 대화만을 보더라도 사회적으로 높은 지위에 있는 사람은 낮은 지위에 있는 사람에 대해 눈을 덜 마주치거나 고개를 덜 끄떡이는 식으로 관심을 덜 기울이는 모습을 볼 수 있습니다. 이런 차이는 부유한 집안출신과 가난한 집안출신의 대학생간에도 나타납니다.

이런 이메일응답시간 분석은 엔론의 몰락과 함께 당시 모든 직원들의 이메일데이터베이스가 증거자료로 공개되면서 가능하게 됐습니다. 이메일분석을 통한 조직에서의 소셜네트워크 분석프로젝트는 컬럼비아대학이 진행했으며 놀라울 정도로 정확한 것으로 판명됐습니다.

사람들이 관심을 기울이는 정도가 권력서열을 따라갈 때 공감능력도 영향을 받게 됩니다.  처음 만난 사람들이 서로에게 이혼이나 인생에서의 굴곡에 대해서 털어놓을때 상대적으로 약자의 위치에 있는 사람들이 더 많은 공감을 표현합니다.  또 사람의 얼굴표정에서 감정을 읽어내는 공감능력에 있어서도 상대적으로 낮은 지위에 있는 사람들이 높은 지위에 있는 사람보다 더 뛰어납니다.

사회생활에서 나타나는 이런 사실은 리더들에게 하나의 위험요소라고 할 수 있습니다. 왜냐하면 가장 효과적인 리더들은 설득이나 영향력발휘, 동기부여, 경청, 팀워크, 협업 같은 공감능력이 뛰어난 사람들이기 때문입니다.

공감능력에에는 3가지종류가 있습니다. 첫번째는 인지적(cognitive) 공감능력입니다. 다른 사람들이 어떻게 세상에 대해 생각하는지, 즉 타인의 세계관에 대해서 느낄 수 있는 능력입니다. 이 능력을 통해 다른 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 당신이 전달해야 할 이야기를 전달할 수 있습니다. 두번째는 감정적(emotional) 공감능력입니다. 다른 사람들의 감정에 즉시 공명할 수 있는 능력입니다. 그리고 세번째로는 감정이입적 관심(empathic concern) 공감능력입니다. 사람들이 필요로 하는 것이 무엇인지 이해하고 그것을 도와주는 방식으로 다른 사람에 대한 관심을 표현할 줄 아는 능력입니다. 

리더십 공감능력결핍의 징후는 부하를 대하는 리더의 행동에서 가장 잘 나타납니다.  여기 몇개의 공통적인 징후가 있습니다. 

1. 부하가 보기에 말이 안되는 지시사항이나 메모는 보스가 직원들의 위치에서 세상을 보지 못하고 직원들이 납득이 될만한 수준의 말로 풀어내는데 실패했다는 것을 보여줍니다. 또 다른 낮은 인지공감능력의 징후는 막상 그 목표를 수행해야할 직원들에게 납득이 가지도 않고 말도 안되는 전략이나 계획, 목표입니다.

2. 부하들을 당혹스럽게(upset) 하는 공식발표나 명령입니다. 이것은 보스가 직원들의 감정적인 현실을 제대로 읽지 못하며 부하들에게 대해서 무지하다는 것을 나타냅니다.  

3. 직원들이 힘들어하는 일에 대해 보스가 차갑게 대하거나 무심한 태도를 보이는 것은 감정이입능력이 떨어진다는 것을 나타냅니다. 부하들은 보스가 차갑고 무심한 사람이라는 것을 알게 되면 방어적이 됩니다. 예를 들어 혁신을 위해 모험을 감수하는 것을 꺼리게 됩니다.

높은 지위에 있는 리더일수록 공감결핍증에 빠질 위험이 큽니다. 이유는 단순합니다. 지위가 높아지면 높아질수록 솔직한 피드백을 주는 사람의 수는 줄어들기 때문입니다. 특히 리더가 주위사람들에게 어떻게 대하는지에 대한 솔직한 피드백을 주기를 꺼리게 됩니다. 

공감결핍증을 피하는 방법중 하나는 하버드경영대학원의 빌 조지가 말하는 ‘트루노스그룹’(True North Group)에 들어가는 것입니다. 이 그룹은 당신의 지인들에게 솔직한 피드백을 받을 수 있는 곳입니다. 또 하나는 당신에게 격의없이 대할 수 있는 (아마도 회사바깥의) 동료들의 비공식그룹을 만들어서 정기적으로 접촉하는 것입니다. 아니면 조직안에서 신뢰할 수 있는 친구들을 만드는 것입니다. 

회사안을 일부러 어슬렁거리며 직원들과 친밀해지기 위한 가벼운 시간을 갖는 친화력이 높은 (High-contact) 리더들은 공감결핍으로부터 면역력을 갖고 있습니다. 직원들이 (보스에게) 솔직하게 말해도 괜찮은 (그래도 무사할 것이라는) 회사분위기를 만드는 리더들도 마찬가지로 면역력을 가지고 있습니다.

Written by estima7

2013년 12월 8일 at 10:08 오전