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2007년 8월 새로운 아이맥을 발표하는 이벤트에서 기자들의 질문에 답하는 스티브 잡스의 모습을 담은 동영상을 우연히 보게 됐다. 짧은 동영상이지만 보고 아래와 같은 생각을 하게 됐다.

CNET의 기자인 몰리 우드(Buzz out loud라는 팟캐스트를 진행하는 아주 유쾌한 여성)가 “애플의 가격정책과 디자인을 보면 넓은 대중고객층을 위한 제품이라기보다 좁은 특정사용자층만 겨냥한다는 얘기가 있다. 그래서 마켓쉐어에 대한 질문을 하고 싶은데 당신의 목표가 PC의 마켓쉐어를 따라잡는 것이 맞느냐”는 질문을 한다. 즉, 몰리 우드의 질문의 뉘앙스는 “그런 식으로 특정사용자층만 겨냥하는 제품 라인업으로 어느 세월에 PC의 마켓쉐어를 따라잡겠느냐”는 것이다. (내가 해석하기로는) 너무 조심스럽게 제품을 내는 애플을 책망하는 것이다. 당연히 그런 뉘앙스의 질문에 좌중의 폭소가 터져나온다. (참고로 2007년은 아이폰이 처음 선을 보인 해이고 이 이벤트는 첫번째 아이폰출시후 불과 한달여뒤에 가진 것이다. 당시 맥의 시장점유율은 미국에서 5%정도도 안되지 않았나 싶다.)

내가 감탄한 것은 이 바로 다음 부분이다. 살며시 미소를 지은 잡스는 잠시도 주저하지 않고 바로 “Let me tell you what our goal is”라며 다음과 같이 대답을 한다.

“Our goal is to make the best personal computers in the world and make products we are proud to sell and recommend to our family and friends. We want to do that at the lowest prices we can.

우리의 목표는 세계에서 가장 좋은, 우리가 자랑스럽게 판매할 수 있고, 가족과 친구들에게 권할 수 있는 개인용 컴퓨터를 만드는 것입니다. 우리는 가능한 한 가장 낮은 가격으로 그 목표를 달성하고자 합니다.

“But there’s some stuff in our industry that we wouldn’t be proud to ship, that we wouldn’t proud to recommend to our family and friends. And we just can’t do it. We can’t ship junk,”

하지만 우리 업계에는 우리로서는 내놓기에 자랑스럽지 못한 제품들이 좀 있습니다. 가족과 친구들에게 권할 수 없는 제품들입니다.  우리는 그렇게 못합니다. 우리는 (고객에게) 쓰레기를 내놓을 수 없습니다.

“There are thresholds we can’t cross because of who we are. But… We want to make best personal computer in industry.”

우리의 정체성때문에 넘을 수 없는 선이 있습니다. 우리는 업계에서 최고의 개인용컴퓨터를 만들고 싶습니다. 이하 중략~

타협하지 않는 좋은 제품을 내놓겠다는 생각이 평소에 얼마나 확고했으면 질문을 받자마자 이렇게 주저하지 않고 명료하게 이렇게 딱 잘라 말할 수 있을까. 그리고 “가족과 친구들에게 권할 수 있는”이라는 정말 이해하기 쉬운 비유에서 “Product first”인 그의 철학이 엿보인다. 자기가 다니는 회사의 제품을 정말 순수하게 가족과 친구들에게 “이게 최고다”라고 추천하는 것이 사실 쉽지 않다는 점을 생각하면 직원들에게 이런 메시지를 전달하는 것이 얼마나 효과적일까 하는 생각이 든다. 단지 매출과 이익을 조금 더 올리기 위해서 불필요한 기능을 넣고 쓸데없는 복잡한 모델을 양산하고 각종 crapware들을 끼워넣고 고객을 혼란시키는 업계에서 리더의 이런 확고한 철학은 임직원들에게 명확한 길을 제시해주지 않나 하는 생각이 든다. 즉, “He knows what he’s doing”이란 말이 들어 맞는 보스다. 이렇게 열변을 토하는 잡스를 옆에서 힐끗힐끗 쳐다보는 필 쉴러 제품마케팅담당부사장의 모습에서 이런 카리스마 넘치는 보스에 대한 존경심을 읽을 수 있다.

그리고 라이코스에서의 내 경험하나도 떠오른다. 라이코스에 간지 얼마 되지 않아서 전임 CEO들이 직원들에게 전한 메시지나 비전이 무엇이었는지 궁금했다. 그래서 오래전 CEO중 한명이 전체직원미팅에서 발표한 슬라이드를 꺼내서 읽어봤다. 회사의 목표, 비전, 골 부분에서 정확히는 기억이 나지 않는데 무슨 복잡한 삼각형 도형안에 ‘미디어’가 들어있고 “세계최고의 미디어를 만들자” 뭐 어쩌고 하는 내용이 있었다. 뭘 하자는 것인지 솔직히 잘 이해가 가지 않아서 회사에 오래 다녔던 직원에게 이게 뭘 의미하는 것이냐고 물어봤다. 그의 대답. “That’s bullshit. He didn’t even know what he’s talking about.”

Wired에 재미있는 기사가 실렸다. Linux의 아버지, 리누스 토르발즈가 요즘 살아가는 모습을 들여다본 “Linus Torvalds: The King of Geeks (And Dad of 3)“라는 기사다. 이 글에 따르면 3아이의 아버지가 된 토르발즈는 오레곤주의 포틀랜드시 교외의 한적한 마을로 이사가서 조용하고 평화로운 삶을 만끽하고 있다. 생각보다 돈은 별로 많이 벌지 못한 듯 한데 (그의 선택으로) 욕심없이 자기 하고 싶은 일을 하면서 사는 그의 모습이 멋지다. King of Geeks라는 제목이 확실히 맞는 듯 싶다.

리누스 토르발스사진출처:위키피디아

그런데 내 눈을 끈 것은 기사중에 잡스가 그를 애플로 데려가려고 시도했다는 부분이다. “The Job Offer From Steve Jobs”라는 부분인데 이 부분을 읽고 참 11년전이나 임종전까지 그는 변함이 없었구나하는 생각을 했다. 다음은 토르발즈가 그때의 기억을 이야기한 부분이다.

Torvalds has never met Bill Gates, but around 2000, when he was still working at Transmeta, he met Steve Jobs. Jobs invited him to Apple’s Cupertino campus and tried to hire him. “Unix for the biggest user base: that was the pitch,” says Torvalds. The condition: He’d have to drop Linux development. “He wanted me to work at Apple doing non-Linux things,” he said. That was a non-starter for Torvalds. Besides, he hated Mac OS’s Mach kernel. “I said no,” Torvalds remembers.

토르발즈는 빌 게이츠를 한번도 만난 일이 없었다. 그러나 그가 아직 트랜스메타에서 일할 2000년즈음 그는 스티브 잡스를 만났다. 잡스는 그를 애플의 쿠퍼티노캠퍼스에 초청해서 그를 애플에 조인시키려고 설득했다. “가장 큰 사용자베이스를 가진 유닉스: 그것이 잡스의 설득포인트였습니다.” 라고 토르발즈는 말했다. 단 조건이 있었다. 그는 리눅스개발을 중단해야 했다. “잡스는 내가 애플에서 리눅스일을 하지 않기를 바랐습니다.” 그는 말했다. 그것은 토르발즈에게는 말이 안되는 것이었다. 게다가 그는 맥OS의 마하(Mach)커널을 혐오했다. “난 No라고 했습니다.” 토르발즈는 그렇게 회상했다.

확실히 잡스는 인재욕심이 대단했다. 아니 사람에 대한 호기심이 대단했다고 봐야 할 듯 싶다. 궁금하면 무조건 전화를 직접 들어서 자기가 직접 통화를 시도했다. 반드시 IT업계사람들에게만 연락을 한 것이 아니었다. 그의 관심은 다방면에 걸쳐있었다. 웨스트윙, 소셜네트워크각본가인 애론 소킨 같은 사람도 갑자기 잡스에게 전화를 받은 일이 있다고 털어놓을 정도였다. (잡스전기에 나오는 얘기지만 잡스는 애론 소킨에게 스탠포드졸업식축사작성 도움을 받으려고 했던 듯 싶다. 그런데 소킨이 무안하게 외면해버리자 어쩔 수 없이 자기가 직접 하룻밤만에 원고를 쓴다. 그 원고가 아마도 전세계에서 가장 유명한 졸업식축사가 된 것이다.)

얼마전 WSJ에 실렸던 창의성의 비밀(abulaphiaa님의 번역정리 참고)에 따르면 창의성을 개발하기 위해서는 서로 다른 분야에서 일하는 사람들과 교류하고 어울리는 것이 좋다고 한다. 그런 의미에서 잡스는 그것을 일찍부터 실천하고 있었던 셈이다.

그리고 위 에피소드에서 보면 잡스의 성격이 또 드러난다. 통제욕구다. 애플에 들어오는 이상 외부일을 하면 안되고 애플내부의 일만 집중해서 하라는 얘기다. 토르발즈가 받아들였을리가 만무하다. 난 잡스가 그가 거절할 것을 알면서도 잡을 제의했을 것이라고 생각한다. 그로서는 그 유명한 토르발즈를 직접 만나보고 싶었을 것이다.

인사이드애플은 애플이란 회사가 어떤 방식으로 경영되는지를 수십명의 전현직 직원을 인터뷰해 파헤친 책이다. 한글판은 청림에서 4월말에 출간될 예정이다.

인사이드애플에는 Master networker로서의 잡스를 나타내는 부분이 나와있다.  그래서 살짝 소개해본다. (이 책은 내가 번역하고 있고 4월말에 청림에서 한글판이 나올 예정이다.)

An unsung attribute of Steve Jobs that Apple also will miss is his role as a masterful networker and gatherer of information. Had times gotten really rough, Jobs would have made a fine journalist. He furiously worked the phones, calling up people he’d heard were worthy and requesting a meeting. No one turned down the chance to meet with Jobs, of course, and he used the opportunity to soak up information. His uncanny insight into trends in business and technology weren’t a fluke. Jobs worked hard for his market intelligence.

애플이 또 아쉬워할 스티브 잡스의 잘 알려지지 않은 특징은 최고의 인맥관리자와 정보수집가로서의 역할이다. 그는 기자가 됐더라도 아주 훌륭하게 잘 해냈을 것이다. 그는 만나볼만한 가치가 있는 사람들에 대해 주위에 정보를 구하고, 그런 사람을 찾으면 열심히 전화를 걸어 미팅을 요청했다. 물론 누구도 잡스를 만날 기회를 거절하지 않았다. 그는 그 기회를 깊은 정보를 얻는 기회로 활용했다.  그의 비즈니스와 기술트렌드에 대한 타의 추종을 불허하는 통찰력은 우연이 아니다. 잡스는 마켓정보를 얻기 위해서 대단히 노력했다.

인사이드애플에서는 위 글에 이어 세상을 떠나기 불과 2달여전인 2011년 6월말에 한 젊은 벤처기업가를 만난 스티브 잡스의 이야기가 소개된다. 그는 사진을 찍은 후에도 특수센서로 초점을 마음대로 조절해서 볼 수 있는 카메라를 개발하고 있는 라이트로(Lytro)라는 스타트업의 젊은 CEO에게 만나고 싶다고 지인을 통해서 연락했다.

Lytro카메라와 CEO 렌 엉(출처 Lytro홈페이지)

스탠포드박사출신의 천재 컴퓨터과학자인 이 회사의 CEO, 렌 엉은 바로 잡스에게 전화를 걸었다. 잡스는 직접 집에서 전화를 받자마자 “오늘 오후에 시간이 된다면 우리가 만날 수도 있겠다”라고 답했다. 엉은 팔로알토로 바로 달려갔고 잡스에게 라이트로카메라의 데모를 보여주었다. 그날 잡스와 토론을 했던 엉은 잡스의 너무나 명확한 커뮤니케이션에 깊은 감명을 받았다고 털어놓았다.

세계최대 기업체의 CEO가, 그것도 죽음과 싸우면서도, 조그만 스타트업의 CEO를 먼저 연락해서 만난다. 인사이드애플에 보면 잡스는 자신을 Entrepreneur라고 항상 생각했고 그래서 실리콘밸리의 가능성있는 창업자들을 기꺼이 만나고 조언해주는 것을 즐겼다고 한다. (그의 사망증명서직업란에는 “Entrepreneur”라고 쓰여있다.) 야후의 제리양, 구글의 래리페이지, 페이스북의 마크 저커버그 모두 그가 멘토를 해줬던 사람들이다.

나도 사실 이렇게 하지 못한다. 또 일부 기업의 CEO나 오너가 회사가 성공하고 커진 이후에 새로운 사람을 더 이상 만나지 않고 인의 장막뒤로 숨어버리는 것을 본 일도 있다. 철저하게 CEO나 오너들 그룹끼리만 어울리는 사람들도 있다. 잡스도 충분히 그래도 되는 위치에 있는 사람이다. 그런데 그는 그렇게 하지 않았다. 이런 것을 생각해보면 사람에 대한 잡스의 이런 열정과 호기심은 정말 대단하다고 밖에 할 수 없을 것 같다. 토르발즈의 기사를 읽다가 또 잡스가 생각나서 한번 적어보았다. (잡스얘기만 너무 많이 하는 듯 싶다.ㅎㅎ)

얼마전에 만난 후배에게 들었는데 스티브 잡스가 많은 한국사람들에게 안좋은 영향을 끼쳤다고 했다. 왜 그러냐니까 “보스로서 폭군처럼 행동하는 것이 좋은 것인줄 착각하는 사람들이 있어요. 스티브 잡스의 영향이죠“라는 답을 받았다.

그 말을 듣고 얼핏 든 생각은 그렇게 생각하는 사람들은 아마 스티브 잡스의 전기를 제대로 읽고 리더쉽에 대해 생각해보지 않은 사람들이 아닐까하는 생각을 했다. 그가 난폭한 보스였던 것은 맞지만 그게 전부가 아닌데 전체가 아닌 일부분만을 보고 있는 것이 아닐까하는 생각에서였다.

그런데 마침 잡스 전기를 쓴 월터 아이작슨도 비슷한 생각을 했던 것 같다. 그는 근간 하버드비즈니스리뷰에 장문의 글 “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs“를 기고했는데 그 글의 서두부분엔 이렇게 써있다.

In the months since my biography of Jobs came out, countless commentators have tried to draw management lessons from it. Some of those readers have been insightful, but I think that many of them (especially those with no experience in entrepreneurship) fixate too much on the rough edges of his personality.

잡스의 전기가 나온 이후 많은 사람들이 경영의 교훈을 찾으려고 한다. 일부 독자들은 좋은 통찰력을 가지고 있지만 내 생각에 많은 독자들은 (특히 기업을 운영해본 경험이 없는 이들은) 잡스의 성격중의 거친 부분에 너무 지나치게 주목하는 듯 싶다.

The essence of Jobs, I think, is that his personality was integral to his way of doing business. He acted as if the normal rules didn’t apply to him, and the passion, intensity, and extreme emotionalism he brought to everyday life were things he also poured into the products he made. His petulance and impatience were part and parcel of his perfectionism.

잡스의 정수는, 내 생각엔, 그의 성격이 그가 비즈니스를 하는 방식에 불가결하다는 것이다. 그는 마치 일반적인 룰은 그에게 적용되지 않는 것처럼 행동했다. 그리고 그의 열정, 강렬함, 극단적인 감정 등 그가 매일 생활속에서 드러내보이는 것들이 그가 만드는 제품에 쏟아져 들어간 것이다. 그의 고약하고 참을 성없는 모습은 그의 완벽주의의 일부다.

One of the last times I saw him, after I had finished writing most of the book, I asked him again about his tendency to be rough on people. “Look at the results,” he replied. “These are all smart people I work with, and any of them could get a top job at another place if they were truly feeling brutalized. But they don’t.” Then he paused for a few moments and said, almost wistfully, “And we got some amazing things done.”

전기 집필을 거의 마치고 내가 그를 마지막으로 만났을 때 나는 다시한번 사람들에게 거친 그의 성격에 대해 물었다. “결과를 보세요.” 그는 이렇게 답했다. “그들은 다 똑똑한 사람들이며 자신들이 정말로 괴롭힘을 당했다고 느끼면 나가서 어디에서든지 최고의 일자리를 얻을 수 있는 사람들입니다. 그렇지만 그들은 그러지 않습니다.” 그러더니 그는 잠시동안 멈췄다가 이렇게 말했다. “그리고 우리들은 놀라운 일들을 해냈습니다.”

스티브 잡스는 비록 사람들을 거칠게 밀어붙였지만 그렇다고 그의 밑에서 싸우고 떠난 사람은 의외로 많지 않다. (물론 없는 것은 아니다. 하지만 얼마나 많은 인재들이 그와 함께 오랫동안 일했었는지를 생각해보면 그 수는 생각보다 적다.) 지금 애플의 중추를 이루고 있는 팀 쿡CEO부터 스캇 포스톨, 에디 큐, 필 쉴러 등 고위임원진들은 대부분 10년이상 잡스와 함께 한 사람들이다.

Update: 이 글을 써놓고 보니 예전에 이와 비슷한 포스팅을 했던 일이 있다. 스티브 잡스는 정말 Jerk이었는가? 애플에서의 잡스는 대체 가능한가? 여기서 NYT의 닉 빌튼이 아이작슨에게 비슷한 질문을 했었다. 아이작슨은 당시에도 위과 거의 비슷한 답을 했었다.

얼마전 샌프란시스코에서 애덤 라신스키를 만났을 때 찍은 사진. 나는 지금 이 책을 번역중이다.

그러면 또 하나 의문이 생긴다. 저렇게 강력한 톱다운사고방식의 폭군 CEO(잡스) 밑에서 일하는 것이 괴롭고 힘들고 행복하지 않았을 텐데 어떻게 애플직원들은 버티고 있는 것일까? 애플밖으로만 나가면 “구글”, “페이스북”처럼 재미있고 즐겁게 일하며 돈도 많이 벌 수 있는 직장이 널려있는 곳에서… 나는 “인사이드애플”의 저자 애덤 라신스키를 얼마전 만난 자리에서 그런 질문을 했다. 그러자 그는 이렇게 대답했다. (그도 비슷한 질문을 애플직원들에게 반복해서 했다고 한다.)

“재미를 추구하는 것 이외에도 일에서 만족감을 얻을 수 있는 방법이 있다. 많은 것을 성취하는 것도, 환상적인 제품을 만드는 것도, 당신의 커리어에서 최고의 경험을 하는 것도 만족스러운 일이다. 애플직원들은 누구나 ‘미션’을 성취하기 위해서 일한다고 한다. 어떤 곳에 가서 주위를 둘러봤을때 모두 자신이 만드는 제품을 쓰고 있는 것을 발견하는 것만큼 짜릿한 일이 없다는 것이다. 재미가 없을 수도 있다. 하지만 충분히 회사에 남아있을 이유는 된다.”

스티브 잡스 리더쉽의 힌트는 내가 예전에 썼던 Run by ideas, not hierarchy라는 포스팅에도 잘 나와있다. 잡스와 월트 모스버그의 토론에서 내가 가장 인상적으로 들었던 부분을 소개한 것이다. 그 핵심은 다음과 같다.

Jobs: Oh, yeah, no we have wonderful arguments. (아, 물론이죠. 우리는 항상 멋진 논쟁을 벌입니다.)

Mossberg: And do you win them all? (그럼 당신이 항상 모든 논쟁을 이기겠지요?)

Jobs: Oh no I wish I did. No, you see you can’t. If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions and you have to, you have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win, otherwise good people don’t stay. (아닙니다. 내가 모든 논쟁을 다 이겼으면 좋겠지요. 하지만 그럴수 없다는 것을 아셔야 합니다. 만약 뛰어난 사람들을 채용하고 그들이 당신을 위해서 계속 일하게 하고 싶다면 그들이 많은 결정을 직접 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그리고 그런 결정은 회사의 계급에 따라 이뤄져서는 안되며 아이디어에 따라 이뤄져야 합니다. 최고의 아이디어가 항상 논쟁에서 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 훌륭한 사람들은 회사를 결국 떠나게 됩니다.)

Mossberg: But you must be more than a facilitator who runs meetings. You obviously contribute your own ideas. (하지만 잡스 당신은 단순히 회의를 진행하는 사람이 되서는 안되는 것 아닌가요? 자신의 아이디어로 기여하고 있는 것 아니었습니까?

Jobs: I contribute ideas, sure. Why would I be there if I didn’t? (물론 나도 내 아이디어를 내놓습니다. 그렇지 않다면 내가 그 자리에 있을 이유가 무엇이겠습니까?)

이 아이작슨의 “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs”은 그가 전기를 쓰면서 느낀 스티브 잡스의 리더쉽의 엑기스만 뽑아서 쓴 글이다. 그는 최근 찰리로즈쇼에 출연해서 하버드비즈니스리뷰에 이 리더쉽교훈에 대해 글을 쓴 이유에 대해서 이렇게 설명한다.

너무 길어서 나도 아직 앞부분만 조금 읽어봤는데 대단히 좋은 글 같다. 중간 제목만 보면 다음과 같다.

• Focus – (참고 : 스티브 잡스 전기를 읽고 느낀 교훈, 포커스)
• Simplify
• Take Responsibility End to End
• When Behind, Leapfrog
• Put Products Before Profits
• Don’t Be a Slave To Focus Groups
• Bend Reality
• Impute
• Push for Perfection
• Tolerate Only “A” Players
• Engage Face-to-Face
• Know Both the Big Picture and the Details
• Combine the Humanities with the Sciences
• Stay Hungry, Stay Foolish

이 중간제목만 봐도 이 글이 스티브 잡스 리더쉽의 핵심부분만을 간추린 것을 알 수 있다. 잡스전기를 읽으신 분들은 영어공부 겸, 복습삼아 읽어보시면 좋을 듯 싶다.^^

아무쪼록 한국의 수많은 ‘보스’들이 스티브 잡스의 난폭한 겉모습만 보고 그의 리더쉽을 오해하고 따라하지 않기를 기원한다. 적어도 끝없는 열정과 실력이 있어야 저렇게 할 수 있는 것이다.

3월 14일자 뉴욕타임즈에 월스트리트와 미국언론을 뒤흔든 화제의 칼럼 하나가 실렸다. 골드만삭스를 오늘을 마지막으로 떠나는 그레그 스미스란 런던주재 Executive Director의 “Why I Am Leaving Goldman Sachs” 뉴욕타임즈의 오피니언란을 멋진 삽화와 함께 가득채운 비중있는 칼럼이었다. 뉴욕타임즈가 작정하고 실은 것 같은 느낌이 드는.

아니나 다를까 오늘 저녁 미국의 메이저뉴스들이 일제히 비중있게 다룰 정도로 큰 파장을 불러왔다. 안그래도 탐욕스러운 월스트리트를 한 내부고발자가 거세게 비판한 것이니까.

NBC Nightly News는 톱뉴스로 다뤘고, ABC월드뉴스도 주요기사로 리포트했다.

스탠포드를 졸업하고 골드만삭스에서 12년동안 일했다는 그는 골드만삭스가 초심을 잃고 지금은 Toxic and destructive한 문화로 단지 탐욕을 위해 고객의 등골을 빼먹는 회사로 전락했다고 작심하고 고발을 한다.

그는 칼럼이 실리는 날, 그의 보스에게 아침 6시40분에 사직의사를 담은 이메일을 보내서 사직한다. 그러면서 NYT에 폭탄을 터뜨린 것이다. 골드만삭스의 주가는 이날 3.4% 하락했다.

Update: 15일  NYT의 후속기사를 보니 그레그 스미스는 골드만삭스의 중간간부급으로 그다지 높은 직위는 아니었다. 골드만삭스의 직원은 3만3천3백명인데 그는 1만2천명중 한명인 Executive Director였다. 미국에서는 흔하디 흔한 Vice president급이라고 한다. (우리말로는 부사장이라 느낌이 좀 다르지만) 비교적 고위직이라고 할 수 있는 Managing Director는 2천5백명이라고. 그래도 그레그의 작년 수입은 50만불(한화로 거의 6억원에 육박)에 달했다고 하니 월스트리트사람들이 정말 많이 벌기는 번다.

NBC뉴스 캡처.

그는 확실히 자신의 신념과 맞지 않는 회사의 가치시스템(Value system)에 대해 고민한 것으로 보인다. 다른 무엇보다도 “돈을 버는 것만이 최고”라는 탐욕 말이다. 아래 부분에서 그런 고민의 흔적이 보인다.

To put the problem in the simplest terms, the interests of the client continue to be sidelined in the way the firm operates and thinks about making money.  (문제를 간단한 용어로 정리해보면 고객의 이익은 계속해서 뒷전이고 회사는 돈을 버는 것만을 생각하고 그렇게 운영된다.)

It makes me ill how callously people talk about ripping their clients off. Over the last 12 months I have seen five different managing directors refer to their own clients as “muppets,” sometimes over internal e-mail. (얼마나 사람들이 고객들을 벗겨먹는 것에 대해 무신경하게 이야기하는지를 보면 내 마음이 아프다. 지난 12개월동안 나는 5명의 각기 다른 매니징디렉터들이 자신의 고객을 ‘머핏'(꼭두각시인형)이라고, 심지어는 내부이메일에서까지, 그렇게 부르는 것을 들었다.)

These days, the most common question I get from junior analysts about derivatives is, “How much money did we make off the client?” It bothers me every time I hear it, because it is a clear reflection of what they are observing from their leaders about the way they should behave. (요즘 주니어애널리스트로부터 파생상품에 대해 가장 흔히 받는 질문은 “클라이언트로부터 우리가 얼마나 벌었나요?”라는 것이다. 이런 말을 들을 때마다 불편하다. 왜냐하면 이것은 명백히 그들이 회사의 리더들로부터 그들이 어떻게 행동해야하는지를 배운 것이 반영된 것이기 때문이다.)

회사의 가치관이 자신의 신념과 맞지 않으면 시간이 지날수록 괴롭다. 부도덕성이나 불법 등 명백한 문제가 있는 것이 아니라도 그렇다. 어떤 목표를 향해 달려가는데 있어서 개인이 생각하는 방법과 회사가 추구하는 방법이 다를 때 나오는 괴리다. 나는 장기적인 성과를 내기 위해서 당장은 성과를 내지 못할 인프라에 투자를 하자고 주장하는데, 회사 경영진은 반대로 당장의 성과와 이익이 중요하다며 눈에 보이는 부분에만 투자를 하자고 하면 그것도 가치관의 차이다. 회사경영진과 자신의 의견차이가 이런 식으로 계속 쌓이면 정말 괴로워지고 일에 집중하기가 힘들어진다.

그 회사의 가치시스템은 리더들의 행동에서 나오며 회사의 문화가 된다. 리더들이 탐욕스럽게 돈만을 추구하는 것이 오늘날의 월스트리트의 모습인지도 모르며 그것이 지난 2008년 리먼브러더스사태를 부르고 전세계의 금융시스템을 혼란에 빠뜨렸다. 그런데 그레그 스미스의 글에 따르면 아직도 월스트리트는 반성을 못하고 있는 것 같다.

그리고 이런 내부고발자(Whistleblower)의 글을 받아서 멋지게 실어준 뉴욕타임즈도 대단하다. 월스트리트에서 가장 파워풀한 집단인 골드만삭스에 대해서 이렇게 직격탄을 날리는 것이 쉬운 일이 아닐텐데. 오늘 골드만삭스는 “한 불만이 있는 직원의 이야기에 지나지 않는다”고 Damage control에 나섰다.

친정에 칼을 꽃은 그레그 스미스는 금전적으로는 많은 것을 희상하게 될 것이라고 뉴욕타임즈는 보도했다. 골드만삭스가 그에게 소송을 걸수있고 스톡옵션페이를 거부할 수 있다. 그는 더이상 월스트리트에서 일할 수 없게 될수도 있다. 그래도 워낙 똑똑한 사람이니 잘 알아서 헤쳐나갈 것으로 생각하지만.

ABC뉴스캡처.

예전에 트위터와 온라인에서 큰 화제가 됐던 LG전자를 떠나며 CEO에게 남긴 글이 생각난다. 그때 이 글이 온라인에서는 큰 반향을 일으키며 공감을 얻었지만 온라인미디어를 제외한 기존 언론에서는 그다지 크게 다뤄지지 않았던 것으로 기억한다. 우리 언론에서도 이런 용기있는 내부고발자들의 글을 많이 볼 수 있기를 기대한다.

사족: 누가 유대인들이 지배하는 월스트리트 아니랄까봐 위 골드만삭스 로이드 블랭크페인 CEO도 그렇고 고발칼럼을 쓴 그레그 스미스도 유대인인듯 싶다.ㅎㅎ (칼럼내용중 이스라엘에서 열린 소위 Jewish Olympic 탁구대회에서 동메달을 땄다는 언급이…)

조선일보에서 “일 잘하는 김 상무가 ‘유독(有毒)성 리더’로 찍힌 까닭은”라는 칼럼을 읽었다.

직장에서 다면평가의 중요성을 강조한 글인데 몇년전 나도 우리회사에서 비슷한 경험을 했기에 더욱 공감을 했다.

360도평가라고 부르기도 하는 다면평가는 조직내의 동료와 부하가 해주는 것이다. “거울에 비친 나의 모습”, “건강검진 결과”라는 말이 맞다.

내 경험상 특히 다면평가결과를 본인과 공유할때가 어렵다.

다면평가를 활용하는 가장 바람직한 태도는 건강검진 결과를 보는 것과 같다. 나의 강점은 무엇이고, 개선점은 무엇인지를 파악해 개선 노력을 하는 데 목적이 있다. ‘완벽한 사람은 없다’는 전제를 가지고, 결과를 수용하고 거기에서 뭔가를 배우는 것이 중요할 뿐이다. 필자는 코치로서 다면 진단 결과를 알려줄 때가 그들의 인간적 특성이 튀어나오는 진실의 순간임을 종종 느낀다. 내면이 강한 사람은 피드백에 대해 그다지 방어적이지 않지만, 허약할수록 타인의 평가에 더 휘둘리고 격앙된 반응을 보이기 쉽다. -고현숙, 코칭경영원대표

우리 회사의 경우 나를 포함한 주요매니저 7명에 대해서 다면평가를 했는데 받아들이는 방식이 그야말로 각양각색이었다. 별 것 아니라고 코웃음을 치며 무시하는 사람, 애써 감정을 억누르며 긍정적으로 받아들이려는 사람, 심지어는 앞에서는 평정을 보이다가 뒤에서는 “날 자르려고 이런 조사를 한 것 아니냐”고 HR을 몰아붙이는 사람 등도 있었다. 가장 바람직했던 태도를 보였던 매니저는 전체적으로 평가가 좋았지만 몇가지 자신의 단점으로 지적된 부분을 겸허하게 받아들이고 이후 그 부분을 개선하기 위해 노력한 사람이다. 자신이 맡고 있는 팀에서의 팀원들의 평가는 좋았지만 팀외 사람들의 평가는 “당신 팀과 외부 다른 팀과의 소통이 부족하다. 회사 전체를 위한 헌신이 부족하다”는 것이었는데 다면평가 이후에는 솔선수범해서 회사전체에 도움이 되는 일을 제안하고 나서고 직접 실행했다. 그뒤 회사전체에서 직원들의 신뢰를 얻으며 본인도 리더쉽을 성장시켰다.

가장 안좋았던 경우는 이 칼럼에서 언급한 아래의 경우와 거의 동일했다.

임원 평가 분야의 세계적 전문가인 딘 스테몰리스는 자신을 과대평가하며 권한 욕구가 강하고, 타인을 이용하기만 하고 자신을 내세우는 데 골몰하는 나르시시스트를 임원으로 선발하지 말아야 할 대표적 특성으로 꼽았고, 이런 사람을 조직에 해를 끼치는 ‘유독성 리더(toxic leader)’로 분류했다. -고현숙, 코칭경영원대표

이 매니저는 “거만하다. 남의 말을 안듣는다. 항상 방어적이다. 정보를 공유하지 않는다” 등등 의외로 많은 비판을 받았다. 그런데 이 친구는 자신에 대한 비판을 “시기”라고 해석했던 듯 하다. 자기는 항상 이런 평가가 나오는데 실적으로 보여주면 되지 않냐며 신경 안쓴다고 했다. 그런데 이 친구가 워낙 실적이 좋았기에 이후 나도 임원으로 승진시키는 우를 범했다. 하지만 오래동안 같이 일하며 보니 자신의 조직만을 ‘성’으로 쌓고, 매사에 권위를 내세우며, 부하나 주위의 공을 가로채고, 정보를 공유안하는 성향때문에 무지 속을 태웠다. 타이르려고 노력도 해보았지만 무엇보다 가장 큰 문제는 본인이 본인의 약점을  전혀 모른다는 것이었다. 자신을 과대평가하며 자기는 잘하고 있는데 주위에서 시기한다는 태도를 끝까지 버리지 않아 결국은 내보낼 수 밖에 없었다.

이 두 매니저를 데리고 일하면서 참 많이 배웠다. 특히 “내면이 강한 사람은 피드백에 대해 그다지 방어적이지 않지만, 허약할수록 타인의 평가에 더 휘둘리고 격앙된 반응을 보이기 쉽다”라는 말에 공감하게 됐다.

그리고 소위 ‘유독성리더’는 조기에 발견해서 치료해야 하고 안되면 조직의 건강을 위해서 빨리 조치를 취해야한다는 것을 큰 교훈으로 삼게 되었다.