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Archive for 7월 2013

한국신문의 부고, 미국신문의 부고

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Screen Shot 2013-07-12 at 12.17.13 AM한 신문의 부고. 한국에 있을때는 아무 생각없이 지나가다가 미국에 와서 살게 되면서 이상하게 생각하게 된 것. 부고 기사인데 정작 ‘고인’의 이름은 나오지 않는다. 고인이 현직에 있는 사람이거나 과거에 어느 정도 사회적 지위가 있었던 사람이 아니면 그냥 자식들의 이름 다음에 ‘모친상’, ‘장인상’ 같은 식으로 처리된다. 특히 평범한 가정주부의 경우는 거의 예외없이 ‘모친상’ 아니면 ‘장모상’, ‘조모상’으로 나온다. 고인의 이름없이 자식들의 이름만 열거되는데 게다가 왜 직업이나 직함까지 왜 꼭 나와야하는지 모르겠다. (그러다보니 내세울 것이 없는 형제자매의 경우는 ‘자영업’이라고 표기하기도 한다.)

평생 자식을 키우면서 본인의 이름없이 ‘OO엄마’로 불리우던 여성들이 눈을 감고서도 역시 아무도 자신의 이름을 불러주지 않는 것 같아서 씁쓸하다.

이런 문제의식(?)을 갖게 된 것은 미국신문의 Obituary를 읽게 되면서부터다.

Screen Shot 2013-07-12 at 12.22.10 AM저명인사가 아닌 경우 물론 공짜로 실어주는 것은 아니고 유료로 게재하는 내용이지만 고인의 삶을 돌아보는 이런 부고기사의 주인공은 ‘고인’이다. 그 자손들이 아니다.

Screen Shot 2013-07-12 at 12.24.12 AM

페드라 에스틸. 100년 4개월 26일만에 세상을 떠난 나의 어머니. 그녀의 따뜻한 미소와 아름다움은 모든 사람을 사랑으로 감쌌다. 그녀는 가장 멋진 엄마였으며 나의 가장 친한 친구였다. 그녀의 가슴, 영혼은 항상 나와 함께 했다. 그녀를 영원히 사랑하고 그리워할 것이다. 도비.

이처럼 간결하게 고인의 이름을 쓰고 추모하는 글을 쓰는 것이 참 마음에 든다. 줄줄이 자식의 이름과 직업, 직함을 열거할 필요가 있을까?

Screen Shot 2013-07-12 at 12.24.32 AM

로다 레인버그. 82. 루이스의 부인. 리사와 데이빗의 엄마. 벤자민, 리오라, 시라의 할머니. 그녀는 따스함과 온화한 영혼, 낙천주의, 유머, 호기심, 용기, 세상을 따뜻한 곳으로 만들기 위한 노력으로 기억될 것이다.

한국의 부고기사도 마치 문상을 오는 사람을 모집하는 것 같은 형식을 버리고 이처럼 고인을 추모하는 형식으로 바뀌어야 하지 않을까 하는 생각을 해본다.

Written by estima7

2013년 7월 12일 at 12:49 오전

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스마트폰 하나로 택시기사 되기-Lyft

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Lyft를 상징하는 핑크색 콧수염장식을 붙인 자동차(출처 Flickr)

Lyft를 상징하는 핑크색 콧수염장식을 붙인 자동차(출처 Flickr)

한달전 주말에 샌프란시스코에 갔다가 핑크색 콧수염 장식을 붙이고 다니는 자동차를 보게 되었다. 별 희한한 장식을 붙이고 다니는 사람도 있다고 생각하고 웃고 넘어갔다. 그런데 알고 보니 그것은 리프트(Lyft)라는 일종의 승차공유(Ridesharing)서비스에 가입되어 있는 차였다. 집의 남는 방을 여행자에게 빌려주는 에어비앤비(Airbnb.com)처럼 내 차의 남는 좌석을 인터넷을 통해 남에게 제공해주는 서비스였던 것이다. 나중에 인터넷에서 그 서비스를 알게 되고 이미 사용하는 사람들이 굉장히 많다는 것을 알고 공유경제모델이 이 정도로 많이 퍼졌구나 하고 놀랐다. 지난해 6월 샌프란시스코에서 시작된 리프트는 이미 로스앤젤레스, 시애틀, 시카고, 보스턴에 이어 샌디에이고까지 진출했다.

샌프란시스코에서의 리프트 이용경험

그래서 일때문에 어제 샌프란시스코에 갔을 때 일부러 리프트를 이용해 보았다. 리프트의 이용방법은 다음과 같다. 아이폰이나 안드로이드폰으로 리프트앱을 다운로드받고 페이스북 계정을 이용해 가입한 뒤 신용카드 정보를 입력한다. 페이스북계정이 필요한 것은 최소한의 신원확인 때문인 듯 싶다. 그리고 전화번호와 카드를 통한 인증도 겸하는 셈이다. 이렇게 하면 일단 리프트 이용준비가 끝난다.

Screen Shot 2013-07-11 at 12.48.26 PM

마치 한국의 이지택시앱과 비슷하기도 하다. 운전사의 평점도 보인다.

어제는 샌프란시스코 칼트레인(Caltrain)역에 내려서 다운타운까지 가야했다. 일단 역에 내리자마자 앱을 구동하고 주위의 리프트자동차를 찾았다. 줄리아라는 드라이버가 가장 가까이 있는 것으로 확인됐고 “Call Driver”버튼을 누르자 바로 전화가 연결됐다. 그러자 줄리아는 바로 역앞 사거리에 있다고 내게 말했다. 두리번거리는 내게 신기하게도 “당신이 어디 있는지 보인다”고 말하는 것이 아닌가. 신호가 바뀌고 바로 내 앞에 다가온 핑크색콧수염을 단 차를 바로 확인하고 탈 수 있었다. 그녀의 안드로이드폰에는 승객인 내 사진이 떠 있었다.

약 10여분 거리인 다운타운쪽으로 같이 가면서 줄리아와 조금 이야기를 해봤다. 리프트드라이버는 파트타임으로 하는 일인데 시작한지 6개월이 됐다고 한다. 운전하면서 새로운 사람을 만나서 이야기하는 것이 아주 재미있고 보통 10분내에 계속 콜이 오기 때문에 생각보다 꽤 바쁘다고 한다.

목적지에 도착해서 내리자마자 ‘기부’요청이 앱에 떠올랐다. 별점 5개를 주고 그녀는 훌륭한 드라이버라는 메모와 함께 제출(submit)버튼을 누르자 바로 영수증이 이메일로 도착했다. 지갑을 꺼낼 필요가 전혀 없다. 이 기부금액은 일반택시를 이용할 때보다 20% 싸다고 한다.

이런 서비스가 미국의 대도시에서 인기있는 이유

비교적 서울거리를 달리는 택시가 많고 외국에 비해 요금도 저렴한 편인 한국과 달리 미국에서 택시는 그다지 편리한 교통수단이 아니다. 대도시에서 택시를 잡기도 힘들며 내부도 불결하고 운전사도 불친절한 경우가 많다. 게다가 요금도 비싼 편이다. 조금만 달려도 몇십불이 훌쩍 넘는다. 게다가 매번 20% 가까운 팁을 챙겨줘야 한다는 것도 불편하다. 그래서 나는 가급적이면 택시를 안 타려는 편이다.

콜택시를 부를때도 전화를 해서 지금 있는 위치를 설명하고 기다리는 것도 번거롭다. 그런데 스마트폰 앱을 통해서 이 모든 과정을 생략하고 택시를 쉽게 호출할 수 있고, 지갑없이도 편리하게 이용할 수 있다는 것 때문에 이런 승차공유서비스가 인기가 높아지고 있다.

자투리시간과 차를 이용해 용돈을 버는 사람들

(리프트 드라이버 홍보비디오)

그리고 차량을 소유하고 있으면서 시간이 남는 사람들은 리프트운전사가 되어 돈을 벌수도 있다. 리프트앱에서 “Become a driver”버튼을 누르고 자신의 차와 운전면허증, 자동차보험증 등을 찍어 보내는 등 간단한 절차를 거치는 방식으로 지원할 수 있다. 운전사는 운행후 기부받은 돈의 80%를 받게 된다. 리프트에 따르면 시간당 35불+를 벌 수 있다고 한다. (캘리포니아의 시간당 최저임금이 8불인 것을 고려하면 꽤 괜찮은 편이다.)

안전에 대한 우려를 해결하기 위한 장치

하지만 안전문제는 어떨까? 교통사고가 났을 때 보상문제도 염려스럽고 으슥한 밤에 이용할 경우 운전사나 승객이 갑자기 강도로 돌변할수도 있지 않을까? 그런 문제를 해결하기 위해 리프트는 운전사를 받을때 23세이상, 3년이상 운전경력자로 한정해 철저히 DMV 사고경력조회, 보험가입여부확인 등을 확인하고 전과여부, 성범죄자리스트확인 등을 통한 신원조회를 해서 그런 위험을 미연에 차단한다고 밝히고 있다. 사고가 났을 경우를 대비해 보상보험에도 가입해놓았다. 그리고 승객도 가입할때 페이스북계정을 연결하고 신용카드정보를 입력하기 때문에 어느 정도 신원조회가 되는 셈이다. 그리고 승객과 운전사간에 서로 별점을 통한 평가를 하기 때문에 이용하기 전에 어느정도 서로 평판조회가 가능하다는 잇점도 있다.

기존 택시회사, 시당국과의 충돌

미국에서는 이런 승차공유서비스로 리프트와 비슷한 승차공유 사이드카(Sidecar)가 뜨고 있고 일반택시나 리무진승용차를 불러주는 우버(Uber)같은 회사도 큰 관심을 모으며 급성장하고 있다. 스마트폰 덕분에 이처럼 예전에는 상상하기 힘든 서비스가 생겨나면서 기존 택시회사와 규제 당사자인 시당국과의 충돌도 일어나고 있다. 시당국은 “사실상 택시서비스”라며 규제의지를 불태우고 있고 리프트는 “우리는 택시서비스가 아니므로 규제를 받을 이유가 없다”고 반발하고 있다. 작년에 캘리포니아공공유틸리티위원회는 리프트와 사이드카에 금지가처분을 냈다가 안정성을 평가해 본 다음에 결정하기로 철회하기도 했다고 한다.

어쨌든 리프트는 지금까지 6천만불을 펀딩해서 현금도 많고 법적검토도 충분히 하면서 규제당국에 대응하고 있는 것 같다. 호텔업계의 Airbnb처럼 운송업계를 변화시켜가고 있는 독특한 회사다.

개인적으로 이런 공유경제모델의 약진을 긍정적으로 평가

나는  1년여전 Airbnb로 처음 남의 집에 묵어본 이후 Airbnb의 팬이 됐다. (참고: 직접 이용해본 Airbnb의 가능성) 벌써 오클랜드, 워싱턴DC, 뉴욕, 시카고 등에서 5번이나 이용해봤을 정도다. 그 경험도 매번 만족스러웠다. 그리고 이제 처음 사용해본 리프트의 경험도 만족스러웠다. 이처럼 규제기관의 제재와 기존 업계의 저항이 있더라도 급성장하기 시작한 공유경제서비스의 물결을 막기는 앞으로 쉽지 않을 것 같다.

리프트에 대해 잘 설명한 USA투데이 TalkingTech 동영상

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시사인최근호에 기고한 내용을 보완했습니다.

Written by estima7

2013년 7월 11일 at 6:17 오후

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스마트폰이 열어젖힌 오디오북시장

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한국에서는 스마트폰 전성시대가 열리면서 출판시장이 붕괴한다는 위기의식이 팽배하다. 만나는 출판업계분들마다 “일찌기 겪어보지 못한 엄청난 불황”이라는 말씀을 많이 하신다. 그도 그럴 것이 지하철을 타면 책은 커녕 신문을 보는 사람도 거의 없으며 온 국민이 게임, 카카오톡, TV(동영상) 시청 밖에 안하는 것 같다. 한 출판사사장님은 “텍스트의 종말”이라는 말씀도 하신다.

사실 번역서인 ‘인사이드애플’을 출간해보고 생각보다 한국에서 책이 그다지 팔리지 않는다는 것을 알게 됐다. 초판 몇천부이상을 판매한다는 것은 쉽지 않다. 책을 읽지 않기로 유명한 한국인들이 스마트폰시대에 더더욱 책을 안 읽게 된 것이 사실인 것 같다.

그런데 꼭 스마트폰이 사람들로 하여금 책을 읽지 않게 하는 것일까? 스마트폰 때문에 책은 망하는 것일까? 물론 그런 측면도 있을 수 있다. 하지만 꼭 그렇지만은 않다는 것을  NYT기사를 통해서 다시 느꼈다.

Actors Today Don’t Just Read for the Part. Reading IS the Part. 요즘 배우들은 단순히 자신의 역할이 담긴 대본을 읽는 것 뿐만 아니라 아예 읽는 것 자체가 일이 됐다는 뜻의 제목인듯 싶다.

내가 좋아하는 오디오북 이야기다. 스마트폰 이전 시대에는 오디오북출간이 활발하지 못했다. 대형 베스트셀러가 아니면 오디오북 제작은 사치였다. 웬만한 책은 총 8시간~15시간분의 오디오녹음이 되어야 하는데 성우 녹음도 힘든데다가 카세트테이프나 CD에 넣어서 판매하기에는 분량이 많았기 때문이다. 수십장의 테이프나 CD를 갈아끼워가면서 오디오북을 듣는 것은 사실 쉽지 않다. 만들더라도 유통도 쉽지 않고 제작원가 때문에 가격도 종이책보다 휠씬 비싸다.

그런데 스마트폰 세상이 되면서 이야기가 달라졌다. 굳이 CD나 테이프 없이도 인터넷을 통해서 디지털 오디오파일을 몇분만에 다운로드받으면 끝이다. 그 덕분에 보다 많은 책이 오디오북으로 제작되게 되었다.

요즘 성우들이 오디오북을 녹음할때는 아이패드로 책 내용을 읽는 모양. NYT비디오 캡처.

요즘 성우들이 오디오북을 녹음할때는 아이패드로 책 내용을 읽는 모양. NYT비디오 캡처.

다음은 기사의 내용.

  •  스마트폰 등 디지털기기의 보급으로 미국의 오디오북시장이 매년 두자리%로 급성장중. 2012년에는 전년대비 22% 성장했다고.
  • 이같은 성장은 디지털화 덕분. 비싼 스튜디오 대신 성우의 집에서 녹음이 가능해 졌고, 인터넷을 통해 단품이나 매달 정기구독형식으로 오디오북이 팔리게 됐고 그리고 스마트폰을 통해 쉽게 소비가 가능해졌음.
  • 이런 오디오북시장의 성장은 영화, 연극, TV드라마 등에 캐스팅기회를 기다리는 수많은 미국의 배우지망생들에게 새로운 기회를 열어주었음. 책 한권당 1천불~3천불을 받고 녹음하는 것. 배우로서의 연기 연습도 되고 돈도 벌수 있는 기회가 됐다는 것.
  • 디지털 오디오북시장의 선두주자인 Audible.com은 지난해 직간접적으로 1만개의 오디오북 타이틀을 제작했을 정도. 이 회사의 지난해 매출은 2천7백억원수준. (2008년 아마존이 인수한 회사)
  • 이 회사는 이 1만개의 오디오북을 제작하기 위해 지난해 약 2천명의 배우들을 고용. 아마도 작년에 뉴욕지역에서 가장 많은 배우를 고용한 회사일 것이라고.

아닌게 아니라 이제는 미국에서 발매되는 웬만한 책들은 모두 오디오북버전이 같이 나온다. 10년전만해도 이렇지 않았다. 웬만한 인기있는 베스트셀러나 오디오북 버전이 나왔고 그것도 전체 내용을 다 읽을 경우 너무 많은 분량 때문에 내용을 축약한 Abridged버전이 대부분이었다.

요약하면 스마트폰의 등장이 미국의 출판업계에 새로운 기회를 제공해 준 것이다. 출판사와 저자들에게 책이 더 많이 팔릴 수 있는 하나의 새로운 채널을 열어준 것은 물론 많은 배우지망생들에게 돈을 벌수 있는 기회를 제공하는 고용창출효과도 있었다. 이 가난한 배우지망생들은 생계를 꾸려가기 위해 주로 레스토랑에서 일했다.

예를 들어 빅뱅이론에서 가난한 배우지망생인 페니는 치즈케익팩토리에서 웨이트레스로 일한다.(빅뱅이론 캡처)

예를 들어 빅뱅이론에서 가난한 배우지망생인 페니는 치즈케익팩토리에서 웨이트레스로 일한다.(빅뱅이론 캡처)

결국은 전체적인 콘텐츠생태계를 어떻게 만들어가느냐의 문제인 것 같다. 비록 종이책의 판매는 줄어간다고 하지만 전자책을 포함한 미국의 출판업계 전체 매출은 오히려 성장하고 있는 것이다. 이것도 아마존이 킨들로 미리 길을 닦아 놓지 않았으면 어려웠을 것이다.

한국의 출판업계도 이런 선순환의 길을 열어야 한다고 생각하는데.. 참 어려운 것 같다.

참고글 :오디오북 단상

이런 Audio actor들이 작업하는 모습을 담은 NYT동영상.

Written by estima7

2013년 7월 2일 at 1:23 오전

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아무 것도 일정을 잡지 않는 것의 중요성

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링크드인 CEO 제프 위너가 링크드인에 쓴 글 “The Importance of Scheduling Nothing”이 내게 워낙 와닿아서 전문을 번역해 봤다. 이 글을 처음 읽은 것은 지난 4월초였는데 그 내용을 명심하기 위해서 번역해두려다가 게을러서 지금까지 미루고 있었다. 그런데 지난 주말의 조선일보 위클리비즈에서 놀랍게도 이 글을 번역해 게재했다. 하지만 남의 번역을 그대로 가져다 쓰기 뭐해서 내가 다시 번역해 보았다.

내가 2009년에 라이코스CEO로 갈때 잘 아는 미국인CEO에게 개인적인 조언을 구한 일이 있었다. 그런데 그 분의 말씀중 인상적으로 기억에 남았던 것이 “일주일에 반나절정도는 반드시 홀로 생각하는 시간을 가져라”라는 것이었다. CEO가 정신없이 일주일내내 미팅을 하고 일만해서는 회사의 방향을 깊이 있게 생각할 시간이 없다는 것이다. 그 분은 일부러 일주일에 하루는 홀로 집에서 일하면서 (독신) 밀린 일을 따라잡고 전략적으로 따라잡는 시간을 가지신다고 했다. 그리고 그 조언은 정말 값진 것이었다. 원래 나는 CEO나 임원은 항상 바빠야 제대로 일을 하는 것이란 생각을 갖고 있었다. 바쁘지 않을 때면 그런 내가 창피했다. 그런데 이 조언을 계기로 생각을 고쳐먹게 됐다. (사실 보스턴에서는 한국에서처럼 그렇게 바쁠 이유도 없었다.)

제프 위너의 글은 내 멘토이신 CEO분의 조언과 일맥상통한다. 다음은 어설픈 내 번역.

Screen Shot 2013-07-01 at 11.07.44 PM

The Importance of Scheduling Nothing

If you were to see my calendar, you’d probably notice a host of time slots greyed out but with no indication of what’s going on. There is no problem with my Outlook or printer. The grey sections reflect “buffers,” or time periods I’ve purposely kept clear of meetings.

만약 누군가 내 일정표를 본다면 아무런 내용없이 회색으로 칠해진 부분들을 볼 수 있을 것이다. 이것은 아웃룩이나 프린터의 에러가 아니다. 이렇게 회색으로 칠해진 부분은 “버퍼(buffer)”다. 일부러 미팅을 잡지 않기 위해 만들어 둔 시간들이다.

In aggregate, I schedule between 90 minutes and two hours of these buffers every day (broken down into 30- to 90-minute blocks). It’s a system I developed over the last several years in response to a schedule that was becoming so jammed with back-to-back meetings that I had little time left to process what was going on around me or just think.

나는 매일 도합해서 90분에서 2시간정도의 이런 버퍼를 30분에서 90분 단위로 쪼개서 만들어 놓는다. 이것은 내가 지난 몇년간 만들어낸 시스템이다. 갈수록 내 일정을 꽉 채우는 미팅들로부터 빠져나와 내 주변 일을 처리하기도 하고 그저 단순히 생각을 할 시간을 벌기 위해서 만든 것이다.

At first, these buffers felt like indulgences. I could have been using the time to catch up on meetings I had pushed out or said “no” to. But over time I realized not only were these breaks important, they were absolutely necessary in order for me to do my job.

어찌보면 이런 버퍼를 두는 것은 자신을 너그럽게 대하는 것처럼 보이기도 한다. 스케줄을 헐겁게 만들기 보다는  이런 시간을 활용해 연기했거나 거부했던 미팅을 따라잡는데 사용할 수도 있기 때문이다. 하지만 시간이 지날수록 나는 이런 여유시간이 내게 있어 중요할 뿐만 아니라 나의 일을 완수하는데 있어서도 절대적으로 필요하다는 것을 깨달았다. 다음은 그 이유다.

Here’s why:

As an organization scales, the role of its leadership needs to evolve and scale along with it. I’ve seen this evolution take place along at least two continuum: from problem solving to coaching and from tactical execution to thinking strategically. What both of these transitions require is time, and lots of it. Endlessly scheduling meeting on top of meeting and your time to get these things right evaporates.

조직이 커져갈수록 리더십의 역할도 같이 진화하면서 커져가야 할 필요가 있다. 나는 이런 리더십의 진화가 두가지 영역에서 진행된다고 생각한다. 하나는 문제해결(problem solving)에서 코칭(coaching)으로, 또 하나는 전술적 실행(tactical execution)에서 전략적 사고(thinking strategically)로 진화해가는 것이다. 이런 두가지 전환을 제대로 만들기 위해서 필요한 것은 시간이다. 그것도 아주 많이 필요하다. 끝도 없이 미팅을 거듭하다보면 정작 이런 일을 제대로 할 당신의 시간은 사라져 버린다.

Take coaching, for example. It’s often quicker for senior leaders to solve people’s problems for them. You’ve amassed years of experience solving the issues being brought to you. But doing so provides short-term relief at a longer time cost. As the organization gets larger, so too will the frequency of those issues, yet there remains only one of you. Unless you can coach others to address challenges directly, you will quickly find yourself in a position where that’s all you’re doing (adding even more meetings to your day). That’s no way to run a team or a company.

코칭을 예로 들어보자. 보통 회사에서 발생하는 문제를 해결하는데 있어서는 경험있는 중견리더들이 더 빨리 처리하기 마련이다. 리더들은 당면하는 문제를 해결하는데 있어서 다년간의 경험을 가지고 있기 때문이다. 하지만 그렇게 단기적인 해결책을 제공하는 것은 장기적으로는 조직에 더 많은 시간을 소모하게 한다. 조직이 커지면 그런 문제도 더 많이 증가하게 되는데 결국 그것을 해결할 수 있는 사람은 리더 한사람이기 때문이다. 만약 그런 문제들을 부하들이 직접 처리할 수 있도록 잘 가르치지 못한다면 결국에는 당신 자신이 혼자서 (더 많은 미팅에 참석하면서) 하루종일 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다. 이것은 결코 팀이나 회사를 제대로 운영하는 방법이 아니다.

Learning what makes people tick — their unique perspectives, fears, motivations, team dynamics, etc. — and properly coaching them to the point that they can not only solve the issue on their own the next time around, but successfully coach their own team takes far more time than telling them what to do. The only way to sustainably make that investment in people is by not jumping from one meeting to the next but rather carving out the time to properly coach those who stand to benefit from it the most. Equally if not more importantly is taking time in between those meetings to recharge. I want to ensure I’m at my best when coaching the next person who needs it.

사람들을 움직이는 각자의 독특한 시각, 그들이 무서워하는 것, 동기를 부여하는 것, 팀 역학관계 등을 배우고 사람들이 문제해결뿐만 아니라 자신들의 팀을 성공적으로 코치할 수 있도록 가르치고 이끄는 것은 그들에게 단순히 뭘 하라고 지시하는 것보다 휠씬 많은 시간이 들어간다. 사람에게 제대로 투자하는 유일한 방법은 끊임없이 회의를 갖는 것보다 가르치면 효과가 있을 사람을 제대로 코치하기 위한 시간을 따로 할당하는 것이다. 그에 못지 않게 또 중요한 것은 미팅중간에 재충전을 위한 시간을 갖는 것이다. 다음에 코치해줄 사람을 위해서 컨디션을 조절하는 것이 중요하다.

The same can be said of the transition from tactical execution to thinking strategically. There will always be a need to get things done and knock another To Do item off the list. However, as the company grows larger, as the breadth and depth of your initiatives expand — and as the competitive and technological landscape continues to shift at an accelerating rate — you will require more time than ever before to just think: Think about what the company will look like in three to five years; think about the best way to improve an already popular product or address an unmet customer need; think about how you can widen a competitive advantage or close a competitive gap, etc.

전술적 실행에서 전략적 사고에의 전환도 똑같다고 할 수 있다. 당장 해치워야 할 일은 언제나 많고 To-do list는 계속 가득차 있다. 하지만 회사가 성장하면서, 당신이 주도해야 할 일의 폭과 깊이가 확대되면서, 그리고 회사를 둘러싼 경쟁적, 기술적 상황이 점점 더 빠르게 변화하면서, 리더는 단순히 ‘생각’할 시간이 더욱 더 필요하다. 회사가 3~5년뒤에는 어떻게 되어 있을지 생각해야 한다. 지금 이미 인기있는 상품을 어떻게 개선해야 하는지, 고객의 니즈를 어떻게 맞춰주어야 하는지에 대해서 좋은 방법을 궁리해야 한다. 어떻게 경쟁적 우위를 더 넓혀갈 수 있는지, 아니면 경쟁자와의 격차를 줄여갈 수 있는지에 대해서 생각해야 한다.

That thinking, if done properly, requires uninterrupted focus; thoroughly developing and questioning assumptions; synthesizing all of the data, information and knowledge that’s incessantly coming your way; connecting dots, bouncing ideas off of trusted colleagues; and iterating through multiple scenarios. In other words, it takes time. And that time will only be available if you carve it out for yourself. Conversely, if you don’t take the time to think proactively you will increasingly find yourself reacting to your environment rather than influencing it. The resulting situation will inevitably require far more time (and meetings) than thinking strategically would have to begin with.

그런 ‘생각’을 제대로 하려면 방해받지 않고 집중할 수 있어야 한다. 폭넓게 가설을 세우고 반문해 봐야 한다. 계속 쏟아져 들어오는 모든 데이터, 정보, 지식을 조합해봐야 한다. 신뢰하는 동료들과 아이디어를 주고 받으면서 점을 이어야 한다. 그리고 여러개의 시나리오를 돌려봐야 한다. 다시 말하면 시간이 걸린다는 것이다. 그리고 그 시간은 당신이 자신을 위해서 일부러 만들어 낼 때에만 존재한다. 반대로 말하자면 당신이 생각할 시간을 적극적으로 갖지 않는다면 주위환경에 대해 영향을 주기 보다는 단기적으로 반응하기만 할 것이란 얘기다. 그 결과 전략적 사고를 했다면 피할 수 있는, 더 많은 시간과 미팅을 필요로 하는 어려운 상황으로 당신을 내몰 것이다.

Above all else, the most important reason to schedule buffers is to just catch your breath. There is no faster way to feel as though your day is not your own, and that you are no longer in control, than scheduling meetings back to back from the minute you arrive at the office until the moment you leave. I’ve felt the effects of this and seen it with colleagues. Not only is it not fun to feel this way, it’s not sustainable.

하지만 다른 무엇보다도 버퍼를 만들어야 할 가장 중요한 이유는 숨을 돌리기 위함이다. 사무실에 도착하는 순간부터 떠나는 순간까지 하루종일 미팅을 잡아보라. 당신의 하루가 당신 것이 아니고 자신이 조종할 수 없다는 것을 바로 느끼게 될 것이다. 나는 이것이 무엇을 의미하는지 동료들을 통해서 봐왔다. 이렇게 하는 것은 신나는 일이 아니기도 하지만 무엇보다 지속가능하지도 않다.

The solution, as simple as it sounds, is to periodically schedule nothing. Use that buffer time to think big, catch up on the latest industry news, get out from under that pile of unread emails, or just take a walk. What ever you do, just make sure you make that time for yourself — everyday and in a systematic way — and don’t leave unscheduled moments to chance. The buffer is the best investment you can make in yourself and the single most important productivity tool I use.

단순하게 들릴지 모르지만 이것에 대한 해결책은 주기적으로 아무 것도 스케줄을 잡지 않는 것이다. 그 버퍼시간을 이용해서 더 스케일이 큰 일을 생각하고, 최신 업계뉴스를 따라잡고, 읽지 못한 이메일더미에서 빠져나오고, 아니면 그저 걷도록 하자. 무엇을 하든지 간에 매일 규칙적으로 그 시간을 자신을 위해 써야 한다. 우연히 만들어진 여유시간에 만족해서는 안된다. 이 버퍼는 당신 자신에게 대한 최고의 투자이며 내가 사용하는 가장 중요한 생산성 향상 도구이다.

그는 참 대단한 사람인 것 같다. 위 인터뷰 4분정도 지점에서 위 칼럼에 쓴 내용을 설명하는 부분이 나온다. 자신의 시간의 절반은 코칭하는데, 또 절반은 전략적인 사고를 위해 할애한다고 한다.

작년에 NYT 코너오피스 인터뷰 내용에서도 참 배울 것이 많았다. 링크드인 CEO 제프 위너 인터뷰(한성은님의 번역) 아직 안보신 분들은 한번 읽어보시길 권한다.

Written by estima7

2013년 7월 1일 at 11:09 오후

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