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오늘 윈도우 8와 서피스타블렛 발표를 총지휘한 마이크로소프트의 스티븐 시놉스키(직급 President)가 갑자기 회사를 떠난다는 뉴스에 깜짝 놀랐다. 아니 윈도8과 서피스가 발표된지 얼마나 됐다고!

그리고 아래 Verge의 기사를 읽어보고 얼마전 있었던 애플 스콧 포스톨의 해임과의 유사성에 또 한번 놀랐다.

The abrupt departure of Windows and Windows Live President Steven Sinofsky this evening has surprised many in the Microsoft community considering that he’s hot off the launch of Windows 8 and Surface, two of Redmond’s most important products in the last decade. There had been persistent rumblings that the man who oversaw the launch of Windows 8 was in line for a larger role in the company, perhaps even as the heir to CEO Steve Ballmer. However, multiple sources within Microsoft describe Sinofsky as abrasive and off-putting, aggressively maintaining his control over products and putting up roadblocks for products that would have any potential to diminish the Windows (and therefore his) power — an attitude rumored to be shared by Apple’s recently-deposed iOS chief Scott Forstall.

갑작스러운 윈도우스와 윈도우스 라이브 사장 스티븐 시놉스키의 해임은 마이크로소프트커뮤니티의 많은이들을 놀라게 했다.  그동안 이 윈도우8의 발표를 총괄해온 인물에 대해서 그가 스티브 발머의 후계자라는 소문이 돌았었다. 하지만 MS내의 여러 소식통에 따르면 시놉스키는 거칠고 불쾌하고 공격적으로 제품들에 관해서 자신이 통제하려고 들고, 자신의 영역인 윈도우스에 대해서 조금이라도 해가 되거나 도전하려는 시도에 대해서는 방해하고 나서는 것으로 묘사되었다. 즉 애플의 iOS를 맡았던 스콧 포스톨과 비슷한 태도를 보인 것으로 알려졌다.

즉, 스콧 포스톨과 스티븐 시놉스키의 비슷한 점.

-차기 CEO후보로 거론되는 천재.

-애플과 MS에 있어 가장 중요한 소프트웨어 제품(iOS, 윈도우스8)을 담당.

-거칠고 공격적인 성격. 팀플레이어가 아님.

-자신의 부서를 중심으로 사일로(Silo)를 형성.

불과 2주의 간격으로 애플과 마이크로소프트의 차세대 리더가 급작스럽게 회사를 떠나게 됐다. 그리고 그 둘의 모습은 아주 비슷하다. 그 둘이 비운 자리는 다른 임원들이 나눠서 맡았다. 참 기가 막힌 우연.

한때 애플의 차기 CEO후보로 거론되던 스캇 포스톨이 갑자기 물러나는 모습을 보면서 만감이 교차했다. 전설적인 CEO를 계승해 리더쉽을 확립중인 팀 쿡 CEO에게는 자존심이 강한 포스톨이 큰 부담이었을 것이다.

‘인사이드애플’과 각종 언론보도에 묘사된 포스톨은 천재적이긴 하지만 강한 정치적 야심으로 주위와 충돌을 일삼는 인물로 그려져 있다. 특히 NYT의 보도에 따르면 지난 애플맵스캔들 당시에도 애플맵의 문제가 과장되었다며 회사의 공식적 사과에 사인하지 않겠다고 버틴 것이 이번 인사의 주요원인인 것으로 나타났다.

NYT는 그가 자의에 의해 물러난 것이 아니고 해고(Fired)됐다고 표현했다. 또 파워블로거 존 그루버는 그렇기 때문에 팀 쿡이 내보낸 보도자료 어디에도 스캇 포스톨의 그동안의 노고에 대해서 고마와한다는 표현(Thank you)이 전혀 없다는 것이다.

나는 특히 애플맵이 이렇게 문제가 많은 상태에서 출시가 됐음에도 지난 애플키노트에서 포스톨이 애플맵을 ‘the most beautiful, powerful mapping service ever.’이라고 표현했다는 것을 주목한다. 불완전한 제품을 이런 식으로 내놓는 것은 잡스치하에서는 있을 수 없는 일인 것이다. 한술 더 떠서 사과까지 거부했다면 그는 분명히 문제가 있다.

그리고 NYT는 포스톨과 조니 아이브가 같은 미팅룸에 앉는 것을 거부할 정도로 사이가 틀어졌다고 보도했다.

특히 포스톨의 해고를 두고 내부에서 나왔다는 이런 표현이 재미있다.

“This was better than the Giants winning the World Series,” he said. “People are really excited.” (이건 샌프란시스코자이언츠가 월드시리즈에서 우승한 것보다 더 좋은 일이다. 사람들은 정말 흥분하고 있다.)

나도 이런 비슷한 경향의 친구 때문에 힘들었던 경험이 있어 팀 쿡의 입장이 이해가 간다.

예전에 있던 회사에 실적은 뛰어난데 리더쉽에 큰 문제가 있는 간부가 있었다. 대략 이런 문제였다.

-모든 것을 정치적으로 해석한다. 자기편 아니면 다 적이다.
-회의석상에서 항상 자신에게 유리한 굿뉴스만 이야기한다. 어렵거나 자신에게 불리한 것은 절대 이야기하지 않는다. 그 결과 회사의 문제점에 대한 진지한 토론이 어려워진다.
-자신이 다 알고 있는 양 청산유수로 이야기한다. 다른 동료를 약간 깔보듯이 말한다. 자기가 가장 똑똑한 사람이라고 생각한다.
-다른 동료들의 자신의 문제점에 대한 지적을 자신에 대한 시기로 해석한다.
-자신의 부서를 일종의 섬으로 만든다. 사일로다. 자신의 부하들이 다른 팀과 정보를 공유하지 못하도록 한다. 반면 팀내에서는 다른 팀에게서 자신의 부하들을 지키고 보호해주는 자애로운 보스의 이미지를 만든다.

-부하들과 정보를 공유하지 않는다. 잘 트레이닝을 시켜주지도 않는다. 정보는 자신이 독점한다.
-자신의 강점과 약점에 대해서 제대로 이해하지 못한다. 즉 자기 자신에 대해 잘 모른다.

이 친구가 회사에 끼친 공로도 컸기에 올바른 방향으로 인도하고자 노력했다. 일부러 술을 마시면서 직설적으로 그 친구의 문제점에 대해서 이야기하고 고쳐보라고 조언하기도 했다. 하지만 결국 사람은 변하지 않는다는 결론에 다다랐다.

그 친구 한 사람 때문에 제대로 회의를 진행하기가 힘들었다. 서로 불신이 싹텄다. 그 친구와는 같이 미팅을 하지 않겠다는 다른 간부조차 나왔다.

결국 해고할 수 밖에 없었다. 스캇 포스톨의 Out을 보면서 그 친구와 겪었던 일이 오버랩됐다.

그 친구를 해고하고 회사 전체에 보낸 메일에서 그 친구에 대한 Thank you가 빠져있었다. 해고시 그런 단어를 넣으면 안된다는 조언을 받았기 때문이었다. 오래 고생한 사람에게 미안했지만 그것이 미국식 해고방법인 것 같았다.

오늘 애플은 “하드웨어, 소프트웨어, 서비스간의 ‘협력’을 증진시키기 위해 변화를 단행했다”고 발표했다. 그렇다. Collaboration이다.

Update : 어제 썼던 내용에서 팀 쿡이 직원들에게 보낸 이메일에 포스톨에 대한 Thank you가 빠져있다고 했는데 내 착오였다. 이메일이 아니고 보도자료였다. 존 그루버의 글을 읽고 깨닫게 되었는데 쓰면서 착각해서 이메일이라고 했다. @philkooyoon님의 제보에 따르면 오늘 팀쿡이 직원들에게 보낸 이메일에는 포스톨에게 Thank you 메시지를 넣었다.

악화된 컴퓨터판매실적의 영향으로 델(Dell)의 주가가 22일 12%, 그리고 23일 17% 연달아 폭락했다. 5~6조원의 시가총액이 이틀만에 날아가 버린 것이다.

특히 실적발표에서 델의 CFO가 “소비자들의 구매가 ‘alternative mobile computing devices‘로 옮겨졌다고 하는 말에 주목했다. 이것은 말장난에 지나지 않는데 사실은 소비자제품의 매출의 하락이 아이패드의 영향을 크게 받았다는 뜻이다. 뭐 아이패드를 얼마나 많이들 쓰고 있는지, 그리고 얼마나 아이패드유저들이 만족하고 있는지를 주위 사람들을 통해 체감하고 있는 나로서는 놀라운 소식은 아니다. 올 것이 왔다고나 할까.

지난 분기 델의 PC매출은 대략 12~13%하락했다. 세상의 변화를 애써 무시하고 준비를 게을리하고 있던 댓가를 톡톡히 치르는 느낌이다. 델처럼 큰 회사가 도대체 모바일혁명속에서 무엇을 하고 있는지 이해가 가지 않는다.

초기의 혁신에 안주하고 더이상 발전이 없는 회사와 끝없이 노력하면서 혁신을 추구해 세상을 놀라게 한 회사가 장기적으로 보면 얼마나 큰 차이를 만들어내는지 델과 애플을 비교해보면 바로 알 수 있다.

97년 스티브 잡스가 애플에 복귀했을 당시 마이클 델은 한 테크놀로지 컨퍼런스에서 “당신이라면 애플을 어떻게 회생시키겠느냐는 질문에 이렇게 답했다. 출처 (NYT : Michael Dell Should Eat His Words, Apple Chief Suggests)

“나라면 회사를 문닫고 남은 돈을 주주들에게 돌려주겠습니다.” “I’d shut it down and give the money back to the shareholders.”

이를 애플과 자신에 대한 모욕으로 받아들인 스티브 잡스는 절치부심하며 애플을 살려내기 위해 노력했다. 그리고 2006년 1월 주가상승으로 인해 드디어 시가총액에서 애플이 델을 추월했을때 회사전체에 아래와 같은 메시지를 보냈다.

“팀, 마이클 델은 미래를 예측하는데 결국 완벽하지 않았던 것으로 나타났습니다. 오늘 주식시장 종가로 볼때 애플은 이제 델보다 더 가치있는 회사가 됐습니다. 주가라는 것은 오르기도 하고 내리기도 합니다. 내일은 또 결과가 달라질지 모릅니다. 하지만 나는 오늘 이 순간을 기억해두고 싶습니다. 스티브.”
“Team, it turned out that Michael Dell wasn’t perfect at predicting the future. Based on today’s stock market close, Apple is worth more than Dell. Stocks go up and down, and things may be different tomorrow, but I thought it was worth a moment of reflection today. Steve.”

당시의 애플과 델, 두 회사의 시가총액은 각각 72B정도였다. 그럼 6년후 지금은 어떻게 됐을까.

지금 현재 (5월23일 종가) 현재 애플의 시가총액은 533.5B로 세계최고가치의 회사이며 델은 22B로 주저앉았다. 무려 24배차이다. 불과 6년만에 두 회사의 격차가 이렇게 벌어진 것이다.

나는 97년쯤인가 한국을 방문한 마이클 델을 인터뷰한 일이 있다. 몇몇 기자들과 함께 신라호텔에 가서 그를 만났다. 당시 나는 델의 Direct PC모델에 큰 관심이 있어 상당한 기대를 가지고 인터뷰장소에 갔는데 의외로 뻔한 이야기를 반복하는 마이클 델의 모습에 실망을 금치 못한 기억이 난다. 비저너리로서의 모습은 전혀 없었다. 나는 그가 이른 성공으로 인한 자만심에 빠졌다고 생각했다. 97년 애플에 대한 발언도 그런 자만심에서 나왔을 것이다. (아마 그는 두고두고 그 발언을 한 것을 후회했을 것이다.)

그 이후 델은 회사덩치는 커졌을지 모르지만 혁신은 거의 보여주지 못한 것으로 생각한다.

결국 두 창업자의 그릇 차이가 이렇게 큰 차이를 만들었다고 생각한다. 문득 오늘 아침 두 회사의 차이를 보고 짧게 써봤다.

샌프란시스코시내 엠바카데로센터빌딩에 있는 Time Inc 샌프란시스코지국내 사무실에서 포즈를 취한 애덤 라신스키. 그의 방은 기자답게 조금 정신없는 모습. 그가 평상시 기자작성을 위해 쓰는 컴퓨터는 PC였고 폰은 아이폰을 쓰고 있었다. (얼마전까지 블랙베리를 썼었다고)

다음은 2012년 3월23일자 조선일보 위클리비즈에 실린 인사이드애플의 저자 애덤 라신스키의 인터뷰. 마침 샌프란시스코를 방문하는 길에 시간을 잡아 1시간동안 그의 사무실에서 이야기했다. 그의 자신의 책에 대한 반응이 좋아 꽤 기분이 좋은 모습이었다. 애플이 정말 취재하기 어려운 회사이긴 했지만 그의 십수년간의 실리콘밸리인맥을 총동원해 발로 뛰어서 쓴 책이라고 했다.

그는 내가 자리에 앉자마자 맥북, 아이패드, 아이폰을 차례로 꺼내놓는 것을 보더니 “애플팬이라는 것을 과시하려고 하느냐”며 “나는 사실 원래 애플팬이 아니다. 이런 내가 지금은 서서히 애플제품을 구입하고 있다는 자체가 애플이 대단한 기업이 됐다는 증거”라고 말했다.

Update : 드디어 출간된 ‘인사이드애플'(청림출판)- YES24 구매링크

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“스티브 잡스(Jobs)는 애플이 대기업병(病)에 걸리는 것을 두려워했습니다. 기업이 규모가 커지고 안주하면서 관료화되고 혁신의 싹이 죽어버리는 것을 걱정했습니다. 그래서 그는 혼신의 힘을 다해 자신의 DNA를 애플 조직에 심어놓았습니다.”

올 1월 말 ‘인사이드 애플(Inside Apple)’을 출간한 애덤 라신스키(45·Lashinski) 포천(Fortune)지 선임기자(Senior Editor at Large)의 지적이다. 라신스키는 애플의 경영에 대해서 외부에서 가장 깊숙하게 탐구한 미국 저널리스트이다. 애플은 일반인은 물론 취재진과 학계(경영대학원 교수 등 포함)에도 방문 취재나 개별 인터뷰를 일절 허용하지 않는 엄격한 ‘비밀주의’를 고수한다. 그래서 애플이 세계 최대 기업으로서 글로벌 산업계에 엄청난 영향을 미치고 있는 데 반해서 애플 내부에 대해서는 알려진 게 거의 없는 형편이다.

이런 마당에 그가 쓴 ‘인사이드 애플’은 애플의 최고위층부터 말단 엔지니어까지 40여명의 전·현직 임직원에 대한 직접 인터뷰로 ‘애플이 어떻게 움직이고, 경영이 이뤄지고 있는지, 기업문화는 어떠한지’에 대해 생생한 육성(肉聲)을 통해 사상 처음 입체적으로 심층 취재한 분석서로 평가받는다.

“한마디로 얘기하자면 애플은 규율이 제대로 서있고(disciplined), 비즈니스에 밝으며(business like), 제품에 집중(product focused)돼 있는 조직입니다. 단순함을 숭상하며 목표를 향해 아주 근면하게 일하는 조직이지요. 애플은 효율성이 높으며시간을 낭비하지 않는 조직입니다. 흥미로운 아이디어를 쫓기보다는 일단 주어진 과업을 완료하는 데 집중합니다. ”

산호세머큐리뉴스, TheStreet.com을 거쳐 2001년부터 경제 전문지인 포천지(誌)에서 IT업계를 취재하고 있는 전문 저널리스트인 라신스키는 실리콘밸리 유명 기업의 거의 모든 최고경영자(CEO)를 인터뷰했다고 했다.

그는 “앞으로 15년여 동안 비즈니스 세계는 애플이 진정으로 대기업병으로 인한 죽음의 올가미를 피하는 방법을 찾았는지,아니면 1997년부터 2012년까지 시기가 다시는 볼 수 없는 한 특별한 천재의 활약에 인한 황금과 같은 예외의 시기였는지 드라마를 보게 될 것”이라며 “만약 전자(前者)가 사실이라면 애플은 거의 모든 비즈니스의 역사를 다시 쓰게 될 것”이라고 말했다.

―결론부터 먼저 묻겠다. 스티브 잡스가 없는 상태에서 애플이 현재와 같은 전성기를 계속 유지할 것이라고 생각하나?

“애플은 지난 15년간 현대 기업사에 길이 남을 엄청난 성과를 보였지만 지금 스티브 잡스가 살아 있다고 하더라도 앞으로 15년간 이런 성과를 계속 보일 수는 없다고 생각한다. 불가능하다. 그렇기 때문에 팀 쿡에게 그런 성과를 기대하는 것은 무리다. 하지만 애플에는 아직도 많은 뛰어난 장점이 있다. 그것은 스티브 잡스가 그동안 애플에 가르치고 심어 왔던 것이다. 팀 쿡과 경영진은 그의 가르침을 잘 배웠다. 그들은 아직도 많은 일들을 대단히 잘할 수 있다. 그래도 내가 의문으로 생각하는 것은 지금까지 한 명의 천재가 어려운 상황에서 훌륭한 결정을 내려온 프로세스를 복제(複製)해낼 수 있을까 하는 것이다. 그래서 그들은 향후 몇년간 다른 방법을 찾아내야 한다. 하지만 나는 그게 무엇일지는 모르겠다. ”

―그렇더라도 애플은 지금 같은 기세를 몇년간 이어갈 것으로 보나?

“그럴 가능성이 크다고 본다. 왜냐하면 그들의 문화가 그대로 유지될 것이기 때문이다. 회사의 문화는 대단히 천천히 변한다. 기업의 문화는 좋은 면과 나쁜 면이 있다. 나는 일본 소니(Sony)의 문화는 좀 알고 있다.(그는 일본 경제 주간지인 ‘닛케이비즈니스’에서 1년 동안 일했다) 소니의 문화는 오랫동안 변하지 않았다. 오랫동안 그 문화는 좋은 영향을 끼쳤고 그 이후 오랫동안에는 나쁜 영향도 끼쳤다. 애플의 문화는 변하지 않을 것이다. 문제는 그들이 그 문화 속에서 계속 성공을 유지해갈 수 있느냐는 것이다. 예를 들어 애플에서는 디자인이 매우 중요한 위치에 있다. 내 생각에 디자인은 앞으로도 계속 엄청나게 애플에서 중요한 위치를 차지할 것이다. 그 디자인이 계속 좋을지는 모른다. 하지만 디자인은 앞으로도 계속 애플 내에서 중요한 위치를 차지할 것이다. 그것이 애플의 문화이기 때문이다.”

―애플의 가장 큰 약점은 무엇인가?

“약점이라기보다는 도전(Challenge)이라고 해두자. 이제는 애플의 커진 덩치가 도전으로 다가온다. 예전의 애플은 이렇게 큰 회사가 아니었다. 그리고 이렇게 많은 제품군을 갖지 않았다. 그들은 아직은 상대적으로 작은 제품 카테고리를 가지고 있다. 하지만 그들은 예전과 비교해 많은 일을 하고 있다. 포커스를 유지하기가 쉽지 않다. 애플은 개인 유저 경험을 제공하는 데는 강하지만 여러 명의 유저 경험을 제공하는 데는 취약하다. 나와 내 아내는 아이튠스, 아이포토 계정을 공유(共有)하는 데 어려움을 겪고 있다. 이것이 문제다. 역사적으로 애플은 다른 회사만큼 소셜미디어를 잘 다루지 못했다. 이것은 그들의 DNA에 속해있지 않다. 인터넷 분야에도 약하다고 할 수 있다.”

―팀 쿡이 애플 CEO를 오래할 것으로 예상하나?

“그가 얼마나 CEO를 오래할 수 있을지는 나도 모른다. 그에게는 CEO로서 오래 재직할 만한 충분한 금전적 인센티브가 있다. 또 지금의 제품 라인업은 최소한 18개월간은 그대로 호조를 유지할 것이다. 그래도 앞으로도 길면 3년 동안 애플은 스티브 잡스의 회사라고 할 수 있을 것이다.”

―당신 책에 따르면 애플은 직원들끼리도 담을 쌓고 정보를 공유하지 못하게 한다. 통상적으로 직원 간 활발한 소통과 정보 공유를 강조하는 기업문화나 경영학 이론과는 반대된다. 이런 구조에서 애플이 계속 성장할 수 있다고 보는가?

“말레이시아의 마하티르(Mahatir) 전 총리는 ‘미국 스타일의 민주주의가 현대 국가를 통치하는 유일한 방법은 아니다’고 말했다. 또 피터 드러커의 투명한 경영이론 역시 현대 기업을 경영하는 유일한 방법은 아니다. 애플은 기업을 경영하는 또 다른 방법이 있다는 것을 보여주고 있다. 나는 비밀주의가 올바른 길인지는 모르겠다. 투명성이 결여된 경영이 좋은 방법인지는 모르겠다. 하지만 내가 아는 것은 당신과 앉아 있는 지금 애플은 전 세계에서 가장 값어치 있는 기업이라는 것이다. 애플은 지난 10년간 최고의 제품을 만들어 왔다.”

그는 또 “지난 30년간의 트렌드는 경영의 글로벌화였는데도 애플은 구식(舊式)의 본사 중심 회사다. 모든 중요한 일은 쿠퍼티노에 있는 본사에서 행해진다. 비디오 화상회의를 갖기보다는 직접 대면(對面)회의를 선호한다. 이것이 맞는 방식인가? 난 모르겠다. 하지만 이것이 애플의 방식이다”고 덧붙였다.

―애플은 위원회가 없는 구조, 한 사람의 직원이 특정 업무를 책임지고 진행하는 구조를 만들었다. 이것이 어떻게 가능하며, 다른 기업들은 왜 이렇게 못하나?

“회사는 법적(法的)인 개체로 주주의 이익을 보호해야 한다. 주주의 자산을 보호하는 방법 중 하나는 책임을 나눠갖는 것이다. 이것은 수비적인 자세다. 애플은 공격적으로 조직이 짜여 있다. 애플은 공격하기를 좋아하는 회사다. 수비하지 않는다. 공격에 들어갈 때는 누가 공격하는지를 확실히 정해줘야 한다. 수비를 한다고 하면 그 책임을 나눠야 한다. 이것이 내가 생각하는 애플의 문화이다. DRI(Directly Responsible Person·직접책임자)라는 표현은 1997년 스티브 잡스가 애플로 복귀하기 전부터 애플에 있었다. 그가 발명한 것은 아니다.”

―제품 발표에 관한 한 애플의 비밀주의가 앞으로도 고수될 수 있을까?

“애플이 지금 같은 비밀주의를 고수하기는 어려울 것으로 생각한다. 우선 스티브 잡스가 없다. 그는 비밀을 단속하는 데 있어 강력한 ‘1인 기관’ 같은 위치였다. 팀 쿡은 잡스 같은 성격과 인맥을 갖고 있지 않다. 문제는 애플의 사이즈다. 이제는 너무 커져 버려서 그들의 움직임을 예측하기가 쉬워졌다. 예전에 몸집이 작고 사람들의 관심이 적을 때는 비밀을 유지하며 사람들을 놀라게 하는 것이 가능했다. 10년, 15년 전에는 애플 팬만이 애플을 주목했다. 이제는 모든 이들이 애플을 주목한다. 제품 개발에 관한 비밀이 중국 등에서 새어나간다. 물론 그런 비밀 누설을 완벽히 막는 것은 불가능하지는 않다. 하지만 어려운 게 사실이다.”

―전직 애플 직원들 가운데 상당수는 애플 재직 시절을 행복하지 않다고 말했다. 어떻게 이런 회사가 놀라운 성과를 낼 수 있을까?

“행복하지 않은데도 왜 애플 직원들이 회사를 떠나지 않느냐는 질문인가? 애플 직원들이 행복하지 않다고 하는 것은 지나친 일반화다. 내 생각에 중요한 질문은 그들에게 있어 일이 재미있느냐(Having fun)는 것이다. 그리고 내가 생각할 때 꼭 재미가 있어야 할 필요는 없다고 생각한다. 재미를 추구하는 것 이외에도 일에서 만족감을 얻을 수 있는 방법이 있다. 많은 것을 성취하는 것도, 환상적인 제품을 만드는 것도, 당신의 커리어에서 최고의 경험을 하는 것도 만족스러운 일이다. 애플 직원들은 누구나 ‘미션’을 성취하기 위해서 일한다고 한다. 어떤 곳에 가서 주위를 둘러봤을 때 모두 자신이 만드는 제품을 쓰고 있는 것을 발견하는 것만큼 짜릿한 일이 없다는 것이다. 재미가 없을 수도 있다. 하지만 충분히 회사에 남아 있을 이유는 된다.”

라신스키는 이렇게 말했다. “애플 직원들은 자랑스러운 일을 성취하기 위해 일하는 이유가 강하다. 그들은 훌륭한 제품을 만들 일을 생각하지 이것으로 돈을 얼마나 벌 것인가는 크게 상관하지 않는다.”

―애플은 10개 미만의 제품으로 연간 100조원이 넘는 매출을 낸다. 또 거대 조직이지만 내부 문화는 벤처기업을 닮았다. 어떻게 이게 애플에서 가능한가?

“애플은 회사 전체가 스타트업(startup·첨단기술을 기반으로 창업해 빠르게 성장하는 기업)처럼 돌아가는 것은 아니다. 그들은 필요한 프로젝트가 있을 때 인위적으로 스타트업의 환경을 사내에 만들어낼 수 있다. 나는 그들이 선택적으로 필요할 때 이런 문화를 지속적으로 가져갈 수 있다고 믿는다. 반면 제품 개발을 제외한 부품 공급망, 재무 부서 등 다른 부서들은 여느 미국의 대기업처럼 돌아간다. 다만 훨씬 효율적이고 기민하게 움직이긴 하지만 대기업이다.”

―삼성·LG 같은 한국 IT 기업들은 애플의 어떤 점을 벤치마킹해야 할까?

“한국 기업이나 한국의 문화에 대해서 알고 있지 못하기 때문에 이 질문에 잘 대답할 수가 없다. 다만 애플이 모든 기업에 주는 교훈은 있는 것 같다. 우선 그들의 메시지를 전달하는 방식이다. 브랜드란 무엇인가를 제대로 고민하고 그것을 항상 커뮤니케이션하고 있는가. 파트너는 우리 브랜드를 제대로 사용하고 있는가를 엄격히 관리하고 있는 것, 이런 것이 애플이 아주 잘하는 것이다. 또 우리 임직원들은 회사의 미션이 무엇인지 잘 이해하고 있는가. 회사가 잘못되거나 필요없는 프로젝트에 내부적으로 ‘아니오’라고 하는가. 훌륭한 아이디어에 ‘아니오’를 이야기하면서 꼭 필요한 프로젝트에 집중하고 있는가. 이런 것은 문화, 지역에 상관없이 중요한 포인트다.”

―애플은 새로운 건물 안에 직원들끼리 우연한 만남을 조장하고 있다. 잡스 역시 서로 다른 종류의 문화가 뒤섞이는 것을 강조한 적이 있다. 이런 모순이 애플 안에서 어떤 식으로 작용했는가?

“많은 사람들이 픽사와 애플의 문화 차이에 대해서 내게 묻는다. 픽사에서는 우연한 만남을 강조한다. 하지만 애플은 다르다. 애플은 직원끼리의 우연한 만남을 강조하는 문화가 아니고 만나도 정보를 교환하게 놔두지 않는다. 스티브 잡스는 픽사를 매일매일 경영한 일이 없다. 그는 일주일에 한 번씩 방문해서 챙겼을 뿐 픽사는 에드 캣멀과 존 라세터의 회사였을 뿐이다. 애플은 스티브 잡스의 회사다. 그래서 문화가 다르다.”

(출처) 조선일보 위클리비즈.

요즘 ‘인사이드애플’을 번역하는 관계로 본의아니게 스티브 잡스에 대한 글을 많이 쓰게 됐다. (이 책의 한글판은 4월말 청림에서 출판예정.) 스티브 잡스 전기를 열독한데 이어 ‘인사이드 애플’을 번역하고, 저자 애덤 라신스키를 인터뷰해서 기사를 쓰고, 그와 관련된 많은 글을 읽고 예전 키노트 컨퍼런스 등의 동영상까지 보니 이제는 잡스의 말과 행동에 어떤 일관성이 보이기 때문이다.

적어도 그는 자신의 감정에 대해 너무나도 솔직했고 “세상을 바꿀 최고의 제품을 만든다”는 자신의 신념에 무서울 정도로 집중했던 사람이기도 하다는 것을 느끼고 있다. (We don’t ship junk 참고)

이번주 샌프란시스코-컬럼비아 미주리-샬롯으로 이어지는 긴 여행을 다니면서 우연히 애플의 전직 임원을 만나서 이야기할 기회를 갖게 됐다. 존 스컬리가 CEO였던 당시와 스티브 잡스가 복귀한 이후 등 두번에 걸쳐 애플에서 일하신 분이다. 이 분과 이야기하면서 스티브 잡스의 리더쉽과 애플의 문화에 대해서 또 몇가지 인상적인 이야기를 들었다. 그중 몇가지 기억에 남는 것을 잊기 전에 적어본다.

2007년 1월 맥월드에서 아이폰을 처음 선보이는 스티브 잡스.

-애플 내부에서도 초기에 아이폰이 성공여부에 대해서 부정적인 분위기였다고 한다. 아이폰이 2007년 1월 맥월드 키노트에서 발표됐지만 실제로 그 터프한 휴대폰시장에서 성공할 수 있을지에 대해 많은 직원들이 회의적으로 생각했다고  한다. 그런데 6월말 아이폰을 출시하면서 (2만여명? 정확치는 않다) 전 애플직원에게도 공짜로 아이폰을 나눠줬다고 한다. 직원들은 실제로 사용해보고 “아, 이게 정말 대단하구나. 세상을 바꿀 수 있겠다”고 느끼고 잡스의 방향을 믿고 다시 따라가게 됐다고 한다. (물론 그 분만의 생각일 수는 있다.)

-애플의 세일즈 담당직원들 수백명이 모인 워크숍에 스티브 잡스가 왔었다고 한다. Q&A시간에 한 직원이 손을 들고 건의를 하나 했다. 세일즈맨들에게 지급되는 영업용 회사차를 환경친화적인 프리우스 같은 차로 바꾸면 어떠냐는 것이었다. 그러자 잡스의 얼굴이 갑자기 하얗게 변했다. 그는 분노에 찬 목소리로 “아니, 나도 회사차를 안타는데 당신들이 회사에서 지급하는 차를 타고 있었단 말이냐. 어떻게 그럴수가 말도 안돼.” 뭐 이런 분위기로 말했다는 것 같다. 나도 처음 알고 놀랐는데 스티브 잡스의 벤츠는 회사차가 아니고 개인적으로 구입한 것이란다. 아마 모든 임원들도 개인적으로 구입한 차를 타고 회사를 출퇴근하는 듯 싶다. (미국이라고 다 이런 것은 아니다. 회사별로 다 다르다.)

순간적으로 전체 직원들의 분위기가 싸~~해졌고 당황한 세일즈담당 부사장이 일어나서 “내가 처리하겠다”고 직원들을 진정시켰다고 한다. 사실 회사가 세일즈맨들에게 회사차를 지급하는 것은 따로 이유가 있었다. 그렇게 하는 것이 직원들이 자기차를 영업용으로 이용한 만큼 유류비용 등을 정산해주는 것보다 세금처리 등 면에서 회사전체로 보면 더 비용이 절감되기 때문에 그렇다는 것이다.

어쨌든 부사장이 따로 잡스에게 사정을 설명해서 직원들이 영업용차를 안빼앗기고(?) 무사히 넘어가긴 했지만 당시 얼굴이 하얘져서 흥분하던 잡스의 모습을 그 자리에 있던 직원들이 잊지 못한다고 한다.ㅎㅎ 어떻게 세계적인 갑부인 사람이 그런 별 것 아닌 일에 시기심을 보이며 흥분할 수가 있을까. 자기차는 회사차로 해도 아무 문제가 없었을텐데…

-텍사스 오스틴에는 애플의 Q&A, 고객상담 콜센터 등 해서 3천명정도의 직원이 있다고 한다. 하루는 담당임원이 잡스에게 “직원들 사기 진작을 위해서 한번 오스틴에 가서 직원들에게 이야기를 해주면 좋겠다”고 건의했다고 한다. 그러자 그 자리에서 딱 잘라서 나온 잡스의 반응. “안간다. 내가 거기 왜 가나. 텍사스는 내 평생 한번도 간 일이 없고 앞으로도 안 갈 것이다.” (정말 한번도 안갔는지 팩트체크는 못했지만 어쨌든 이런 뉘앙스로 얘기했다고 한다.) 가기 싫어도 거기 있는 직원들 사기를 생각해서라도 좀 돌려서 이야기하지 이렇게 직선적으로 답을 할 필요가 있나 싶다. 정말 성격 고약하다.

잡스는 모든 애플 제품을 생산하는 중국 폭스콘공장에 한번도 간 일이 없다.  자신이 관심이 있고 흠모했던 소니 등이 있는 일본에는 자주 갔다. 심지어는 가족 여행으로도 갔다. 자신에 관심을 두는 것에는 무서울 정도로 집착하지만 그렇지 않은 것에는 놀라울 정도로 무관심하다. 아예 무시한다. 심지어는 입을 옷을 고르는 것도 귀찮아서 매일 같은 옷을 입지 않았나. 정말 성질이 고약하다 싶기는 하지만 그런 무서운 집중력이 그 놀라운 디테일에 대한 집착을 낳지 않았나 싶다. 인간은 누구나 유한한 시간을 지니고 있기 때문이다.

2007년 8월 새로운 아이맥을 발표하는 이벤트에서 기자들의 질문에 답하는 스티브 잡스의 모습을 담은 동영상을 우연히 보게 됐다. 짧은 동영상이지만 보고 아래와 같은 생각을 하게 됐다.

CNET의 기자인 몰리 우드(Buzz out loud라는 팟캐스트를 진행하는 아주 유쾌한 여성)가 “애플의 가격정책과 디자인을 보면 넓은 대중고객층을 위한 제품이라기보다 좁은 특정사용자층만 겨냥한다는 얘기가 있다. 그래서 마켓쉐어에 대한 질문을 하고 싶은데 당신의 목표가 PC의 마켓쉐어를 따라잡는 것이 맞느냐”는 질문을 한다. 즉, 몰리 우드의 질문의 뉘앙스는 “그런 식으로 특정사용자층만 겨냥하는 제품 라인업으로 어느 세월에 PC의 마켓쉐어를 따라잡겠느냐”는 것이다. (내가 해석하기로는) 너무 조심스럽게 제품을 내는 애플을 책망하는 것이다. 당연히 그런 뉘앙스의 질문에 좌중의 폭소가 터져나온다. (참고로 2007년은 아이폰이 처음 선을 보인 해이고 이 이벤트는 첫번째 아이폰출시후 불과 한달여뒤에 가진 것이다. 당시 맥의 시장점유율은 미국에서 5%정도도 안되지 않았나 싶다.)

내가 감탄한 것은 이 바로 다음 부분이다. 살며시 미소를 지은 잡스는 잠시도 주저하지 않고 바로 “Let me tell you what our goal is”라며 다음과 같이 대답을 한다.

“Our goal is to make the best personal computers in the world and make products we are proud to sell and recommend to our family and friends. We want to do that at the lowest prices we can.

우리의 목표는 세계에서 가장 좋은, 우리가 자랑스럽게 판매할 수 있고, 가족과 친구들에게 권할 수 있는 개인용 컴퓨터를 만드는 것입니다. 우리는 가능한 한 가장 낮은 가격으로 그 목표를 달성하고자 합니다.

“But there’s some stuff in our industry that we wouldn’t be proud to ship, that we wouldn’t proud to recommend to our family and friends. And we just can’t do it. We can’t ship junk,”

하지만 우리 업계에는 우리로서는 내놓기에 자랑스럽지 못한 제품들이 좀 있습니다. 가족과 친구들에게 권할 수 없는 제품들입니다.  우리는 그렇게 못합니다. 우리는 (고객에게) 쓰레기를 내놓을 수 없습니다.

“There are thresholds we can’t cross because of who we are. But… We want to make best personal computer in industry.”

우리의 정체성때문에 넘을 수 없는 선이 있습니다. 우리는 업계에서 최고의 개인용컴퓨터를 만들고 싶습니다. 이하 중략~

타협하지 않는 좋은 제품을 내놓겠다는 생각이 평소에 얼마나 확고했으면 질문을 받자마자 이렇게 주저하지 않고 명료하게 이렇게 딱 잘라 말할 수 있을까. 그리고 “가족과 친구들에게 권할 수 있는”이라는 정말 이해하기 쉬운 비유에서 “Product first”인 그의 철학이 엿보인다. 자기가 다니는 회사의 제품을 정말 순수하게 가족과 친구들에게 “이게 최고다”라고 추천하는 것이 사실 쉽지 않다는 점을 생각하면 직원들에게 이런 메시지를 전달하는 것이 얼마나 효과적일까 하는 생각이 든다. 단지 매출과 이익을 조금 더 올리기 위해서 불필요한 기능을 넣고 쓸데없는 복잡한 모델을 양산하고 각종 crapware들을 끼워넣고 고객을 혼란시키는 업계에서 리더의 이런 확고한 철학은 임직원들에게 명확한 길을 제시해주지 않나 하는 생각이 든다. 즉, “He knows what he’s doing”이란 말이 들어 맞는 보스다. 이렇게 열변을 토하는 잡스를 옆에서 힐끗힐끗 쳐다보는 필 쉴러 제품마케팅담당부사장의 모습에서 이런 카리스마 넘치는 보스에 대한 존경심을 읽을 수 있다.

그리고 라이코스에서의 내 경험하나도 떠오른다. 라이코스에 간지 얼마 되지 않아서 전임 CEO들이 직원들에게 전한 메시지나 비전이 무엇이었는지 궁금했다. 그래서 오래전 CEO중 한명이 전체직원미팅에서 발표한 슬라이드를 꺼내서 읽어봤다. 회사의 목표, 비전, 골 부분에서 정확히는 기억이 나지 않는데 무슨 복잡한 삼각형 도형안에 ‘미디어’가 들어있고 “세계최고의 미디어를 만들자” 뭐 어쩌고 하는 내용이 있었다. 뭘 하자는 것인지 솔직히 잘 이해가 가지 않아서 회사에 오래 다녔던 직원에게 이게 뭘 의미하는 것이냐고 물어봤다. 그의 대답. “That’s bullshit. He didn’t even know what he’s talking about.”

뉴욕5번가 애플스토어

애플CEO 팀쿡의 예전 발언중에 이런 것이 있다. (훌륭한 아이디어에 매일같이 No를 연발하는 회사-애플 포스팅참조)

“The table each of you are sitting at today, you could probably put every product on it that Apple makes, yet Apple’s revenue last year was $40 billion. I think any other company that could say that is an oil company.”  당신들 책상위에 아마도 우리 애플이 만드는 전 제품을 올려놓을 수 있다는 것이다. (반면 다른 경쟁사들은 흘러넘칠 정도로 제품군이 많다는 뜻) 애플은 작년에 40B매출(약 46조원)을 올린 회사다. 이 정도 규모에 그렇게 할 수 있는 회사는 사실 얼마 없다. 아마 Oil회사뿐일 것이다.

그만큼 애플은 “선택과 집중”을 하는 회사라는 뜻이다. 뭐 일년에 스마트폰 모델을 단 하나만 내는 회사 아닌가.

그런데 비즈니스위크의 What is Sony Now? 커버스토리 기사를 읽다보니 이런 부분이 나온다.

More than 2,000 products from headphones to medical printers to Hollywood-grade 3D movie production equipment. Jeff Loff, a senior analyst with Macquarie Capital Securities in Tokyo, points out that Sony sells nine different 46-inch TV models in the U.S. and its mobile-phone joint venture with Ericsson offers more than 40 handsets. 소니는 헤드폰에서 의료용프린터, 3D영화제작장비까지 2천가지 제품을 생산한다. 46인치 TV의 경우에도 9가지의 다른 모델이 있고 에릭슨과 조인트벤처인 휴대폰비즈니스에서도 40가지가 넘는 제품을 내놓고 있다.

2천개의 제품을 테이블위에 올려놓으려면 몇개의 테이블이 필요할까? CEO가 자기 회사에서 만드는 모든 제품을 다 알 수 있을까? 소니는 이밖에도 생명보험회사도 하고, 영화사도 있고, 음반사도 있다…..

‘1984’ 애플매킨토시 TV광고

84년 1월 수퍼볼광고로 방영. 82년에 ‘블레이드러너’를 끝낸 리들리스콧이 감독. 조지오웰의 소설 1984에서 빅브라더에게 조종당하는 대중을 깨우는 맥킨토시를 상징. 여기서 빅브라더는 IBM을 은유. 스티브 잡스는 이 광고에 열광했으나 애플이사회멤버들은 이 광고를 싫어하며 반대. 이미 확보한 90초의 에어타임을 다시 팔아버리라고 압력. 스티브 워즈니악은 “이사회가 반대하면 내 개인비용으로라도 방영시키겠다”고 하기도. 우여곡절끝에 30초에어타임은 팔아버리고 60초분량을 결국 방영. 이후 자타가 공인하는 미국 역사상 최고의 광고가 됨.

The Simpsons – Steve Mobs 패러디

심슨즈다운 코믹한 패러디.

모토롤라 줌 수퍼볼광고(2011)

재미있는 것은 모토롤라의 이 광고에서 1984년에 IBM에 조종당하던 일반 대중이 이제는 애플에 조종당하는 것으로 나옴. 모토롤라가 결국은 구글손에 넘어간 것도 아이러니.

‘Think Different’ TV광고(1998년)

<나레이션>

“Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules, and they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify and vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them because they change things. They push the human race forward. And while some may see them as crazy, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.”

(여기 미친 사람들이 있다. 부적응자. 반항아. 문제아들. 우리 사회의 틀에 들어맞지 않는 사람들. 사물을 다르게 보는 사람들. 그들은 정해진 규칙을 좋아하지 않는다. 그리고 그들은 현재에 안주하는 것을 좋아하지 않는다. 우리는 그들의 이야기를 인용하거나, 그들을 부정하거나, 추켜올리거나, 비난할 수도 있다. 하지만 우리가 할 수 없는 것은 그들을 무시하는 것이다. 그들은 세상을 바꾸기 때문이다. 그들은 인류를 진보시킨다. 어떤 사람들은 그들을 미친 것으로 보지만 우리는 그들에게서 천재성을 본다. 자기들이 세상을 바꿀 수 있다고 생각할 정도로 미친 사람들이야 말로 세상을 바꾸는 사람들이기 때문이다.)

광고 등장인물

Albert Einstein, Bob Dylan, Martin Luther King, Jr., Richard Branson, John Lennon (with Yoko Ono), Buckminster Fuller, Thomas Edison, Muhammad Ali, Ted Turner, Maria Callas, Mahatma Gandhi, Amelia Earhart, Alfred Hitchcock, Martha Graham, Jim Henson (with Kermit the Frog), Frank Lloyd Wright and Pablo Picasso.

잡스가 97년 애플CEO로 복귀한뒤 마케팅전략을 바꾸고 첫번째로 만든 광고캠페인. 잡스가 이 인물들을 좋아했고 집에 흑백포스터를 많이 걸어놓고 있었다고. 전적으로 그의 의지와 지휘로 만들어진 광고캠페인. 죽어가던 애플브랜드를 다시 살리고 대중과 언론의 관심을 다시 끌어들이는 계기가 됐음.

The Crazy One — Steve Jobs tribute

우연히 발견한 스티브 잡스에 헌정하는 동영상. 위의 Think Different광고 나래이션에 스티브 잡스의 사진을 재구성했음. 잡스의 CEO사임소식에 한 팬이 만든 것 같음. 사실 위 Think Different광고는 마치 스티브 잡스 자신의 이야기를 하는 것 같음. 위 나레이션에서 “Them”을 “Him”으로 바꾸면 딱 맞아떨어진다는 느낌…

잡스는 정말 세상을 바꾼 혁신적인 제품을 소개한 사람으로서 뿐만 아니라 광고계에 기념비적인 마케팅캠페인을 끌어낸 사람으로서도 기억에 남을 것임. 그의 삶 자체가 거의 모든 앵글에서 봐도 드라마틱하며 흥미로운 이야기거리가 된다는 점이 놀라움….

흔히들 잡스를 신경질적으로 디테일에 집착하는 마이크로매니저, 부하를 괴롭히는 폭군으로 묘사하는 하는 경우가 많다. 얼마전 소개했던 구글 빅 곤도투라의 잡스와의 일화에서도 “일요일날까지도 부하를 괴롭히는 최악의 보스”라는 반응을 보이는 분들이 많았다.

하지만 내가 궁금하게 생각했던 것은 도저히 그런 식으로 회사를 경영해서는 애플같은 회사를 키워낼 방법이 없다는 점이다. 더구나 애플이 맥, 아이팟, 아이폰, 아이패드 같은 인류의 라이프스타일을 바꾸는 위대한 제품을 만들어낸 세계최대 가치의 회사라는 점을 생각하면 더더욱 그렇다. 그런 편집광적인 리더가 이끄는 회사는 단기적인 성공을 거둘지는 모르지만 결국 인재들이 떠나가며 오래지 않아 붕괴하기 마련이다.

스티브 잡스가 아무리 인류가 낳은 천재라고 해도 그도 결국 한명의 인간일 뿐이다. 4만명 직원이 있는 회사를 독불장군이자 마이크로매니저 혼자서 이끌어간다는 것은 불가능하다. 혹시 토목공사만 하는 건설회사라면 또 모르겠는데 애플은 창의력이 핵심역량인 IT회사다.

그렇지만 가끔씩 흘러나오는 스티브 잡스의 디테일에 대한 병적인 집착 관련한 에피소드는 그의 리더쉽에 대한 오해를 더욱 깊게 할 뿐이었다. 애플의 임원들과 직원들은 모두 스티브 잡스의 말 한마디에 벌벌 떠는 꼭두각시들일까? 분명히 그의 리더쉽에는 뭔가가 있다. 그렇다면 그는 도대체 평소에 회사를 어떻게 이끌어갈까? 그런 궁금증이 떨어지지 않았다.

그런데 그런 궁금증에 대한 어느 정도의 답을 얻은 것이 지난해의 D8컨퍼런스다. WSJ의 베테랑기자 월트 모스버그와 카라 스위셔도 평소에 잡스가 애플에서 구체적으로 무엇을 하며 보내는지 의문이었던 것 같다. 이 대담에서 그들은 아주 작심을 하고 직설적으로 물어본다. 그리고 잡스의 답변을 들어보면서 느끼는 바가 많았다.

이 대화에서 그의 리더쉽의 일단을 엿볼 수 있기에 한번 옮겨봤다.(위 동영상 처음부분부터 3분40초부분까지의 이야기다. 아래 스크립트에서는 생략하고 어설프게 번역한 부분이 많기에 꼭 직접 동영상을 보기를 추천한다.)

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Kara: “What do you do all day?”(당신은 하루종일 무엇을 하면서 보냅니까?)

Jobs: “I have one of the best jobs in the world. I get to hang out with some of the most talented, committed people around and together we get to play in this sandbox and build these cool products….(나는 세상에서 가장 좋은 직업을 가지고 있습니다. 나는 가장 재능이 넘치며 열정이 있는 사람들과 함께 시간을 보내면서 이런 저런 실험을 합니다. 그리고 멋진 제품을 만들고 있습니다.)

Mossberg : What is your personal role? (개인적으로 애플에서 맡고 있는 롤이 무엇인가요. 사람들이 많이 궁금해합니다. 정말 구체적으로 무엇을 하면서 시간을 보내나요?)

Jobs : Apple is an incredibly collaborative company. You know how many committees we have at Apple? Zero. We’re organized like a start-up. We’re the biggest start-up on the planet. And we all meet 3 hours once a week to discuss our business, everything we do…and there’s tremendous teamwork at the top and that filters down throughout the company.(애플은 놀라울 정도로 협업이 잘 되는 회사입니다. 애플에 위원회가 몇개있는지 아나요? 제로입니다. 하나도 없습니다. 우리는 마치 스타트업처럼 조직되어 있습니다. 우리는 지구상에서 가장 큰 스타트업입니다. 우리는 일주일에 한번 3시간씩 만나서 우리가 하는 모든 일에 대해서 토의합니다. 그리고 우리 임원진은 대단한 팀웍을 가지고 있고 그 팀웍이 회사전체로 퍼져나가고 있습니다.) And teamwork is dependent on trusting the other folks with come through their part without watching them all time. That’s what we do really well.(팀웍은 각 분야를 맡고 있는 친구들을 감시하지 않고 잘 할 것이라고 믿고 맡기는 ‘신뢰’에 바탕을 두고 있습니다. 그것이 우리가 정말 잘하는 것입니다.)

Jobs: What I do all day is meet with teams of people and work on ideas and solve problems to make new products, to make new marketing programs, whatever it is. (내가 하루종일 하는 일은 팀원들과 만나서 새로운 아이디어를 궁리해내거나 신제품을 만드는데 있어 문제를 해결하거나, 새로운 마케팅프로그램을 만드는 것등입니다.)

Mossberg: And are people willing to tell you you’re wrong? (그럼 직원들이 (잡스가 틀렸을때) 당신이 틀렸다고 기꺼이 발언을 하는지요?)

Jobs: (laughs) Yeah. (황당하다는 표정을 지으며 “그럼요.”)

Mossberg: I mean, other than snarky journalists, I mean people that work for… (내 말은, 짜증나는 기자들이 아닌, 당신을 위해서 일하는 사람, 직원들이 그렇게 이야기할 수 있느냐는 것이죠.)

Jobs: Oh, yeah, no we have wonderful arguments. (아, 물론이죠. 우리는 항상 멋진 논쟁을 벌입니다.)

Mossberg: And do you win them all? (그럼 당신이 항상 모든 논쟁을 이기겠지요?)

Jobs: Oh no I wish I did. No, you see you can’t. If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions and you have to, you have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win, otherwise good people don’t stay. (아닙니다. 내가 모든 논쟁을 다 이겼으면 좋겠지요. 하지만 그럴수 없다는 것을 아셔야 합니다. 만약 뛰어난 사람들을 채용하고 그들이 당신을 위해서 계속 일하게 하고 싶다면 그들이 많은 결정을 직접 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그리고 그런 결정은 회사의 계급에 따라 이뤄져서는 안되며 아이디어에 따라 이뤄져야 합니다. 최고의 아이디어가 항상 논쟁에서 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 훌륭한 사람들은 회사를 결국 떠나게 됩니다.)

Mossberg: But you must be more than a facilitator who runs meetings. You obviously contribute your own ideas. (하지만 잡스 당신은 단순히 회의를 진행하는 사람이 되서는 안되는 것 아닌가요? 자신의 아이디어로 기여하고 있는 것 아니었습니까?

Jobs: I contribute ideas, sure. Why would I be there if I didn’t? (물론 나도 내 아이디어를 내놓습니다. 그렇지 않다면 내가 그 자리에 있을 이유가 무엇이겠습니까?)

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간단히 요약하면 잡스의 리더쉽은 “Trust에 기반한 Teamwork”, “아이디어존중(You have to be run by ideas, not hierarchy)” 그리고 이런 권한이양(Empowerment)의 리더쉽을 통해 인재들을 끌어안는다는데 있는 것이 아닌가 싶다. 물론 어떤 훌륭한 인재도 압도하는 그의 비전과 통찰력이 있었기에 가능한 일이겠지만.

그의 별명중 하나는 “Talent Magnet”이라고 한다. 물론 그의 이런 리더쉽이 젊은 시절부터 자연적으로 갖춰진 것은 아닐터이고 오랜 시간동안 시련을 겪으면서 깨달은 것으로 보인다. (스티브잡스가 황야에서 배운 것. 참고)