아이폰으로만 찍은 모던패밀리 에피소드
에피소드전체를 아이폰으로 찍었다고 해서 화제가 됐던 모던패밀리 시즌 6의 16회 에피소드를 이제야 봤다. 처음 이 작품에 대한 얘기를 들었을때는 “애플 홍보를 위해서 오버하는 것 아닌가”하는 생각이 있었다. 그런데 시청후 감상은 “브라보!”다. 드라마제작팀의 실험정신에 경의를 표한다. 정말 잘 만들었다. 스토리도 기발하고 카메라테크닉도 훌륭하다. 군더더기없이 스피디하게 넘어가는 20분간의 구성도 좋다. 한마디로 대단하다.
드라마의 무대는 시카고 공항에서 탑승대기중인 클레어(엄마)의 맥북프로다. 전체 스토리가 컴퓨터 스크린위에서 펼쳐진다. 클레어는 잠시도 쉬지 않고 온 가족의 아이폰에 맥북의 페이스타임프로그램으로 화상통화를 걸면서 스토리를 이어간다.
처음에는 남편과 작은 딸과 연결해 이야기하던 클레어는 연락이 안되는 큰 딸의 행방을 찾다가 딸의 페이스북페이지를 훔쳐본다. (딸에게 Unfriend 당했기 때문에 가짜로 만든 젊은 남성의 계정으로 딸의 페이스북에 접근했다.) 그리고 딸의 페이스북 상태가 18시간전에 결혼(Got Married)로 바뀌었다는 것을 알고 패닉상태에 빠져든다.
그러면서 온 가족과 대화하면서 법석을 떨고 딸의 아이클라우드(iCloud)계정에 해킹해 들어가서 Find My iPhone기능으로 딸의 행방을 쫓는다. 그리고 딸이 라스베가스의 웨딩채플앞에 있다는 것을 알아낸다.
이 모든 것이 시카고공항에 앉아있는 클레어의 맥북프로화면위에서 펼쳐진다. 카메라는 현란하게 움직이지만 모두 컴퓨터의 바탕화면위를 한치도 벗어나지 않는다. 화면속에서 iMessage, iPhoto, Safari브라우저, 페이스타임 등 맥북의 인기프로그램들이 수시로 열렸다 닫혔다한다.
이 스토리는 가족 전원이 맥북과 아이폰을 쓴다는 가정으로 만들어진 에피소드다. 하지만 솔직히 미국가정에서 충분히 있을 법한 상황이다. 요즘 분위기 같아서는 가족의 구성원 대부분이 맥북과 아이패드, 아이폰을 쓰는 경우가 많다. 이 드라마에 나오듯 그렇게 하면 아주 편리하기 때문이다.
모던패밀리를 총지휘하는 스티브 레비아탄이 이 에피소드의 아이디어를 얻은 것이 대학생인 딸과 매일처럼 페이스타임으로 통화하면서였다고 한다.
에피소드전체를 아이폰을 이용해서 촬영했다는 것도 놀랍다. 그렇게 해서 그런지 페이스타임화면속의 가족 모습이 더 리얼하게 느껴진다. 6년간 이 인기드라마를 이어오면서 매너리즘에 빠지지 않고 이런 신선한 시도를 한다는 것이 놀랍다.
어쨌든 이 에피소드를 보면 미국인들이 얼마나 애플의 생태계에 lock-in이 되었는가를 느낄 수 있다. 삼성이 아무리 하드웨어를 잘 만들어도 사람들이 삼성으로 쉽게 넘어오지 않는 이유가 여기에 있다. 애플생태계의 네트워크효과가 시간이 지날수록 더욱 강해지고 있는 것이다. 가족 한사람이 아이폰을 사면 나중에는 컴퓨터도 맥으로 바꾸고 주위 가족들도 결국에는 다 애플제품으로 바꾸게 된다. 이런 가족안에서 안드로이드폰을 쓰면 왕따처럼 느끼게 될 수 있다.
맥과 아이폰을 사용하지 않는 삼성이나 LG의 임원들은 이 에피소드를 반드시 시청해야할 것 같다는 생각을 해봤다. 그래야 적을 이해할 수 있다. 물론 스티브 잡스의 애플복귀이후 거의 15년 넘게 공고히 만들어온 이 애플의 소프트웨어생태계를 하루아침에 따라잡을 수는 없겠지만 말이다.
참고: 위 글을 쓰는데 스크린샷을 가져온 ABC 굿모닝아메리카의 보도.
샤오미의 경영철학을 다룬 ‘참여감’을 읽고
샤오미의 공동창업자인 리완창이 쓴 ‘참여감’이란 책의 번역본을 다 읽었다. (추천사를 써달라고 출판사인 와이즈베리에서 부탁을 받아 미리 읽어본 것이다. 이 책은 8월말에 번역판이 출간될 예정이다.)
리완창은 샤오미의 경영진 소개페이지에서 레이쥔 바로 옆에 있는 사람이다. 그는 레이쥔이 CEO로 있던 소프트웨어회사인 킹소프트에서 2000년부터 일했다. 10여년간 레이쥔과 고락을 같이 한 샤오미의 핵심멤버다. 샤오미 초기에는 MIUI 연구개발을, 나중에는 샤오미닷컴을 총괄 담당했다.
샤오미의 철학은 고객에게 굴복하거나 고객에게 군림하는 것이 아니고 “고객과 친구가 된다”는 것이다. (그림 출처 : 참여감)
이 책은 사용자의 참여로 더 좋은 제품을 만들고, 그 좋은 제품을 (인터넷) 입소문을 통해 널리 퍼지게 한다는 샤오미의 핵심철학에 대해서 쓴 것이다. 샤오미의 성장과정에 있어서 실제로 어떻게 제품개발을 하고, 고객과 소통을 해왔는지에 대해서 구체적인 사례를 들어 소개한다. “참여감이라는 ‘태풍’은 돼지도 하늘을 날게 한다”라는 제목의 레이쥔 서문은 이 책이 그의 철학을 그대로 표현해 냈다는 인상을 준다.
읽고 나서 든 생각은 다음과 같다. 이 책에 실린 샤오미의 철학, 전략이 과장이 아니고 실제로 조직내에서 다 그대로 실행하고 있다면 샤오미는 앞으로 무서운 회사로 계속 성장할 것이다. 왜냐하면 이 회사는 실리콘밸리회사 못지 않은 제품중심주의, 사용자중심주의, 그리고 수평한 조직문화를 갖고 있기 때문이다. 게다가 사용자에게 소셜미디어를 통해 참여감을 갖게 하고 ‘친구’로서 끌어들이는 힘은 왠만한 실리콘밸리 회사 이상이다. 게다가 마치 애플처럼 디자인중심문화까지 가졌다.
이 회사는 모바일, 소셜미디어(SNS)시대라는 글로벌트랜드에 딱 맞는 체질을 가진 회사다. 그런 회사가 실리콘밸리가 아닌 중국에서 나왔다는 것이 놀랍다. 삼성, LG는 샤오미를 배워야 하겠지만 이렇게까지 회사를 변화시키기는 불가능할 것이다. 왜냐하면 샤오미는 출발부터가 스타트업이었던 회사고, 레이쥔을 비롯한 경영진이 모바일기술, 소프트웨어기술과 소셜미디어를 뼈속 깊이 이해하고 솔선수범하는 조직이기 때문이다. 이런 점은 기존 회사들이 CEO를 비롯한 경영진을 송두리채 바꾸지 않으면 따라하기 힘든 부분이다. DNA자체가 다르기 때문이다.
어쨌든 샤오미는 계속 주시해야 할 회사다. IT강국이라고 자부했던 한국에서는 이런 새로운 문화를 지닌 강력한 성장회사가 거의 나오지 못하고 재벌계열기업들만 융성하게 되었다는 점이 좀 아쉽다.
참여감의 마지막 장인 ‘인터넷 체질로의 전환, 폭-편-상이 관건이다’라는 부분에서 인상적인 내용을 몇군데 발췌해서 아래 소개한다. 회사가 제품 라인을 단일화하고 조직 구성을 효율화하면 직원들은 홀가분해진다는 뜻의 제목이다.
***
“조직은 평평하게, 즉 단순하고 효율적인 구조로 개편해야 한다. 인터넷 시대의 기업들은 직원들에게 적극성과 창의성을 요구하고 있다. 그런데 층층이 이루어진 수직 구조 안에서 과연 창의성이 발휘될 수 있을까? 제안 하나 하려 해도 일곱, 여덟 단계의 의사결정 구조를 거쳐 최종 피드백을 받기까지 다시 두세 달이 걸린다면, 어느 누가 대담한 혁신을 시도할 수 있을까? (중략) 샤오미의 연구개발 조직은 엔지니어, 핵심 주관, 협력 파트너, 이렇게 세 개 층으로만 이루어져 있다. 특히 연구개발 부문에는 과장, 부장으로 이어지는 복잡한 관리체계가 없다.“
“직원들을 세세한 규정으로 옭아매지 말고, 회사 안에서도 자유롭고 홀가분하다고 느낄 수 있게 해야 한다. 사실 샤오미의 방법은 다른 기업에 맞을 수 도 있고 맞지 않을 수도 있다. 그러나 많은 기업의 관리자들이 좀 더 자세를 낮추고 직원들과 하나가 될 수 있어야 한다. 어떻게 해야 직원들이 좀 더 참여감과 성취감을 느낄 수 있는지 귀 기울여 듣고 직원들을 격려해야 한다. 자신의 일터에서 만족감과 성취감을 느끼는 직원들은 자연히 최고의 열정을 불태우며 일하기 마련이다.”
“우리는 창업 초기부터 직원들을 뽑을 때 능력과 경험이 풍부한 동시에 창업 마인드를 갖춘 인재를 원했다. 우리 또한 직원들에게 충분한 보상을 하고, 회사의 이익도 함께 공유했다. 회사가 직원들에게 충분히 금전적 보상을 하고 자긍심과 참여감도 느끼게 할 수 있다면, 제품과 서비스의 질은 자연히 높아진다.”
“KPI에서도 벗어날 필요가 있다. 샤오미에는 사실상 KPI가 없다. 그러나 KPI가 없다고 해서 회사 차원의 목표가 없다는 뜻은 아니다. 우리는 직원들에게 KPI를 적용하는 것이 아니라, 우리 공동창업자들이 KPI를 책임진다. (중략) 우리는 결과보다 과정에 더 집중한다. 모든 직원들이 과정에 최선을 다 하면 자연히 최상의 결과가 나오기 마련이다.”
피라미드형 조직에 층층시하, 상명하달의 경직된 조직문화로 직원들의 창의적인 아이디어가 나오기 힘들고 직원들의 주인의식과 동기부여가 어려운 한국의 대기업은 귀담아 들어야 할 이야기다.
“레이쥔은 크게 절박하지 않은 상태에서, 열린 마인드로 샤오미를 만들었다. 창업 당시에도 그는 20년 가까이 기업 활동을 하면서 돈과 명예와 성공을 거머쥔, 무엇하나 부족할 것 없는 엔젤투자자였다. 사람들은 믿지 못할 수도 있지만, 그런 그가 샤오미를 만든 것은 어디까지나 위대한 기업을 만들어 위대한 일을 하고 싶다는 꿈 때문이었다. 그래서 공동창업자들은 물론 핵심 직원들에게도 충분한 이익과 권한을 보장하고, 직원 존중을 다른 무엇보다 중시했던 것이다.”
한번 성공에 만족하지 않고 계속 창업에 도전해 성공하는 이런 사람을 연쇄창업자(Serial entrepreneur)라고 한다. 몇번의 성공에 만족하지 않고 세상을 바꾸는 의미있는 기업을 만들고 싶어하는 창업가들을 실리콘밸리에서 가끔 봤다. 레이쥔도 그런 사람의 하나인듯 싶다.
“직원 채용도 마찬가지다. 우리는 언제나 최고의 인재를 요구한다. 연구 개발 업무는 창의적이기 때문에 개발자들에게 충분한 여유가 주어지지 않으면 제대로 일하기 어렵다. ‘최고의 인재’란 혼자서 10명, 100명의 몫을 해내는 인재를 가리킨다. 특히 핵심 엔지니어는 천금을 아끼지 말고 적극적으로 영입해야 한다. 적당히 똑똑한 대학생을 뽑아 잘 양성하면 된다는 안일한 생각은 금물이다. 최고의 인재는 스스로 강한 동기와 추진력을 갖추고 있으므로 회사는 단지 그가 좋아하는 일에 그를 배치하기만 하면 된다. 그는 스스로 즐기는 마음으로 최고의 역량을 발휘할 것이다.”
스티브 잡스의 이야기와 비슷하다. 그에게 영감을 받은 것이 확실하다.
“핵심 인재를 감동시켜야 다른 직원들에게도 널리 동기부여를 할 수 있다. 지금 샤오미에서 일하는 엔지니어들은 모두 스스로 즐기는 마음으로 창의적으로 일하고 있다. 최고의 인재를 찾았다면, 그가 가장 잘하고 좋아 하는 일을 하게 하라. 특히 연구개발 부문의 직원들은 너무 엄격하게 관리하려 들지 말아야 한다. 창의적 인재일수록 엄격히 관리하려 들면 갑갑함을 느껴 제 능력을 발휘하지 못한다. 엔지니어들은 까다로운 규정을 적용하는 데 관심이 없고, 형식에 맞춘 보고서 작성도 골치 아파한다. 관리자가 아닌 사용자들이 엔지니어를 관리하게 하라. 엔지니어들은 사용자에게서 긍정적 피드백을 받으면 신이 나서 혼을 불사르며 일하고, 사용자가 문제를 제기하면 스스로 참지 못해 문제 개선에 매달린다.“
관리자가 아닌 사용자들이 엔지니어를 관리하게 하라는 부분이 특히 마음에 든다.
한국의 대기업들은 이제 중국기업에서 배워야 할 것 같다. 윗 글은 중국기업이 아니라 실리콘밸리 회사의 문화에 대한 내용이라고 해도 사람들이 믿을 것 같다.
베이징의 샤오미 본사 건물.
지난해 8월 아무 생각없이 베이징의 샤오미본사에 갔다가 아주 좋은 인상을 받았다. 그때 쓴 샤오미 방문기 맨 아래부분에 내가 직원들에게 받은 좋은 인상에 대해서 썼다. 참여감을 읽고 직원들의 친절함과 적극성이 우연이 아니었다는 생각이 들었다.
샤오미에서 인상깊었던 것은 잘 나가는 회사의 실적보다도 우리를 맞아준 직원들의 친절함이었다. 회사에 들어가는데 있어 복잡한 보안절차는 아무것도 없었다. 그냥 스티커하나를 나눠주고 붙이라는 것 정도. 회사내에서도 마음껏 사진을 찍으라고 놔두었다. 찍어서 SNS에 올리든 어떻게 하든 전혀 상관없다는 자세였다. 아마 회사의 보안체계가 아직 확립되어 있지 않아서 그랬겠지만 어쨌든 신선했다.
우리를 안내해준 MIUI담당 신디는 중앙대에서 유학한 경력이 있어서 조금 서툴지만 한국어로 설명해주려고 노력했다. 4년전부터 샤오미에 조인했으니 창업멤버나 다름없는데도 전혀 뽐내지 않는 겸손한 모습이었다.
거의 2시간동안 회사에 대한 설명도 해주고 우리 스타트업일행의 서비스에 대한 설명도 듣고 500미터 떨어진 MI스토어에 가서 안내까지 해준뒤에 폭우가 내리는 가운데서도 샤오미 직원들은 우산을 받쳐주며 떠나는 우리 일행이 모두 택시를 잡을때까지 기다리고 도와주었다. (변두리 지역이라 택시가 거의 오지 않았다. 모두 떠나는데 한 20분정도는 걸렸다.)
급성장하는 잘 나가는 회사의 직원들이 거만하게 행동하지 않고 이렇게 친절하게 대해주는 것이 내게는 인상적으로 느껴졌다. 말랑스튜디오 김영호대표의 이야기에 따르면 대체로 샤오미의 문화가 그렇다는 것 같다.
‘대륙의 실수’ 샤오미가 계속 잘 될지는 나도 모르겠다. 이 회사는 특허도 없고 모방을 통해 싸구려 제품을 만들기만 하기 때문에 근본적으로 해외진출이 불가능한 회사라는 비판적인 시각도 있다. 중국경제가 최근 어려움을 겪으면서 샤오미의 성장에 제동이 걸렸다는 뉴스도 있었다.
하지만 어떤 회사든지 어려움은 겪게 되어 있고 그런 난관을 극복하면서 더 강한 회사가 된다. 그런 어려움을 이기기 위해서는 훌륭한 리더와 좋은 기업문화가 필요하다. 그런 면에서 샤오미를 방문해보고, 일부 제품을 써보고, 참여감을 읽고 나니 이 회사가 우리 생각보다는 더 큰 역량을 지닌 회사라는 생각을 하게 됐다. 계속 지켜봐야겠다.
폭스뉴스와 페이스북이 합작한 미국 공화당 대선후보 토론회
지난 8월6일밤의 미국 공화당 대선 후보 토론을 보고 느낀 것 몇가지 메모.
나는 항상 미국의 대통령선거는 거대한 미디어쇼라고 느끼고 있다. 미국의 미디어들은 대선과정을 통해서 높은 열독률과 시청률을 올리고 그를 통해서 돈을 번다. 지난 6일의 공화당 대선후보 토론회도 마찬가지였다. (아래 사진들은 폭스뉴스의 대선토론회를 보도한 NBC나이틀리뉴스와 CBS모닝쇼에서 캡쳐한 것들이다.)
일단 어마어마한 행사장 규모. 클리블랜드 스포츠 아레나다. 보통 농구경기가 열리는 곳인데 2만명까지 수용가능하다고 한다. 대충 보니 대선토론을 보기 위해 1만명쯤은 온 듯 하다.
10명의 공화당 대선후보가 나왔다. 지지율 여론조사로 이 10명을 선정한 것인데 여기에 못들어간 7명은 직전에 먼저 토론을 가졌다.
행사를 주최한 폭스뉴스에서는 3명의 앵커가 나왔다.
흥미로운 것은 이 행사가 폭스뉴스와 페이스북의 공동주최였다는 점이다. 그래서 각 후보가 화면에 비칠때마다 양쪽으로 폭스뉴스와 페이스북 로고가 같은 크기로 보이도록 배치됐다.
소셜미디어를 통한 시너지효과를 얻고 또 젊은 층의 참여를 이끌어 내기 위해서 폭스뉴스가 페이스북을 끌어들였다는 것이다. 그런데 보통 이렇게 하면 방송사 행사에 인터넷회사가 협찬하는 것처럼 진행할 것 같은데 두 회사가 공동주최로 나온다는 것이 인상적이다. 그만큼 페이스북의 영향력이 크고 또 실제로 돈도 많이 협찬했을 가능성이 크다.
이 토론은 그야말로 ‘썰전’이다. 말의 향연이다. 10명의 후보들은 3명의 사회자들에게 불편하고 어려운 질문을 받는 것은 물론이고 (물론 사전에 질문내용은 알려주지 않는다. 열심히 예상질문을 공부하고 가야 한다.) 서로 치열한 공격을 하기도 한다. 준비되지 못한 후보는 망신을 당할 수 밖에 없다. (참고 포스팅 : 미국에서는 토론을 잘 해야 대통령이 될 수 있다. 릭 페리의 웁스 모우먼트)
그리고 그 썰전은 토론회가 끝나도 그대로 온라인으로 이어진다. 각 후보는 소셜미디어를 통해서 자신의 생각을 쏟아낸다. 사회자인 메간 켈리의 터프한 질문에 일격을 당한 도널드 트럼프는 분을 삭이지 못했는지 새벽 3시에 트윗을 쏟아냈다.
이번 공화당 대선후보 토론회의 승자는 폭스뉴스와 페이스북일듯 싶다. 닐슨에 따르면 폭스뉴스는 이 2시간의 이벤트중계를 통해 2천4백만명의 시청자를 모았다. 2012년의 대선토론회에 비해 거의 2배의 시청자를 모은 것이다. 트럼프 효과인듯 싶다.
오죽하면 트럼프도 이런 트윗을 날렸다. 폭스뉴스는 창피한 줄 알아야 한다는 것이다. 자기가 폭스뉴스에 최고의 시청률을 안겨줬는데도 자신에게 그렇게 불편한 질문을 쏟아냈냐는 원망이다.
페이스북은 이 이벤트에 약 7백50만명의 유저가 2천만개의 포스팅, 댓글, 좋아요를 남겼다고 밝혔다.
확실히 TV와 소셜미디어의 결합효과가 있었을 듯 싶고 특히 젊은 층의 관심을 얻어내는데 도움이 됐을 것 같다.
미국에서는 대통령선거라는 국가에 있어 가장 중요한 이벤트가 상업적인 미디어쇼로 변질되었다는 우려의 목소리도 있다. 하지만 내가 보기에는 사람들의 정치에 대한 관심을 끌어내고 이런 치열한 토론쇼(?)를 반복적으로 진행하면서 최적의 후보를 찾아내고 부적합한 후보를 낙마시키는 필터링효과가 있는 것 같다. 물론 어느 정도 정파적이긴 하지만 미국의 미디어가 정치로부터 독립적이고 자유로운 목소리를 내기 때문에 가능한 것이기도 하다.
우리도 2017년 대선에서는 가급적 많은 후보를 대선후보토론회에서 만나고, 열심히 그들의 토론을 시청하고, SNS를 통해서 같이 토론하고, 그런 과정을 통해서 한국의 미래를 위한 최적의 후보를 대통령으로 선출할 수 있었으면 한다.
미래의 은행
얼마전 테크스타런던(스타트업 엑셀러레이터)의 디렉터인 타쿠 로(Tak Lo)와 만나서 이야기를 하다가 문득 궁금증이 생겨서 “어떤 핀테크서비스를 즐겨쓰냐”고 물어봤다. 런던이 핀테크로 아주 뜨거운 상황이기 때문에 궁금해서였다. 그러자 그는 “트랜스퍼와이즈(Transferwise.com)를 즐겨쓴다”고 대답했다. 홍콩출신에 미국시민이며 지금은 런던에 살고 있고 출장을 자주 다니는 그는 국제송금을 할 일이 많은데 트랜스퍼와이즈는 은행에 가서 하는 것보다 싸고 아주 편리하다는 것이다. 그는 트랜스퍼와이즈가 영국에서 엄청나게(huge) 인기가 있다며 입에 침이 마르게 칭찬했다.
그래서 그의 아이폰 Finance폴더를 보여달라고 해서 찍어두었다. 일견 평범하다. 바클레이스은행(영국), 시티은행(미국), HSBC은행(홍콩) 등 은행앱중심이다. (그가 어느 나라에 은행계좌를 가지고 있는지 대충 짐작된다.) 그리고 돈을 자주 송금해서 그런지 트랜스퍼와이즈앱이 중심에 있다. 그리고 자산을 관리해주는 핀테크스타트업인 Nutmeg의 앱이 들어있다. 그는 그가 가장 안쓰는 것이 페이팔이라고 했다. 조만간 지워버릴 것이라고 한다. 그럼 그 자리를 아마 또 다른 핀테크스타트업의 앱이 차지하게 될 것이다.
나는 그의 폴더를 보면서 결국 미래의 은행은 이같은 스마트폰의 앱을 모아놓은 폴더자체가 되지 않을까 하는 생각을 했다. 몇년안에 애플페이나 삼성페이가 일반화되면 현금을 가지고 다닐 필요도 줄어들고 자연히 ATM현금카드도 필요없게 될 것이다. 은행은 단지 내 월급을 받거나 예금해두는 역할을 할 뿐이다. 종이통장을 가지고 있을 필요도 없고 은행지점에 실제로 갈 일도 없게 된다.
대부분의 금융활동은 트랜스퍼와이즈나 Nutmeg같은 핀테크스타트업의 앱으로 하게 될 것이다. 소비자는 예금, 대출, 송금, 카드, 결제 등 다양한 금융활동중에서 자신에게 맞는 앱을 골라서 쓰기만 하면 된다. 은행의 언번들링(Unbudling)현상이 스마트폰안에서 일어나고 있는 것이다. 소비자에게 선택권이 넓어지는 것이다.
실제로 유럽에서 벌어지고 있는 은행의 언번들링현상이다. 그래픽 출처 : CB Insights
한국에서도 송금이라면 Toss같은 각 분야에서 특화된 앱이 나오고 있다. 이런 앱들이 앞으로 스마트폰의 한자리를 차지하게 될 가능성이 크다. 이런 상황에서 인터넷전문은행을 1~2개 허가해주는 것은 별 의미가 없다고 생각한다. 기존 은행과 비교해서 크게 차별화되지 않은 인터넷전문은행이 나와봐야 각 분야에서 특화된 핀테크스타트업보다 좋은 서비스를 만들어 제공하기는 어렵다. 소비자입장에서는 기존 은행의 지루하고 불편한 서비스를 이용하는 것보다 다양한 핀테크스타트업이 내놓은 기발한 아이디어의 금융서비스를 즐길 수 있게 되는 것이 더 좋다.
이런 의미에서 작은 핀테크스타트업이 기존 서비스를 혁신해 나가는데 있어 걸림돌이 되는 규제를 걷어내고 기존 금융기관과의 협업관련 장벽을 제거해 주는 것이 정부당국이 할 일이다. 그런데 우선 순위를 대기업위주의 인터넷전문은행 라이센스를 주는 쪽으로 정책방향을 잡은 금융위에 대해서 좀 유감이다. 한국인의 스마트폰 금융폴더에도 다양한 핀테크스타트업의 앱으로 가득하게 만들어 줘야 한다. 우리 핀테크 스타트업들이 그 자리를 차지하지 못한다면 결국에는 해외 핀테크스타트업들의 앱들이 들어와서 자리잡게 될 것이다.
[라이코스 이야기 3] 미세한 문화의 차이
연재한다고 해놓고 너무 글을 안써서 무안. 그래서 이번에는 가볍게 쉬어가는 글. 미국직장에서 느낀 미세한 문화의 차이.
처음 라이코스에 CEO로 부임해 갔을 때의 내 사무실이다. 비어 있던 방 하나를 쓰기 시작했다. 미국에서는 이런 매니저들의 방을 ‘오피스(office)’라고 부른다. 당신 방(room)에 가는 것이 아니라 오피스에 간다고 한다. 처음 라이코스에 갔을 때 임원들과 General Counsel(법무팀장정도), HR매니저가 자기 오피스가 있었다.
그리고 일반 직원들과 중간매니저들은 이런 큐비클에서 근무한다.
개인 공간은 좀 넓은 편이었던 것 같다.
그런데 사무실안에 혼자 있으니 직원들과 도통 소통이 되지 않았다. 그래서 나도 얼마 안있어 직원들과 가까이 있기 위해서 사무실을 포기하고 직원 근무공간 구석으로 HR매니저와 함께 옮겨 갔다. 그렇게 하니 출퇴근할 때나 커피 한잔 하러 갈 때나 화장실을 드나들때 복도에서 직원들과 마주치는 기회가 수십배는 늘어났다. “Hi Jungwook”, “Hi Chris” 그렇게 인사를 교환하고 잡담 한마디라도 더 하게 되니 직원들과 휠씬 가까워 졌다.
그런데 오피스에 있건 바깥 오픈된 자리에 있던 처음에 적응이 안되는 일이 있었다. 사람들이 내가 자리에 없을 때 종이 서류를 놓고 갈 때는 책상위에 놓지 않고 내 의자위에 놓고 간다는 것이다. 처음에는 모르고 깔고 앉으면 어떻게 하나 하고 황당하게 생각했다. 그런데 가만 보니 다들 그렇게 하는 것이다. 이렇게 하니 중요한 서류를 놓치지 않고 바로 발견하는 장점은 있었다. 미세한 문화의 차이다.
사족 : 라이코스를 떠난 뒤 몇년간 이런 습관을 잊고 있다가 스타트업 얼라이언스 이기대이사가 내 의자에 서류를 이렇게 놓고 가서 다시 떠올렸다. 역시 미국에서 일할 때 배운 습관이라고 한다. 테크앤로 구태언변호사도 김앤장에서는 이렇게 한다고 전해줬다. (경칭생략)
상속자의 나라, 창업자의 나라.
강연준비를 하느라 한국, 미국, 일본, 중국의 부자랭킹을 살펴봤다. 일전에 여기저기서 본 것은 있지만 내가 직접 좀 자세히 살펴보고 싶어서 그랬다. 세계의 부자랭킹은 미국의 잡지 포브스가 매년 집계한다.
주로 기업을 소유하고 있는 사람들이 상장된 주식이나 비상장주식의 가치를 인정받아 부자랭킹에 드는 경우가 많다. 내가 궁금했던 것은 각 나라별로 당대에 창업해서 부호가 된 사람(자수성가, Self made)과 부모의 재산을 상속받아서 부호가 된 사람의 비율이었다. 부자랭킹에 상속자보다 창업자들이 많다면 그 나라의 경제는 보다 역동적일 것이라는 생각을 해봤다. 새로운 기업이 나와서 계속 기존 강자를 위협하며 성장하고 있다는 얘기니까 말이다. 그래서 대충 살펴보니 아래와 같은 결과가 나왔다. 내가 각국별 포브스랭킹을 캡처한 것이다.
이건희회장이나 서경배회장 같은 분들을 단지 상속자로만 적는 것은 좀 문제가 있긴 하다. 이 분들은 상속받은 회사를 본인의 경영능력으로 휠씬 큰 글로벌 기업으로 키워냈기 때문이다. 그런 점은 감안하고 봐주시면 좋겠다. 7위가 스마일게이트 권혁빈회장, 8위가 넥슨 김정주회장, 9위가 부영의 이중근회장이다.
11위에 다음카카오의 김범수의장이 보인다. 15위에 미래에셋의 박현주회장이 있고 17위가 셀트리온 서정진회장이다.
21위~30위 사이에는 창업자가 1명이다. 아이에스동서의 권혁운회장이다.
(Update: SPC그룹 허영인회장은 처음에는 창업자로 분류했다가 상속자로 바꿨다. 허회장은 삼립식품의 2세다. 위에서 언급한 것처럼 중견 회사를 물려받아 크게 키운 분들을 그냥 상속자로 보기는 어려운 측면이 있다. 하지만 이 글에서는 그냥 상속자로 분류했다.)
대충 봐도 한국은 상속자들의 나라라는 것을 알 수 있다. 30위안에 창업자가 7명이고 상속자가 23명이다. 이중 범삼성가가 7명이나 된다는 것도 대단하다.
미국은 어떨까. 한국 1위 이건희회장이 미국에 가면 29위가 될 정도로 미국엔 엄청난 거부들이 많다. IT거물들이 상위권을 차지하고 있다. 공동 6위인 코크형제는 비상장회사들을 경영하고 있다. 보수주의자로 유명한 사람들이다. 9위, 10위의 월튼 가족은 월마트의 상속자들이다. 하지만 경영에는 관여하지 않는다. 짐 월튼만 월마트 이사회에 들어가있다. (그는 따로 자신의 은행을 경영한다.) 귀찮아서 10위까지만 봤다. 11위, 14위에 구글의 창업자인 래리 페이지, 세르게이 브린이 있는데 최근 구글의 주가폭등을 고려하면 지금은 10위안에 들고도 남는다. 포브스지에 따르면 미국부자 전체 400위 랭킹의 69%정도가 자수성가한 창업자라고 한다.
의외로 일본도 창업자들이 많다. 1위는 유니클로 창업자인 야나이 타다시씨다. 2위는 손정의. 4위는 라쿠텐의 미키타니 히로시. 일본에 생각보다 큰 상속부자들이 적은 것은 재벌이 일찌감치 해체되었기 때문이라는 해석이 있다. 3위의 노부타다 사지씨는 창업한지 120년이 넘는 산토리의 창업가문 4대다. 10위안에 한국계가 2명이나 있다는 것도 특기할만하다.
그리고 가만히 미국과 일본의 부자순위를 살펴보면 상속자로서 순위 상위에 있는 경우 비공개기업의 오너이거나 대주주인 경우가 많다. 공개기업의 경우 대규모투자를 받으면서 일단 창업자의 지분이 희석되고 또 그 재산을 상속받으면서 상속세를 내기 때문일 것이다. 코크형제의 회사들도 비공개기업이며 일본의 산토리도 비공개기업이다.
그럼 이제 중국을 보자. 최근 수십년간 급속한 산업화를 이룬 중국의 부호는 대부분 자수성가한 창업자일 것으로 생각했다. 하지만 실제로 30위까지 살펴보고 좀 놀랐다.
중국 인터넷을 이끄는 BAT, 즉 알리바바, 바이두, 텐센트 삼두마차의 창업자들이 1~3위를 점하고 있다. 샤오미의 창업자 레이준도 8위다.
19위에 가서야 겨우 상속자가 한명 보인다. 부동산기업을 물려받은 34세의 양휘옌이다.
그리고 나서 30위까지 모두 창업자들이다. 창업자 대 상속자의 비율이 29대 1이다. 믿기지가 않아서 한명 한명 클릭해서 모두 확인해봤다. 모두 Source of Wealth에 Self made라고 표시되어 있다.
이것을 보니 가히 한국은 ‘상속자의 나라’, 중국은 ‘창업자의 나라’라고 할 수 있겠다. 중국의 기업의 역사가 일천해서 그렇기도 하다. 수십년이 또 지나면 중국도 한국처럼 상속자의 나라가 될 수도 있다.
하지만 당장 이런 차이가 두 나라의 경제의 역동성에 어떤 차이를 줄지 한번 생각해볼만 하다. 요즘 중국기업들의 의사결정이 빠르고 도전적으로 세계시장에서 활약하는 것은 우연이 아니다. 2세, 3세가 아니라 기업가정신이 넘치는 창업자들이 일선에서 활약하고 있기 때문이다. 한국이 대기업에 도전하는 스타트업을 키워야 하는 또 다른 이유다.
주의 : 포브스의 부자순위가 절대적으로 정확한 것은 아닙니다. 저의 상속자-창업자 분류도 부정확할 수 있습니다. 틀렸다고 생각되면 댓글로 알려주시면 감사하겠습니다.
[라이코스 이야기 2] 낮에 하는 무비나잇 행사
라이코스 이야기를 연재하겠다고 해놓고 벌써 몇주가 흘렀다. 출장 등으로 여유가 없기도 했지만 왠지 뭔가 글을 잘써야 한다는 강박관념이 있었다. 그런데 그러다보니 전혀 글을 못쓰겠다. 아무도 안 읽어도 되고 내 자신을 위해 기록을 남긴다는 마음으로 그냥 대충 쓰려고 한다. 우선은 스토리볼에 연재했던 내용을 좀 보완해서 하나씩 기록해 나가기로 다짐.
*****
라이코스CEO로 2009년 3월에 공식적으로 부임한 이후 한동안은 악착같이 비용을 줄였다. 어떻게 해서든지 흑자 전환을 해야 한다는 생각에서였다. 재무 팀장과 엑셀 시트의 비용 항목을 하나하나 들여다보면서 이건 무엇인지 줄일 수 있는 것인지를 하나하나 물어보면서 몇백, 몇천불이라도 줄여나갔다.
콘트롤러(재무팀장)과 앉아서 이 비용이 무엇을 뜻하고 왜 필요한 것인지 물어봤다. 예를 들어 위는 각종 사무실운영비용인데 ‘아이언 마운틴’이라는 항목이 뭔지 이해가 가지 않았다. 물어보니 종이로 된 오래된 서류를 아이언마운틴이란 회사에 보내면 아카이빙해서 보관해준다는 것이다. 미국회사들은 대부분 이용하는 서비스라는데 한국에서 온 CEO로서는 하나하나 물어보기 전에는 알기 어려운 경우가 많았다.
필요없는 출장, 컨퍼런스 참가 등도 모두 줄였다. 출장을 갈 경우에도 CEO부터 전 임원이 이코노미석을 이용하는 것으로 했다. 출장항공권이나 호텔예약조차도 비서나 여행사에 부탁하는 것이 아니고 익스피디아를 통해 직접 예약했다.
그러다 보니 직원들 복지에 신경을 쓸 틈이 없었다. 하지만 회사가 어려운 상황인 만큼 다들 이해하고 참아주었다.
그러다 보니 반 년 후 조금씩 월별 수지가 개선되면서 소폭의 혹자로 돌아섰다. 기쁘기도 하고 너무 비용 절감만 외친 것이 미안하기도 해서 HR매니저 존과 상의해서 직원 사기진작을 위한 이벤트를 갖기로 했다.
큰 돈 들이지 않고 어떤 행사를 가질 수 있을까 생각하다가 나온 것이 무비나잇(Movie Night)이었다. 직원들이 모두 다같이 근처 극장에 가서 영화를 관람하고 팝콘, 음료 정도를 회사비용으로 사준다는 것이다. 소박한 아이디어였다.
사실 한국에 있을 때도 비슷한 행사를 가진 일이 있기에 쉽게 이해가 됐다. 회사 일과가 끝나고 다같이 극장으로 출발해서 영화를 관람한 다음 나와서 맥주 한잔을 하고 헤어지는 것이다.
하지만 모두 운전을 하고 귀가해야 하고 근처에 술집도 거의 없는 보스턴 교외지역에서 영화를 보고 맥주 뒤풀이까지 하기에는 좀 무리다 싶었다. 그래서 영화만 보는 것으로 생각하고 HR매니저와 날짜를 잡았다.
그리고 무비 나잇 당일이 됐다. 오후 2시쯤 존이 내 자리로 와서 “이제 전 직원들과 극장으로 향해야 한다”고 말했다.
난 순간적으로 당황했다. 그리고 이렇게 생각했다.
“아니 무비 나잇은 이름 그대로 밤에 하는 행사가 아닌가? 왜 그걸 시퍼런 대낮에 하자고 하는 것이지? 게다가 회사에서 돈을 대주고 가는 것인데 왜 업무시간을 빼먹고 가야 하는 것이지?”
한국적인 사고방식으로는 이해가 안됐다. 솔직히 좀 화가 났다.
존에게 왜 2시에 나가는지 이해가 안 된다고 질문했다. 그러자 그가 당당하게 대답했다.
“영화가 끝나는 시간이 오후 5시를 넘으면 안됩니다. 5시이후는 패밀리 타임입니다.”
난 그 이야기를 듣고도 라이코스 직원들이 군기가 빠져서 그런 것이 아닌가 생각했다. 다른 미국회사도 그런지 궁금했다. 트위터를 통해 트친들에게 자초지종을 설명하고 다른 회사도 그런지 물어봤다. 마이크로소프트 등 미국회사에 다니는 다른 한국 분들의 대답이 돌아왔다. 대부분 자기들 회사도 똑같다는 것이었다. 회사에서 영화를 보러 갈 때는 일찍 가서 저녁시간이 되기 전에 영화가 끝나고 귀가할 수 있도록 한다는 것이다.
직원들과 함께 영화를 보러간 Burington의 AMC영화관. (사진출처 Yelp)
결국 나는 순순히 직원들과 다같이 극장에 가서 즐겁게 영화를 관람하고 집으로 돌아왔다. 영화도 꼭 다같이 같은 영화를 볼 필요가 없었다. 본인이 보고 싶은 영화를 선택해서 삼삼오오 같이 들어가서 감상했다.
몇몇 안 보이는 얼굴들도 있었다. 물어보니 영화에 별로 흥미가 없는 직원들은 회사에 남거나 일찍 집으로 갔다고 한다. 회사 행사라고 모든 직원들을 다 강제로 가라고 할 수는 없다는 것이었다.
이 일을 통해 한국과 미국의 직장 문화의 차이를 다시 한번 실감했다. 예전 직장에서는 직원들의 단합회식은 업무시간이 끝난 저녁에 하는 것이 당연했다. 심지어 단합대회 워크숍을 토요일에 가는 것도 당연하게 여겼다. 그리고 열외는 인정되지 않았다. 중병이 걸린 것이 아니면 모두 참석해야 했다.
반면 미국에서는 이런 문화가 통할 수 없다는 것을 알게 된 것이다. 최소한 미국의 직장은 한국보다 더 구성원들이 가족 중심적으로 살 수 있도록 배려한다는 것을 다시 한번 확인하게 됐다.
직장학교 추천사-이제는 호기심이 새로운 학벌이다
내가 박이언 님을 처음 만난 것은 1999년 여름이었다. MBA과정 유학을 위해 GMAT 시험을 준비하는 학원에서 만났다. 과묵하고 진중한 성격의 그는 국내 대기업을 다니다가 나와 같은 시기에 미국 유학을 다녀왔다. 그리고 나는 원래 있던 신문사로 돌아갔고 그는 다국적기업의 마케팅 담당 임원으로 일하기 시작했다.
나는 그를 가끔 만났지만 그가 가진 생각의 깊이에 대해서는 몰랐다. 이후 2009년 나는 라이코스 CEO로 일하기 위해 미국으로 건너갔다. 그도 다국적회사의 중국과 대만, 일본 지사를 거치면서 해외근무를 하고 있었다. 그러던 어느 날 한국 출장이 겹쳐 다시 만난 우리는 해외에서의 근무를 통해 참 많은 것을 경험하고 있다는 것을 깨달았다.
우리는 한국과 외국의 직장문화 차이에 대해 많은 이야기를 나누었다. 회의에서는 총명함이 실종되는 한국인이라든지, 지나치게 권위적인 문화에 눌려 있는 한국의 직장문화에 대해 문제의식을 공감했다. 그리고 우리가 당연하게 생각해오던 한국 직장생활에서의 규범이 얼마나 글로벌 무대에서 한국인의 성취를 가로막고 있는지를 토로했다.
그는 자신이 느낀 것을 나처럼 트위터와 블로그를 통해 남겨보고 싶다는 얘기를 했다. 나는 이후 ‘개똥이’라는 아이디의 트위터 유저가 직장인들에게 도움이 되는 아주 좋은 글을 쓰는 것을 발견했다. 꼭 읽어야 할 글이라고 몇 번 내 트위터 팔로어들에게 소개했고 큰 호응을 받았다. 그러다 궁금증이 일어 “도대체 누구세요?”라고 메시지를 보냈다. 그러자 “정욱씨, 저 모르세요? 박이언(필명)입니다.”라는 답이 돌아왔다. 이후 지금까지 그의 글을 통해 많이 자극을 받고 배우고 있다. 그런 그가 자신의 생각을 모아 책을 펴낸다니 무척 반가웠다.
그의 역작인 『직장학교』를 읽으면서 내 지난 20년의 커리어를 되돌아보았다. 나는 사실 행운아다. 매년 회사에서 새로운 일을 맡게 되거나 직장을 옮기면서 새로운 것을 배울 수 있는 기회를 얻었다. 회사를 다니면서 ‘돈을 받아가며 항상 새로운 것을 배우고 있다’는 생각을 했다. 직장생활을 통해 새로운 문물, 새로운 사람들을 접하고 무언가를 배울 수 있었기 때문이다. 사실 나뿐만이 아니라 모든 이들에게 직장은 마땅히 그런 곳이 되어야 한다.
특히 나는 이 책에서 “이제는 호기심이 새로운 학벌이다.”라는 부분이 마음에 들었다. 저자의 말대로 혁신경제 시대를 살아가는 방법은 민첩한 배움이고 그 근간은 세상사에 대한 호기심이다. 그 호기심을 풀기 위해 끊임없이 배우는 습관이 새로운 학벌이 되어야 한다는 것이다.
저자는 항상 자신에게 ‘나는 남들보다 호기심이 부족하지는 않은가?’라는 질문을 던지라 한다. 그리고 호기심이 가득하다면 자부심을 가지라 한다. 부족하다면 스트레스를 받으라 한다. 왜냐하면 그것이 새로운 학벌이기 때문이란다. 졸업장과 성적표에 매달려 사는 직장인의 인생에서 탈출하라는 것이다. 돌이켜보면 내게도 이런 호기심이 직장생활의 원동력이었다. 직장에서 힘든 일도 많았지만 새로운 일에 대한 도전에서 많은 것을 배우고 성장했다.
『직장학교』는 혁신경제로 인해 현기증이 날 정도로 빠르게 변하는 세상에서 살아남기 위한 지혜를 준다. 직장을 단순히 돈을 벌어 먹고살기 위한 대상이 아닌 배움을 추구할 수 있는 학교로서 활용할 수 있는 방법을 가르쳐준다. 한국과 해외기업을 오가며 쌓은 저자의 20년 내공이 오롯이 담겨 있다.
이 책은 성공이란 무엇인지, 행복이란 무엇인지를 천착한다. ‘직장=개인의 삶=성공=행복’ 방정식이 성립 가능한지에 대해서도 물음을 던진다. 그리고 각 장별로 나오는 <실전 특강>이 유용하다.
여기 나오는 방법만 숙지하고 따라서 해도 유능한 직장인이 될 수 있다. 상사가 시킨 일을 수동적으로 반복하는 로봇 같은 직장인보다 자기 인생의 주도권을 찾고 ‘생각하는 직장인’이 되고 싶은 사람들에게 이 책을 권한다.
FDA와 한국 식약처의 규제정책 비교
김치원님(서울와이즈요양병원원장)이 쓴 ‘의료, 미래를 만나다'(부제:디지털헬스케어의 모든 것)을 읽었다. 스마트폰, 웨어러블 등의 등장으로 혁신에 가속도가 붙은 디지털헬스케어시장을 한 눈에 조망한 책이다.
책을 읽다가 177페이지 ‘통제와 지침의 창구인 규제기관’부분의 미국 FDA와 한국 식품의약품 안전처의 규제현황에 대한 비교가 눈에 들어왔다. 기존 금융기관만을 보호하고 새로운 기업과 혁신 모델이 들어오지 못하도록 포지티브규제로 꽉꽉 막아놓은 핀테크분야와 비슷한 부분이 많다는 느낌이 들었다. 기억해두고 공유하고 싶어서 저자의 허락을 얻어서 주요부분만 발췌해서 아래와 같이 소개한다.
FDA와 식품의약품안전처 로고
디지털 헬스케어에 대한 FDA의 규제 방향은 다음과 같이 정리할 수 있다.
첫째, 기존의 규제에 얽매이지 않고 환자에게 미칠 위험에 바탕을 두고 규제하겠다는 원칙을 세워 지키고 있다. 의료기기 데이터 시스템에 대한 규제를 지속적으로 완화한 것이나 액세서리 기기를 메인 의료기기와 별도로 규제하기로 정하는 등 환자에게 미치는 위험이 적다고 밝혀진 분야에 대해서는 과감하게 규제를 완화하는 모습을 보이고 있다.
둘째, 불확실성을 줄이기 위해 노력하고 있다. 규제 지침을 내놓을 때 지침에서 다루는 대상을 정의하고 지침이 다루지 않는 내용을 분명히 함으로써 혼동의 여지를 줄이고 있다. 또 앞선 지침 혹은 보고서에서 향후 명확하게 규정되어야 하는 분야를 명시하면 곧 이어 그에 대한 지침이 나오고 있다.
마지막으로 FDA는 민간 영역과 소통하기 위해 노력하고 있다. 규제 지침을 내놓기 전에 규제 지침 초안을 발표해 여론을 수렴하는 과정을 반드시 거치고 있다. FDA에서 생각하는 방향으로 규제를 바꾸어 가기보다는 민간 영역의 생각을 반영하기 위한 노력을 한다는 점에서 높은 점수를 주고 싶다.
미국 FDA의 규제 상황에 대해서 자세히 알아본 것은 우리나라 식약처가 FDA규제 변화를 시차를 두고 받아들이는 경향이 있기 때문이다.
식약처의 규제 방향은 FDA와 비교해 다음과 같이 정리할 수 있다.
첫 번째, 규제의 폭이 넓다. 비록 건강 관리용 웰니스 제품에 대한 규제를 풀겠다고 밝히기는 했지만 FDA와는 달리 모바일 의료용 앱을 규제대상과 비규제대상만으로 구분하고 있으며 의료기기에 해당하는 모든 앱을 규제하겠다는 입장을 보이고 있다.
두번째, 규제 내용을 보완하고 발전시키지 못하고 있다. FDA가 꾸준히 지침을 개정하면서 관련 기기들이 환자의 안전에 미칠 영향을 지속적으로 평가하고 위험이 적다면 과감하게 규제를 완화하는 것과는 달리 한 차례 규제지침 발표후 추가 발표가 없다.
세번째 예측 가능성이 낮다. 디지털 헬스케어 가운데 아직 다루지 않은 분야가 무엇인지를 정의하지 않았기 때문에 향후 식약처가 어떤 분야에 대한 지침을 내놓을지 예측하기가 어렵다. 특히 삼성전자가 새로운 제품을 내놓을 때 그에 대한 규제를 뒤늦게 완화하는 모습을 보이고 있어 이런 불확실성을 높이고 있다.
식약처는 환자의 안전을 우선적으로 생각해야 하는 기관인 것은 맞다. 하지만 마찬가지 입장인 FDA가 하루가 다르게 발전하고 있는 기술을 의료에 적용하는 것을 전향적으로 받아들이는 데 비해서 식약처는 아직 규제에 치우친 입장을 보이고 있다. 이로 인해 우리나라 회사들이 최신 기술을 적용한 제품을 개발해 우리나라 국민들이 혜택을 보는 것이 점점 힘들어 가는 것이 사실이다.
흥미로운 점은 삼성전자가 스마트폰에 새로운 헬스케어 센서를 탑재할 때마다 식약처가 이와 관련된 규제를 완화하고 있는 모습을 보이고 있다는 점이다. 책에 따르면 2014년 3월 삼성전자가 갤럭시S5에 심박 센서를 탑재했을 때 심박수를 표시하는 제품은 용도에 상관없이 의료기기로 관리한다는 입장을 바꿔 새로운 고시 개정안을 내놓았다. 2014년 9월 삼성이 갤럭시 노트4에 탑재된 미국에서는 허용되는 산소포화도측정기가 국내에서는 의료기기로 간주되자 비활성화해서 출시했다. 그러자 2015년 1월 식약처는 산소포화도 측정기를 의료용과 비의료용으로 구분하는 제정 공고안을 행정 예고했다.
업계인사중에서는 식약처가 특정 규제를 완화하는 모습을 보이면 다음 갤럭시 모델에 특정 기능이 들어가는 것이 아닐까 하는 예측까지 하는 분이 나왔다. ㅠ.ㅠ 이는 마치 삼성전자가 삼성페이를 준비한다고 하자 먼저 연락해서 도와줄 것이 없냐고 문의했다는 금융위관계자의 코맨트를 연상하게 한다.
매번 느끼는 것인데 규제를 잘하는 것도 정부의 중요한 능력이다. 규제 자체를 어떻게 하느냐에 따라 산업계의 혁신속도가 달라진다. 대기업, 라이센스 사업자 등 업계의 기득권자들을 보호하는 것이 능사가 아니다. 소비자의 니즈와 해외트랜드를 잘 보면서 합리적으로 규제정책을 가져가는 것이 당국이 할 수 있는 혁신이다. 특히 작은 스타트업이 업계의 터줏대감인 대기업들과 경쟁해서 불공정한 일을 당하지 않도록 배려하는 것이 중요하다. 그런 면에서 한국당국의 정책 혁신 능력은 미국당국에 비해서 참 많이 떨어진다는 생각을 안 할 수가 없다. 규제정책의 틀이 소비자들을 위한 혁신을 빨리 수용할 수 있도록 송두리째 바뀌어야 한다.
백악관과 청와대의 대통령과 비서실장과의 거리 비교
오마바케어가 6대3으로 미국연방대법원에서 통과됐을때의 백악관 내부 사진이 공개됐다. 백악관 전속 사진사인 피트 수자가 찍은 사진이다. 오전 10시10분쯤 오마바의 집무실인 오벌오피스에서 백악관스탭들과 모닝브리핑을 시작하는 모습이다.
처음 대법원의 판결결과를 들었을 때의 오바마의 표정이다. 순간을 놓치지 않는 피트 수자의 순발력이 놀랍다. 오바마는 환호하고 나서 오른쪽에 있는 문으로 나가서 비서실장을 찾는다.
문을 나가니까 바로 데니스 맥도너 비서실장이 보인다. 기쁨의 제스쳐를 교환한다.
맥도너 비서실장은 좀 연배가 있어보이는데 실제로는 69년생으로 아직 40대후반이다.
오바마는 그리고 나서 다시 오벌오피스로 돌아온다.
바이든 부통령도 모닝브리핑에 참석하러 왔다. 그러면서 오바마에게 축하인사를 건낸다.
비서실장과 부비서실장을 각각 부통령과 대통령이 포옹하면서 축하한다.
그리고 이어지는 즐거운 담소. 끝까지 자리에서 일어나지 않고 편하게 앉아있는 수전 라이스 보좌관의 모습도 인상적이다.
내가 이 사진을 보면서 주목한 것은 미국 대통령집무실(오벌오피스)과 비서실장(Chief of Staff)방이 얼마나 가까운가 였다.
출처 : 위키피디아
위에서 보면 대통령 집무실인 오벌오피스와 비서실장방이 지척거리다. 문을 열고 나섰을때 비서실장이 바로 눈앞에 보였던 것이 이해가 간다. 문열고 나가면 복도 맞은 편에 바로 비서실장과 부통령 방이 있다. 이렇게 가까이들 지내고 있으니 수시로 모여서 수다도 떨수 있고 편한 소통이 가능할 것이다. 드라마 웨스트윙에서 자주 보던 모습이다. 사실 이게 정상이다.
***
그럼 청와대에서 비서실장과 대통령의 거리는 얼마나 될까. 전 MB정권에서 홍보수석을 지낸 이동관씨와 노무현정부에서 홍보수석을 지낸 윤승용씨는 2013년 2월 CBS와의 인터뷰에서 이렇게 말한다. (출처 : “대통령 관저는 귀곡산장, 집무실은 근정전”…청와대 공사 필요-CBS노컷뉴스)
◇ 정관용> 아마 우리 청취자 분들이 그 점은 이해가 안 가실 텐데. 다들 청와대 비서실하고 대통령 집무실이 같은 건물에 있는 걸로 알아요. 그런데 전혀 그렇지 않죠?
◆ 윤승용> 걸어서 가면 한 10분.
◇ 정관용> 걸어서 가면 10분.
◆ 윤승용> 차를 타고 가도 차 불러서 대기시켜서 가면 한 5분.
◇ 정관용> 그러니까요.◆ 이동관> 도어 투 도어로 가면 15분 이상 걸리죠. 문 나서서.
◇ 정관용> 대통령이 집무하는 곳은 사실 몇 사람 없는 거죠. 직원이?
◆ 윤승용> 그건 부속실 직원들밖에 없습니다.
청와대 본관 2층과 경내. (출처 중앙일보)
위 중앙일보의 그래픽을 보면 이해가 빠르다. 설사 한국대통령이 천지개벽할 기쁜 소식을 듣는다고 해도 비서실장을 만나서 기쁨을 나누려면 아무리 빨라도 15분은 걸린다는 얘기다. 일단 비서실장에게 전화를 걸어서 기쁜 소식이 있으니 최대한 빨리 집무실로 오라고 해도 실장이 차를 부르고 계단을 내려가서 차를 타고 청와대 집무실로 올라가는데까지는 아무리 빨라도 15분은 걸린다. 청와대본관에 가서도 대통령을 바로 만날 수 있는 것은 아니다. 비서실장 대기실에서 기다리고 있어야 한다. 이런 구조에서 자유로운 소통이 될리 없다.
캡쳐출처 : 채널A
채널A의 [뉴스A]역대 정권마다 증·개축 논란…청와대 구조, 어떤 점이 문제?에서 박민혁기자의 뉴스리포트에서도 비슷한 문제를 위성사진을 통해서 제기하고 있다. (여기서 인용한 CBS, 중앙일보, 채널A의 보도는 모두 2013년 2월 박근혜대통령의 취임 당시에 나온 것들이다.)
캡처 출처 채널A
청와대 본관에 도착해서도 집무실은 2층에 있다. 저렇게 장엄한(?) 계단을 통해서 2층으로 올라가야 한다. 박민혁기자의 말에 따르면 대통령집무실은 농구코트의 2/3정도 넓이가 된다고 한다. 박기자에 따르면 김영삼대통령은 처음 집무실에 가서 “집무실이 어디냐”고 물었을 정도고, 이명박대통령의 첫 반응은 “여기서 테니스를 쳐도 되겠다”는 것이었다고 한다.
백악관 웨스트윙구조. 출처 중앙일보.
안병진 경희사이버대 교수는 2012년 12월 중앙일보에 기고한 “미국 대통령제 성공 비밀은 백악관 공간 정치에 있다”라는 글에서 “청와대 구중궁궐에서 시민 대통령을 꿈꾸는 것은 도심 아파트에서 생태주의 자녀 교육을 꿈꾸는 것만큼이나 불가능한 시도”라고 썼다. 그리고 “한국의 역대 대통령은 모두 이 ‘공간의 저주’를 벗어나지 못했다”고 덧붙였다. 중앙일보 기사 : 미국 대통령제 성공 비밀은 백악관 공간 정치에 있다
오바마와 그 스탭들의 격의 없는 소통모습과 그런 소통이 될 수 있도록 뒷받침하는 백악관의 촘촘한 구조를 사진을 통해서 보면서 청와대 리모델링이 정말 필요하다는 생각을 했다. 제발 다음 정권으로 미루지 말고 후대를 위해 총대를 매고 리모델링계획을 승인했으면 한다.
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