에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com

오늘은 올해 들어서 첫 회사 전체 미팅을 갖고 라이코스멤버들과 기쁜 소식을 공유했다. 그것은 라이코스가 지난해 흑자를 기록했다는 것!

이미 지난해 3분기에 다음이 라이코스를 인수한 뒤 첫 분기 영업흑자를 기록한 바 있는데 4분기에도 조금더 개선된 영업흑자를 낼 수 있었다. 그리고 드디어는 지난해 연간 기준으로도 한화 약 10억가량의 소폭 흑자(Net Income)를 낸 것이다.

이 흑자는 기본적으로 혹독한 구조조정을 통한 비용절감 덕분이기도 하지만 다같이 노력해서 적은 인원으로도 전년과 비슷한 매출을 올렸기 때문에 가능한 일이었다. 그리고 여러가지 행운과 불운도 함께 했다. (라이코스가 1994년 창립의 나름 오래된 인터넷회사라 규모는 작아졌지만 참 많은 풀어야할 숙제를 갖고 있었다.)

컴퍼니 미팅을 준비하면서 아주 옛날 자료까지 찾아보면서 놀랐던 것은 올해로 창립 17년째를 맞는 라이코스가 2009년 이전까지 단 한번도 흑자였던 적이 없다는 점이다. 94년 카네기멜론에서 시작해 96년 IPO(상장), 2000년 스페인의 테라네트웍스에 매각, 2004년 다음커뮤니케이션에 매각되는 과정을 거치면서 15년동안 계속 적자를 내왔다. 어떻게 보면 넷스케이프, 야후 등과 비슷한 인터넷의 여명기에 시작해 성공적인 IPO를 거쳐 전세계적인 주목을 받았지만 한번도 제대로 된 비즈니스모델을 갖지 못했다는 것이다.

어쨌든 지난해 라이코스는 본업인 Search-Games-Web Publishing 비즈니스에서 모두 흑자를 기록했다. 그리고 지난해 연초의 구조조정비용 및 여러가지 예상치 못한 비용지출에도 불구하고 일부 행운도 따라 최종적인 흑자를 보고할 수 있게 되었다.

오늘 미팅에서는 약 10분동안 짧게 지난해 우리가 처했던 어려웠던 상황을 리뷰하고, 지난 15년간의 라이코스의 역사와 매출, 손실액을 간략히 보여줬다. 그리고 지난해 우리가 드디어 16년만에 흑자를 기록했다는 것을 선언했다.

“We should be proud of our achievement!”

지난 1년간 많은 문제를 해결하고 안정된 회사구조를 만드는데 주력했다면 올해는 진짜로 달릴 때다. 다시 라이코스가 옛날의 영광(?)을 되찾는 것은 어렵겠지만 최소한 우리 고객들에게는 의미있고 사랑받는 서비스로 다시 자리잡을 수 있도록 다같이 노력하는 한해가 됐으면 한다. 그리고 새로운 성장엔진도 찾아낼 수 있다면 금상첨화겠다.

개인적으로 지난 1년간 라이코스와 함께 정말 많은 것을 배웠다. 한국에서는 결코 알 수 없었던 많은 어려움을 현장에서 라이코스현지멤버들과 부대끼며 배우고 해결해 나갔다. 단순히 문화적 차이라고만은 말하기 힘든 글로벌비즈니스의 수많은 장벽과 어려움을 직접보고 느꼈다는 것이 큰 수확이다. 이방인 CEO와 함께 고생해준 라이코스멤버들에게 고마움을 표한다.

1997년 Lycos Annual Report

초우량기업 토요타가 지금 창사이래 최대의 위기를 맞고 있습니다. 미국에서 발생한 대규모 리콜사태 때문입니다.

한국에서는 이번 사태가 미국의 일본때리기(Japan Bashing) 특히 자동차산업이 고사된 디트로이트의 복수라고 생각하는 분들이 많으신 것 같습니다.

저는 잘 모르지만 꼭 그런 것 같지는 않습니다. 몇달동안 이번 사태를 지켜보면서, 그리고 요 며칠동안 또 한번 리더쉽이란 무엇인가, 글로벌기업의 CEO는 어떻게 해야하는가 등등에 대해 생각했습니다.

제가 회사 출퇴근시에 가지고 다니는 차는 토요타캠리입니다. 비록 저희 집에서 회사는 4.5마일정도의 거리밖에 되지 않지만 차가 없으면 그야말로 꼼짝도 할 수 없는 곳입니다. 집에서 가장 가까운 수퍼마켓이 2마일. 회사에서 가까운 레스토랑이 1마일남짓합니다. 일부 대도시를 제외한 미국의 삶에서 자동차는 말 그대로 발입니다.

그런데 제 차가 리콜 대상입니다. 사실 캠리에 문제가 있다는 이야기를 처음 접한 것은 벌써 3~4개월이 된 것 같습니다. ABC 월드뉴스에서 토요타캠리의 운전석 매트가 액셀레이터에 걸려 급발진이 일어나는 사례가 있어 리콜을 한다는 리포트를 본 일이 있습니다. 사실 그동안 품질에 대한 토요타의 명성을 생각할때 굉장히 뜻밖의 뉴스였고 그 대상이 토요타캠리라는 점에서 저도 상당히 찜찜하게 받아들인 뉴스입니다. 리포트를 보니 제 차도 리콜대상에 들어가 있는 것 같았으니까요. 그런데 무엇보다 운전석 매트가 액셀에 끼어서 급발진이 일어난다는 설명자체가 이해가 안갔습니다. 그게 원인이 아닐 것 같았어요.

그래도 천하의 토요타니까 잘 해결되겠지하고 믿고 있었습니다. 캠리오너인 제게도 무슨 연락이 있을 줄 알았어요. 그런데 아무런 연락이 없었습니다. 잊고 지냈습니다.

그런데 얼마 지나니까 이번엔 단순히 매트의 문제가 아니고 가속기에 문제가 있는 것 같다는 보도가 흘러나옵니다. ABC뉴스가 제가 봐도 좀 너무하다 싶을 정도로 쎄게 파고들었습니다. 그런데 토요타측의 대응 자체가 너무 둔감한 것 같다는 생각을 지울 수 없었습니다. 나중에는 문제를 인정하고 엄청나게 많은 모델을 리콜한다고 보도합니다.

그런데도 저한테는 연락한번 없었습니다. 그러다가 1월 26일에 이메일이 하나 왔습니다. 내용은 “여러가지로 가속페달에 대한 말이 많은데 이것은 상당히 드문 케이스로 발생하는 문제이며 특별한 문제가 없는한 괜찮을 것이다. 문제가 발생하면 연락하라”는 메일이었습니다. 굉장히 무성의한 대응이구나하고 생각했습니다.

그리고 1월 29일에는 렌트카회사인 AVIS에서 메일이 왔습니다.

무슨 얘기냐 하면 자기네 렌트카 라인업에서 토요타리콜대상 차를 완전히 빼버렸다는 이야기입니다. 고객이 걱정하는 차량을 렌트하지 않겠다는 것이죠. 그런데 저는 그 차량을 아직 몰고 있습니다. 회사 사람들이 걱정해줍니다. 괜찮냐고… 조금씩 화가 납니다.

그런데도 토요타에서는 (딜러에서는) 아무 연락이 없습니다. 걱정하지 말라고 언제 수리받으러 오라고 이야기도 없습니다. 저야 귀찮은 것 싫어하는 사람이라 신경을 안썼는데 슬슬 걱정이 됩니다. 주위에서 빨리가서 수리받고 오라고 하니까요. 그래서 딜러에게 전화해봤더니 지금 수리차가 밀려서 다음주에나 와서 수리받으라고 합니다. 번거롭습니다. 차없으면 아무데도 못가는데 차를 맡기는 대신 렌트카 비용을 대준다는 이야기도 없습니다.

그런 와중에 미국 언론에서는 매일처럼 토요타관련 기사가 쏟아집니다. 그런데 토요타는 제대로 대응도 못합니다.

가장 경악한 것이 ABC뉴스팀이 토요타 일본 본사에 가서 취재를 시도했는데 토요타에서 나온 사람이 마스크를 쓰고 인터뷰를 합니다. 너무 놀랐습니다. 이것이 세계최대의 자동차회사인가? 글로벌기업인가? 어떻게 이렇게 허술하게 언론에 대응할 수가 있을까.

그리고 이해할 수가 없는 것이 세계최대의 시장에서 이 난리가 났는데 정작 CEO라는 사람은 일본에서 나오지 않습니다. 미국 미디어에 나중에 나타나서 인터뷰하는 사람은 미국법인President, COO입니다. 누구나 이런 경우에는 톱의 목소리를 듣고 싶어합니다. 그래서 일본언론의 분위기는 어떤가 하고 가끔 들여다봤는데 어라? 토요타이야기가 1면톱이 아닙니다. 별달리 위기감이 보이지 않습니다. 이것도 이상합니다.

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이런 경우에는 대개 리더쉽에 문제가 있기 마련입니다. 위기상황에서 진짜 리더쉽이 빛을 발하는 법이지요. 그래서 한번 현재 CEO인 토요타아키오씨가 어떤 사람인지 찾아봤습니다.

위키피디아 설명에 따르면 창업자 토요타 소이치로씨의 손자. 53세. 게이오대 졸업. 미국 밥슨칼리지 MBA. 창업자의 가족으로서 회사에 들어와 44세에 임원이 되고 각종 요직을 거치고 중국담당, 미국근무까지 거쳤습니다. 금융위기를 맞아서 적자가 된 토요타의 위기극복을 위해 9개월전에 창업주의 손자가 토요타의 대표이사CEO로 취임하게 된 것입니다.

찾아보니 일본내에서도 “능력이 검증이 안되었는데 창업주의 가족이라는 이유로 CEO가 되는 것은 말이 안된다”는 비판이 있었던 것 같습니다. 그리고 이번 리콜사태 관련해서 난리가 났는데도 대응은 부사장들에게 맡기고 본인은 다보스포럼에 참석했다는 비판도 있습니다. 확실히 뭔가 문제가 있구나하고 생각했습니다.

그러다가 며칠전 사과 기자회견에서의 Broken English 논란 비디오를 보게 되었습니다. 토요타아키오사장이 외신기자를 상대로 영어로 대답을 했는데 그 내용이 글로벌기업의 CEO로서는 생각할수 없는 수준낮은 Broken English였다는 내용입니다.

보니까 이 내용을 소개하신 일본에 계신 분의 블로그포스팅 ‘토요타사장영어실력’이 야후코리아 탑페이지를 장식하면서 200개 가까운 댓글이 붙었습니다. 대부분은 “영어못한다고 무슨 죄냐. 글로벌기업의 CEO가 꼭 영어를 잘 해야 한다는 법이 있느냐?”라는 항의가 많았습니다. (블로그 쓰신 분 억울하실 것 같습니다. 일본사람의 글을 대부분 그대로 옮긴 것 뿐인데요)

저는 위의 동영상을 보고 많이 놀랐습니다. 저도 영어를 한심하게 하는 입장에서 비판할 자격은 없습니다만 최소한 일본 최고, 아니 세계최고 자동차기업의 CEO가 저렇게 허술할 수가 …. 뭔가 토요타가 문제가 있구나하고 생각했습니다. (단지 영어의 문제뿐만 아니고 그 준비의 허술함 때문입니다)

그리고 토요타 아키오 CEO가 인생에 전력투구하는 사람은 아니구나하고 생각했습니다. 그의 이력을 보면 고등학교때 미국하와이에 유학을 했고, 대학졸업후 미국 밥슨칼리지에서 MBA를 했습니다. (밥슨칼리지는 제가 있는 보스턴근교에 있는 학교로 창업관련 커리큘럼으로는 1위의 비즈니스스쿨입니다. 하지만 아이비리그의 톱스쿨과는 차이가 있어서 토요타가족인 그가 왜 이 학교에 갔는지 모르겠습니다. 재벌패밀리면 아이비리그 비즈니스스쿨은 다 쉽게 가는데….) 그리고 GM과의 조인트벤처회사에서 일하는 등 미국생활도 꽤 한 것으로 나옵니다. 그런 사람이 저 정도의 영어를 구사한다는 것은 제가 보기에는 열심히 하지 않았다고 밖에 말할 수 없을 것 같습니다.

인생을 치열하게 살고, 글로벌기업의 수장을 하겠다는 야망을 가진 사람이라면 그 오랜 미국생활에 저 정도 영어실력일리가 없습니다. 그리고 만약 도저히 영어가 안된다면 영어답변을 거부하고 절대 통역을 써서 이야기했어야 합니다. BBC기자가 영어로 답변해 달라고 한 것은 무리한 요구가 아닙니다. 아니 물어보기 전에 달달 외워서 영어로 메시지를 전했어야 합니다. 토요타의 고객의 상당부분이 영어권에 있다는 것을 생각하면 제스처라도 취했어야 합니다. (따로 영어로 읽는 비디오도 있기는 하더군요)

토요타의 저력을 무시하는 것은 아닙니다. 사실 일본을 비교적 잘 알고 일본인들이 얼마나 꼼꼼히 완벽하게 일하는 것을 좋아하는 사람들인지를 아는 저에게는 이번 토요타리콜사태는 상당히 놀라운 일이었습니다. 일본사람들도 예전같지 않구나하는 생각이 들더군요.

미국도 문제 투성이의 사회입니다. 하지만 여기서보면 중요한 것이 어떤 조직의 수장은 반드시 그만큼의 능력이 갖춰진 사람이 합니다. 가족이라고 자동으로 세습한다던지 연공서열을 통해 자동으로 톱이 되는 경우는 별로 없는 것 같습니다.

Good to Great를 쓴 존 콜린스가 쓴 최근작이 How the Mighty Fall이란 책이 있습니다. 잘나가는 기업은 꼭 자만심에 빠져서 망할 수 있다는 것입니다. 망하는 길에는 5단계가 있는데 초기에 일찍 조기발견해서 고치면 괜찮다는 것이죠. ㅎㅎ 토요타도 그런 단계에 들어서지 않았는가 생각했습니다. 일본최고의 기업, 무소불위, 신화, 아무도 쓴 소리를 못하는….

한국은 여러모로 보건데 미국보다는 일본에 휠씬 가까운 사회입니다. 이번 토요타사태를 반면교사로 삼아야 할 부분이 많다는 생각을 했습니다. 물론 토요타가 이대로 무너질 기업은 아니지만요^^

갑자기 오늘 공유하고 싶은 생각이 들어서 자기전에 두서없이 써봤습니다. 굿나잇!

오늘자 워싱턴포스트에 Google CEO 에릭 슈미트가 “Erasing our innovation deficit”(혁신결핍증 없애기)라는 제목의 컬럼을 썼다.

More than ever, innovation is disruptive and messy. It can’t be controlled or predicted. The only way to ensure it can flourish is to create the best possible environment — and then get out of the way. It’s a question of learning to live with a mess.

요즘 세상에는 갈수록 혁신은 파괴적이며 엉망진창이다. 혁신은 통제할 수 없으며 예측할 수도 없다. 혁신이 마음껏 일어나도록 할 수 있는 방법은 최적화된 환경을 만들어주고 절대 간섭하지 않는 것이다. 이것은 난장판속에서 살아가는 것을 배우는 것에 대한 질문이다.

First, start-ups and smaller businesses must be able to compete on equal terms with their larger rivals.

첫번째로 스타트업과 작은 회사들은 더 큰 규모의 라이벌회사들과 동일한 조건에서 경쟁할 수 있어야 한다. 혜택을 주라는 것이 아니다 그저 공평하게만, 기존 강자들이 텃새를 부리지 않도록 경기장을 고르게 만들어주면 된다.

Second, encouraging risk-taking means tolerating failure — provided we learn from it.

두번째, Risk-taking이라는 것은 실패를 감수한다는 것을 의미한다. 어떤 분야에서 리더가 되려면 그만큼 투자를 날릴 수 있다는 것도 명심하자. 성공률이 100%인 프로젝트가 있다고? 거기에는 혁신이 0%일 것이다. (Show me a program with a 100 percent success rate, and I’ll show you one with 0 percent innovation.)

Third, we need to invest more in our knowledge base.

세번째, 지식기반에 더 투자해야한다. 지식을 쌓도록 R&D에 세금혜택을 주자.

Fourth, information must become even more open and accessible.

네번째, 정보는 앞으로 더 개방되어야 하며 모든이들이 쉽게 접근할 수 있도록 되어야 한다. 특히 정부지원 연구자료는 모두 공개해 ‘아이디어의 위키피디아’로서 창업자들이 활용할 수 있도록 해야한다.

Finally, we need to hang on to talented people.

마지막으로 인재를 붙잡아야 한다. 미국에 공부하러온 전세계의 인재들을 졸업하고 남아있도록 해야한다.

나는 위에서 특히 첫번째와 두번째 이야기가 개인적으로 인상적이었다. 큰 회사가 작은 회사를 평등하게 파트너로서 대하는 것. 어떻게 보면 너무나 당연한 이야기지만 갑-을-병-정으로 대표되는 한국의 대기업과 중소기업문화에서는 참 보기 어려운 일이다. 작은 벤처기업이 혁신적인 제품이나 기술을 가지고 골리앗과 같은 대기업을 무너뜨리는 스토리는 미국에서는 자주 볼 수 있지만 한국에서는 극히 어려운 이야기다. 공정한 경쟁이 안되기 때문이다.

그리고 실패의 위험이 없는 혁신은 없다. 이것도 너무나 당연한 사실인데 또 너무나 쉽게 간과되고는 한다. 작은 실패를 통해서 진짜 성공, 혁신을 이뤄내는 법인데 모두들 항상 돌다리만 두드려보고 가려고 한다. 심지어는 돌다리를 두드리다 부숴버리기까지 한다.  어느 정도 위치에 오르면 모험보다는 수성에만 집중한다.

어제 이곳 매사추세츠에서는 Scott Brown이라는 조금은 덜 알려진 (그래도 주의원이긴하다) 사람이 상원의원 보궐선거에서 당선되어 큰 화제를 뿌렸다. 매사추세츠는 전통적으로 아주 Liberal한 지역이며 특히 72년이후로는 한번도 공화당원이 상원의원으로 당선된 적이 없는 곳이라 놀라움은 더 컸다. 더구나 이 지역사람들이 자랑으로 여기고 사랑했던 고 테드 케네디의 자리, Kennedy Seat를 민주당원이 아닌 공화당원이 차지하다니…

난 사실 선거권이 없는 외국인이라 이번 보궐선거에 큰 관심을 갖지는 않았는데 이상하게 선거기간동안 민주당후보인 Martha Coakley보다 공화당 후보인 Scott Brown이 더 눈에 띈다는 생각을 했다.

그러다 어제 뉴스를 보고 오바마 개혁에 대한 실망감도 있지만 워낙 Scott Brown이라는 후보가 워낙 선거운동을 잘한 부분도 있구나하는 인상을 받았다.

특히 아이러니컬한 것은 공화당원인 Scott Brown이 온라인에서 선거운동을 휠씬 더 잘한 것 같다는 점이다. 아래 스크린샷은 어제 ABC WorldNews에서 따왔다.

Scott Brown은 지난주 온라인으로 매일 1백만불을 모금했다고 한다.

Scott Brown은 Martha Coakley보다 5배많은 페이스북팬을 가지고 있다.

Scott Brown은 Martha Coakley보다 2.5배쯤 많은 Twitter Follower가 있다.

Scott Brown에 대한 구글서치는 Martha Coakley보다 2배가 더 많았다.

이런 비슷한 통계를 예전에 어디에선가 본 것같지 않은가? 그렇다. 오바마 vs 맥케인이 이랬다.

전국적으로는 거의 잘 알려져있지 않았던 상원의원 오바마는 소셜미디어의 힘을 빌려 부상, 힐러리를 이기고, 맥케인을 쓰러트리고 흑인으로서 첫번째 미합중국대통령이 됐다.

그런 오바마에게 정치적으로 큰 타격을 주게 될 새로운 공화당출신 매사추세츠 상원의원이 오바마처럼 능수능란하게 소셜미디어를 잘 활용해서 ‘승리는 따논 당상이라 여겼던’ 민주당후보를 역전우승했다는 것이 아이러니컬하다.

Scott Brown은 ‘Different People, Same Message’라는 아래 동영상캠페인을 통해 화제를 뿌리기도 했다. 공화당후보이면서도 고JFK의 연설동영상을 활용, 사실은 자신과 고케네디대통령이 ‘감세’라는 같은 메시지를 전달하고 있다고 강조했다. 이 광고이후 “그래도 브라운은 매사추세츠에서 누가 인기있는 사람인지는 알기는 아는 모양”이라는 이야기를 들었다ㅎㅎ.

오바마가 앞으로 더욱 정치적시련을 겪게 될 것이 안타깝다. 그래도 이렇게 역전하는 맛에 정치를 하나보다.

엔터테인먼트위클리를 읽다가 “프로메테우스” 개봉을 앞둔 거장 리들리 스콧감독도 조지 루카스가 인생의 전환점을 제공했다는 사실을 알게 됐다. 그래서 예전에 썼던 블로그내용을 약간 다시 편집했다.(2012년 6월1일)

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아바타를 보고 그 여운이 가시지 않아 Wired 11월호의 제임스캐머론 감독 인터뷰 기사 ‘Second Coming’을 읽었다. 이 기사는 아바타가 공개되기 전에 쓰여진 것인데 읽고 나서 더 캐머론감독에 감탄을 하게 되었다. 이건 뭐 어떤 면에서는 스티브잡스와 거의 비슷한 사람이라는 생각이 들었다.  몇가지 인상적인 부분을 소개한다.

-77년. 제임스캐머론은 22세의 트럭운전사였다. 그는 친구와 함께 스타워즈를 보고 와서는 엄청나게 열이 받았다. 남부캘리포니아 오렌지카운티에서 학교급식도시락을 배달하는 일을 했던 그는 여가시간에는 모형을 만들고 머나먼 우주에 대한 SF를 썼다. 스타워즈는 그가 만들었어야 하는 영화였다! (루카스에게 엄청난 질투)

그는 모든 것을 전폐하고 루카스가 도대체 어떻게 스타워즈를 찍었는지 알아내는데 몰두했다. 모형을 만들고 영상을 찍어보고 USC도서관에 가서 특수효과에 대한 책을 몽땅 뒤져서 기술을 습득했다. 한마디로 미쳤다. 그는 동네 치과의사들을 꼬셔서 2만불을 모은 다음 12분짜리 스톱모션 SF영상을 만들었다. 이것을 가지고 헐리웃을 전전했지만 그에게 영화를 찍게 해주겠다는 영화사는 없었다. 하지만 이 경험을 바탕으로 B급 영화킹 로저 코맨에게 발탁이 되 세트를 만드는 스페셜리스트로 취직하게 되었다.

—결국 희대의 천재 조지 루카스에 대한 경외와 질투심이 제임스 캐머론의 열정에 불을 당긴 것이다. “Only the paranoid survive”라는 말이 생각난다.

제임스 캐머론이 타이타닉을 만들때… 타이타닉은 이름 그대로 큰 재앙이 될 뻔했다. 초기 100M의 예산을 100M초과해 타이타닉은 역사상 가장 비싼 영화가 됐다. 더구나 독립기념일 개봉예정일에도 맞추지 못했다. 제임스는 폭스영화사의 압박으로 감독개런티는 물론 수익쉐어까지 모두 포기했다. 제임스는 친구에게 “난 2천억이상을 쓰고 모든 사람이 죽어나가는 여성용 영화를 만들었다는 것을 막 깨달았다. 내가 도대체 무슨 생각을 했던거지. 난 내 커리어를 처음부터 다시 시작해야 할 것 같다”고 토로했을 정도로 괴로와했다. 그런데 반대로 타이타닉은 1.8B의 수입을 올리며 영화사상 가장 성공적인 대작이 된다. 계약상 한푼도 지급하지 않아도 되는 영화사는 그에게 75M을 보너스로 건냈을 정도다. 그는 타이타닉이후 어떤 영화든지 자기가 하고 싶은 것을 만들 수 있는 감독이 됐다. 그리고 그는 사라졌다.

-그가 12년전에 ‘아바타’의 아이디어를 주위에 이야기했을때 모두들 고개를 절래절래 흔들었다. “기술적으로 불가능하다”는 것. 당시에는 그랬을 것이다. 그는 안된다는 말에 포기하기보다는 천천히 세상을 바꿔나갔다.

-초창기에는 3D카메라가 도저히 쓰기 어려운 물건이었다. 사용도 불편하고 무겁고… 캐머론은 아이디어가 있었다. 그는 일본도쿄의 Sony에 날아가서 카메라 사업부를 설득해 자기가 원하는 3D카메라를 개발하도록 했다. 소니가 승락했고 그는 결국 자신이 원하는 3D카메라를 얻었다.

-그는 아바타를 디지털3D로 만들고 싶었다. 그런데 3D로 만들어도 상영할 수 있는 극장이 없었다. 극장들은 10만불을 투자해 3D시설을 갖추는 것을 꺼렸다. 그는 자신의 새로운 카메라기술로 Spy Kids 3-D를 만들게 했으며 각종 컨벤션을 통해 극장주들을 집요하게 설득했다. 결국 2009년에는 미국내 약 3천개의 스크린이 digital 3-D를 갖추게 됐다.

–캐머론감독의 평생의 염원은 루카스를 이기는 것인지도 모르겠다. (Out-Lucas Lucas). 조지루카스는 30년에 걸쳐서 스타워즈 유니버스를 창조했다. 스타워즈 프랜차이즈는 엄청나다. 영화, 캐릭터, 책, 행성, 사회 등등 스타워즈안에는 이미 우주가 있다. 제임스 캐머론은 스타워즈와 같은 세계를 만들고 싶었던 것인지 모르겠다. 그것이 아마 아바타에 나오는 ‘판도라’라는 세계다. 그는 판도라의 나비종족이 쓰는 언어를 만들기 위해 USC의 언어학자를 고용해서 새로운 언어를 만들었다. 되는대로 떠드는 것이 아니라 나름대로 문법을 가진 새로운 언어를 만들어낸 것이다. 그리고 그는 300페이지가 넘는 ‘Pandorapedia’라는 책을 만들었다. 이 책에는 판도라행성의 모든 것이 담겨있다. 이것은 ‘스타워즈 백과사전’을 의식하고 만든 것이 아닌가 싶다. 캐머론 감독은 곧 이를 베이스로한 ‘아바타2’를 만들 예정이라고 한다.

이 와이어드의 기사는 아바타를 흥미롭게 보신 분이라면 꼭 일독을 권하고 싶은 좋은 기사다. 나도 77년에 조지 루카스의 스타워즈를 보고 충격을 받은 기억이 난다. 초등학교 3학년이었다. 어린 마음에도 어떻게 저런 영화를 찍을 수 있었을까 하는 생각이 들었었다. 그런데 그런 조지 루카스의 천재성이 또다른 천재를 자극하고 결국 조지 루카스이상의 위대한 감독이 되게 한 것이 인상적이다. 조지 루카스가 아니었으면 제임스 캐머론은 LA인근에 사는 그저 그런 중산층 트럭운전사 등으로 살아가고 있지 않았을까?

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2012년 6월1일 추가.

리들리스콧경(사진출처: 위키피디아)

그런데 알고 보니 조지 루카스는 리들리 스콧 감독도 만들었다. 엔터테인먼트위클리를 읽다가 발견한 이야기.

35년전 런던에서 TV광고를 제작하던 광고맨 리들리스콧은 The Duellists라는 영화로 감독으로 데뷔했다. 이 영화는 미지근한 반응을 얻었다. 갓 40을 넘긴 그는 중세를 배경으로 한 로맨스드라마 “트리스탄과 이졸데”를 두번째 영화로 계약하고 준비중이었다. 그런 그를 한 친구가 찾아와 이렇게 말했다.

“리들리 너 스타워즈라는 영화를 보는게 좋을거야. 사람들이 영화관을 돌돌 말고 줄을 서있어. 이렇게 대중들이 흥분한 것은 처음봐.”

리들리 스콧은 스타워즈를 보러갔다. 영화 관람후 그는 “도대체 내가 왜 ‘트리스탄과 이졸데’ 같은 것을 만들려고 하고 있나. 세상은 변하고 있다. 제대로 일을 해보자.”라고 생각했다.

“Why the hell am I doing Tristan and Isolde? Things are changing. It’s time to get down to business!”

그는 트리스탄과 이졸데를 감독하기로 한 계약을 다 파기했다. 그리고 6주뒤 그는 “Alien”이라는 영화를 감독하기로 새로 계약했다.

사람에게는 누구나 Turning point라는 것이 있는 법이다. 조지 루카스라는 사람은 제임스 캐머론과 리들리 스콧이라는 희대의 거장 2명에게 Turning point를 제공했다.

조지 루카스. 사진출처 위키피디아.

참, 따지고 보면 ‘픽사’를 스티브 잡스에게 매각한 조지 루카스는 잡스가 회생할 수 있는 발판을 마련해 준 셈이기도 하다.

스타워즈가 처음 나온 1977년에 조지 루카스는 33세였으며 리들리 스콧은 40세, 제임스 캐머론은 23세였다. 천재들은 확실히 나이에 상관없이 서로 감화를 받는 듯 싶다. (지금도 현역으로 왕성한 활동중인 이들은 리들리 스콧 74세, 조지 루카스 68세, 제임스 캐머론 57세다.)

어제 내게 있어서 중요한 의미를 지닌 발표가 있었다. 다음의 3분기 실적발표. 그중 짧은 기사하나

다음 “라이코스로 처음 이익냈다”-컨콜(3보)-이데일리

모두가 노력한 결과 다음은 지난 3분기 사상최고의 매출액과 이익을 냈다.

더 기쁜 것은 라이코스가 더이상 본사의 짐이 아니라는 것이다.

다음이 라이코스를 인수한지 5년여. 라이코스는 매년 수백만달러의 적자를 내며 본사에게 짐이 되어왔다.

그런데 5년만에 처음, 자력으로 약 1백만불정도의 분기 흑자를 냈다.(영업흑자) 비록 구조조정과 가혹한 비용절감으로 이뤄낸 것이지만 그래도 열심히 고생하고 같이 노력해서 최악의 상황에서 예상이상의 결과를 이뤄낸 라이코스임직원들에게 감사한다.

내가 이곳 CEO로 처음 발령받아 온 것이 3월15일. 미국에서의 첫 직장생활을 CEO로, 구조조정이 휩쓸고간 회사에서, 금융위기로 미경제가 최악으로 치닫고 실업율이 끝도 없이 오르는 상황에서, 아는 사람하나 없는 보스턴에서 하게됐다. 처음엔 정말 막막했고 정신적인 스트레스도 상당했다.

실적공유프리젠테이션 슬라이드의 하나. 도대체 적자를 면할 수나 있을까 막막한 심정이었다.

하지만 반년동안 참 많이 배웠다. 미국 회사 경영하는 법, 자금 운영, 은행거래, 직장문화, HR management, Recruiting, 미국인터넷마켓… 미국유학도 했었기 때문에 좀 안다고 생각했다. 하지만 현실은 많이 달랐다.  선입관이 많았다. 하지만 무엇보다 그런 과정을 통해 미국인 직원들과 대화하며 그들의 생각을 많이 이해하게 된게 큰 수확이다.

특히 분기실적을 공유하는 시간을 통해 전 직원에게  회사의 상황을 솔직히 설명하며 이해를 구한 것이 어느 정도는 효력을 발휘한 듯 싶다.

하지만 아직 갈 길이 멀다. 아직도 대부분 라이코스의 주력서비스는 취약하고 어디 내놓고 경쟁할 만한 상황이 아니다. 거의 십년간 믿고 이용해준 순박하고 충성스러운 로열고객들이 지탱해주고 있는 형편이다. 그들이 더 실망하기 전에 빨리 우리 제품을 더 낫게 개선해야 한다. 그리고 미래를 대비하기 위한 준비와 노력도 같이 해야한다. 정말 갈 길이 멀다.

머나먼 아시아에서 갑자기 날아온, 영어도 버벅대는 CEO를 믿고 따라와준 라이코스직원들에게 감사한다.

사내 실적공유 프리젠테이션에서 "우리도 할 수 있다"며 이 그림을 보여주자 다같이 폭소가 터졌다.