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아래 글은 최근 한글판으로 번역출간된 ‘마인크래프트 이야기’(옮긴이 이진복, 인간희극 출판)의 추천사입니다.

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2009년 5월, 우리 가족이 한국에서 보스턴으로 이사한 뒤 얼마 지나지 않아 초등학교 5학년이던 우리 아들 준현이는 여느 아이들처럼 게임에 빠지기 시작했다. 처음에는 닌텐도 게임을 좋아했다. 하지만 중학교에 진학해서 제일 빠진 게임은 다름 아닌 한국 게임회사, 넥슨의 메이플스토리였다. 준현이는 미국친구들과도 메이플스토리 등 다양한 게임들을 함께 즐겼다. 공부는 안 하고 너무 게임만 열중하는 것 같아서 가끔 혼을 내기 시작하던 때였다.

마인크래프트에 등장하는 다양한 캐릭터들 (출처 Mojang)

그런데 2011년 말쯤부터인가 갑자기 준현이가 좋아하는 게임이 바뀌었다. 얼핏 옆에서 보니 마치 80년대 8비트 게임을 방불케하는 유치한 그래픽의 게임이었다. 가상세계를 돌아다니면서 주로 땅을 파고 벽돌을 쌓고 뭔가를 만들어 내는 게임 같았다. 저런게 재미있을까 싶었다. 조금 하다가 싫증 내고 그만둘 줄 알았다.

그런데 그게 아니었다. 준현이는 수많은 학교친구들과 함께 마인크래프트를 열광적으로 즐기기 시작한 것이다. 몇 달이 지나도 준현이의 마인크래프트 사랑은 식기는커녕 더 깊어졌다. 그래서 나는 그때 처음으로 마인크래프트를 자세히 살펴보았다.

마인크래프트는 중독성은 있어보였지만 게임 속에서 ‘자신의 세계를 창조’한다는 점에서 교육적인 효과도 있어 보였다. 온라인 세상 속에서 괴물들과 싸우며 일종의 ‘전쟁’을 하는 폭력적인 게임들에 비해 마인크래프트는 플레이어들이 서로 협동을 통해 새로운 세상을 만들어내는 창조적인 게임이었다.

블록으로 이뤄진 마인크래프트 세상_출처 Mojang

나는 수백, 수천 억의 예산을 들여 만든 실사 영화를 방불케 하는 화려한 그래픽의 게임이 세상을 지배하는 요즘, 이런 엉성한 그래픽의 게임에 아이들이 열광한다는 것이 신기했다. 그리고 도대체 누가 이런 게임을 만들었을까 궁금했다.

막 출간된 마인크래프트이야기 번역판. 그리고 마인크래프트의 창조주인 마르쿠스 노치 페르손.

그런데 다행히도 이런 내 궁금증을 『마인크래프트 이야기』가 풀어주었다. 이 책을 통해서 접한 마인크래프트 탄생비화는 내 예상과 많이 달랐다. 유명대학 출신의 천재가 유명투자자인 수퍼엔젤이나 유명벤처캐피털에서 큰 투자를 받아서 만든 초대작게임으로 대박을 터뜨렸다는 등의 전형적인 실리콘밸리식 창업신화는 여기에 없다.

대신 고등학교만 졸업하고 게임회사에서 프로그래머로 일하며 언젠가 자신만의 게임을 만들겠다는 꿈을 키우던 한 평범한 스웨덴 청년의 성공스토리가 있다. 12살 때 아버지는 약물중독으로 어머니와 이혼했으며, 여동생까지도 약물중독에 빠져 가출하는 등의 불행을 겪은 이 내성적인 성격의 ‘게임 오타쿠’ 청년은 한국에서라면 취직이 안돼 백수신세를 면치 못했거나 아니면 평범한 프로그래머로 일하다가 치킨집 사장이 됐을지도 모르겠다.

하지만 마르쿠스 ‘노치’ 페르손은 자신만의 게임을 만들겠다는 꿈을 결코 포기하지 않았다. 게임회사를 다니면서도 가욋시간에 자신이 좋아하는 인디게임을 즐기면서 영감을 얻었고, 개인적으로 게임개발에 끊임없이 도전해 2009년 마인크래프트를 탄생시켰다.

자신만의 새로운 세상을 창조할 수 있는 이 새로운 게임은 등장하자마자 전 세계 게이머들의 폭발적인 반응을 얻었다. 26불이라는 결코 싸지 않은 가격의 게임임에도 불구하고, 전 세계에서 인터넷을 통해 판매가 이뤄지면서 그는 순식간에 백만장자가 됐다. 너무 급속히 돈이 늘어나는 것 때문에 범죄에 악용되는 것이 아닌가 싶어 페이팔이 그의 계정을 한때 차단했을 정도였다.

북유럽의 작은 복지강국인 스웨덴에서 나온 인디게임 마인크래프트. 이 게임의 성공스토리는 역시 게임강국이지만 게임중독법으로 많은 논쟁을 빚고 있으며, 또 스티브 잡스 같은 창조적인 인재를 양성하자고 하지만 현실은 젊은이들이 스펙쌓기에만 몰두하게 만드는 한국의 현실에도 시사하는 바가 크다. 힘들여 스펙을 쌓아 대기업에 입사한 한국의 인재들은 권위적인 조직문화와 야근에 치여 막상 창의력과는 거리가 먼 평범한 샐러리맨으로 전락하는 것이 한국의 현실이다.

2011년 마인콘 풍경_출처 Mojang

그리고 『마인크래프트 이야기』는 글로벌한 성공을 꿈꾸는 한국의 스타트업 창업자들에게도 주는 교훈이 있다. 마르쿠스는 기업경영에 대해서는 아무것도 몰랐다. 그는 단지 자신이 하고 싶은 게임을 만들었을 뿐이다. 그리고 그것을 인터넷 SNS를 통해 전 세계에 알렸다. 마케팅에는 일전 한푼 쓰지 않았다. 게다가 공짜가 아니고 자신이 생각하는 정당한 가격을 매겼다. 최고의 제품을 만들어내서 트위터, 유튜브 등 소셜미디어를 통해 전 세계의 충성스러운 고객들과 단단한 커뮤니티를 만든 것이다. 그것이 마인크래프트가 지금 연간 수천억 원의 매출을 올릴 수 있도록 하는 원동력이 된 것은 물론이다. 한국의 스타트업들도 마인크래프트의 성공에서 많이 배울 수 있을 것이다.

2011년 게임 개발자 컨퍼런스 풍 경 photo by Elin Zetterstrand

준현이는 용돈을 모아서 마인크래프트 서버까지 운영했을 정도로 마인크래프트를 좋아한다. 그리고 이제는 자신도 언젠가는 직접 게임을 만들어보겠다고 자바프로그래밍을 열심히 배우고 있다. 마르쿠스처럼 되기를 꿈꾸는 것이다. 『마인크래프트 이야기』를 통해서 많은 분들이 좋은 영감을 받기를 기대한다. 게임강국 한국에서도 마인크래프트처럼 전 세계를 호령하는 인디게임이 나오기를 기대해본다.

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사족 . 마인크래프트가 어떤 게임인가에 대해서는 ‘하루하루가 주말의 종말‘이라는 제목의 웹툰에 잘 표현되어 있다. 안보신 분은 한번 보시길.

오늘 한국경제신문에 나온 “카톡에 떠다니는 ‘대한민국 정부’“라는 기사. 아래는 내용중 일부 발췌.

정부 핵심 자료와 고위 간부들의 대화내용이 민간 모바일 메신저 서비스인 카카오톡에 무방비로 둥둥 떠다니고 있다. 공무원들이 일명 ‘카톡 대화방’을 새로운 회의 플랫폼으로 활용하면서다.

예산실의 한 과장은 “우리도 이런 식으로 소통하는 방식에 문제가 있다는 것을 알지만 현실적으로 어쩔 수 없다”며 “카톡 없이는 업무가 돌아갈 수 없는 여건”이라고 토로했다.

문제는 공무원들의 보안 취약성을 우려해 카톡을 쓰지 않으려 해도 긴급하게 업무를 처리해야 할 상황이 되면 어쩔 수 없이 대화방을 만든다는 것이다. 산업통상자원부의 한 관계자는 “대면 보고를 해야 하지만 만날 수 없거나 갑자기 다급한 사안이 발생할 때는 카톡을 활용할 수밖에 없다”며 “전화로 통화하거나 문자 메시지로 찍어 보내기에는 시간이 너무 많이 걸리기 때문”이라고 말했다.

위 기사를 읽고 그럴만 하다는 생각이 들었다. 공무원분들과 명함을 교환하다보면 정부공식이메일을 안쓰고 국내포털이메일이나 지메일을 명함에 적어넣은 경우를 많이 보게 된다. 왜 그렇게 하냐고 물어보면 이구동성으로 “회사이메일은 보안때문에 쓰기가 너무 불편하다”는 것이다. 이메일을 보내고 답이 없어서 왜 그런가 전화해봤더니 “사무실에 들어가야 메일을 확인할 수 있어서 저녁에 들어가서 답을 주겠다”는 경우도 있었다. 이메일을 보내면 몇분안에 답을 하는 미국인들과 일하다가 이런 경우를 접하면 10년전으로 타임머신을 타고 간 것 같은 생각이 든다.

그 이유는 조선비즈의 [세종풍향계] 공무원들이 지메일 쓰는 이유라는 기사에 소개되어 있다.

[중략] 공무원들이 이러한 위험에도 민간 이메일을 사용하는 이유는 모순적이게도 정부의 보안 지침 때문입니다. 보안 규정에 따라 공무원들은 일반 PC와 내부 업무용 PC(인트라넷 PC)를 사용하는 데요, 직원 간 채팅 등이 가능한 인트라넷 PC는 보안상 이유로 일반 인터넷이 아닌 전용선으로만 연결돼있습니다. 이 PC가 위치한 곳으로 자리를 옮겨서 작업해야하는 불편함이 있는 것이지요. 청사 이동으로 이동이 잦아진 상황에서 인트라넷 PC 앞에 앉기란 쉽지 않습니다.

공무원들은 정부 청사가 아닌 외부에서 정부 이메일에 접근하려면 USB 보안키가 있으면 가능합니다만 이 보안키는 모바일 기기에서는 사용할 수 없기 때문에 활용도가 낮다고 합니다. [중략] 행정안전부는 청사 이전으로 서울을 오가는 공무원들이 늘자 광화문 등에 인트라넷 PC를 접속할 수 있는 ‘스마트워크센터’를 운영하고 있습니다. 그러나 서울에 출장 온 공무원들이 이 센터를 오가야 하는 번거로움이 또 발생하기 때문에 결국 모바일 기기로 이용 가능한 민간 이메일을 쓰게 된다고 합니다.

국정감사등이 있으면 많은 공무원들이 국회에 가서 본부와 긴밀히 연락하면서 자료를 주고 받고 수정해야 하는데 이런 불편한 공식 이메일시스템으로 일할 수 있을리가 없다. 그러니까 외부이메일을 쓰고 또 협업도구로서 그보다 더 편한 카톡대화방을 쓰는 것이다.

문제는 보안을 지나치게 강조하다가 정작 국가의 중요한 최고 기밀문서들은 카톡이나 지메일에 둥둥 떠다니는 상황이 됐다는 것이다. 이러느니 보안을 좀 풀어주고 정부시스템내에서 효율적으로 협업할 수 있는 IT시스템을 만드는 것이 낫지 않을까.

미국의 경우 연방정부는 모르겠지만 많은 주정부, 도시 등이 구글앱스, 즉 구글클라우드를 공식 IT인프라로 채택하고 있다. 구글은 아예 “Google Apps for Government”라고 브랜딩을 하고 적극적으로 영업하고 있다. LA시, 피츠버그시, 올랜도시 등 많은 시나 주정부가 구글클라우드시스템을 내부 직원용으로 사용중이다. 예산절약 문제도 있지만 무엇보다도 구글시스템을 채택해 생산성을 높이겠다는 목적이다.

서울 광화문과 여의도, 과천종합청사, 세종시 등을 오가야 하는 일이 많은 공무원들에게 효율적이고 사용하기 편리한 IT툴이 얼마나 절실할까 하는 생각을 해본다.

필요하면 그 자리에서 척척 문서를 그룹으로 공유하고 같이 편집해 나가고 서로 코맨트를 붙여주는 것이 가능한 문서협업시스템을 사용하면 얼마나 좋을까. 하지만 현실은 아래 한글을 사용해야 한다. 이메일은 사무실에 들어가서 확인해야 한다.

필요하면 페이스타임이나 스카이프 같은 화상회의툴로 그 자리에서 즉각 비디오컨퍼런스를 해서 상황설명을 하고 의사결정을 할 수 있으면 얼마나 좋을까. 하지만 현실은 아예 안되거나 고가의 화상회의시스템이 갖춰진 회의실에 가야만 할 수 있다.

우리 정부가 구글시스템을 채택해야 한다는 것은 아니다. (그렇게 하면 NSA가 한국정부를 손바닥보듯이 들여다볼지 모른다^^) 하지만 지메일, 구글닥스, 구글드라이브, 구글챗 등을 이용해서 업무를 보는 미국공무원들과 이메일을 읽기 위해서 별도 PC에 가서 확인해야 하는 한국공무원들과 얼마나 업무효율이 차이가 날지 한번 상상해보자.

이처럼 많은 현업 공무원들이 기존 시스템을 불편해하며 지메일, 카톡 등에 의존하고 있는 현실에도 전혀 바뀌지 않는 정부 IT시스템이 답답할 뿐이다. 정부가 이처럼 보안을 강조하며 내부시스템을 불편하게 만들어 놓은 것은 역설적으로 공무원들을 신뢰하지 않는다는 것과 같다.

그리고 이것은 마치 대다수의 국민들이 불편해하는데도 보안을 이유로 요지부동 바뀌지 않는 공인인증서, 액티브엑스 문제와 비슷한 것 같다.

아마도 이런 문제가 해결되지 않는 것은 최종의사결정을 하는 고위층이 직접 컴퓨터를 써서 업무를 하지 않고 아래에 시키기만 해서 그 문제점을 실감하지 못하는 것 때문이 아닐까 하는 생각을 조심스럽게 해본다. (IT literacy가 떨어진다는 것이다.) 다른 것보다 이런 것부터 융통성 있게 바꾸고 좋은 소프트웨어, 클라우드시스템 활용에 정부부터 솔선수범하며 민간을 리드해 나가야 창조경제가 이뤄지는 것이 아닐까 생각한다.

최근 한국 대기업에 다니는 몇몇 후배들과 만났다. 이야기를 나누다 대기업에는 정말 고약한 임원들이 많구나하는 생각을 하게 됐다. (그럴 필요가 없을 것 같은데도) 일부러 새벽 일찍이나 금요일 저녁에 회의를 잡는 고위 임원. 회의 석상에서 부하들이 보는 앞에서 (사적인 일로) 중간 간부의 면박을 주는 고위 임원. 쉽게 납득이 가지 않는 상사의 지시에 대해  부하가 납득할 만한 의견을 얘기했는데도 자신의 명령에 토를 단다며 서류를 내던지고 고성을 지르는 임원. 이런 얘기를 들으며 “어떻게 그런 사람들이 임원직에 올랐을까”하는 생각을 했다.

Emotional intelligence에 대한 연구로 유명한 다니엘 골먼(사진출처:하버드비즈니스퍼블리싱)

그러다가 지난 주말에 조선일보에서 다니엘 골먼의 ‘리더의 공감결핍증을 나타내는 징조’(The Signs of a Leader’s Empathy Deficit Disorder)라는 글에 대한 요약 번역 기사를 읽었다. (원본 출처: 링크드인) 무척 공감이 가는 글이기에 기억해 두고자 한번 직접 번역해봤다. 위 후배들의 상사임원들이 바로 이런 공감결핍증을 가진 사람들인 것 같다. 그들이 승진해서 조직의 사다리 위로 올라가면 올라갈수록 아래 사람들은 상사에 대한 공포로 인해 직언을 하지 못하게 된다. 그리고 그렇게 되면 될수록 그들 고위임원들은 부하들의 감정을 이해못하게 되고 점점더 자기 중심적인 세계관속에 빠지며 부하들의 감정과 생각을 이해하지 못하게 되는 것이다.

이것은 비단 일반 회사안에서만 벌어지는 일은 아니다. 어떤 조직에서나 다 마찬가지라고 생각한다. 나도 내가 모시던 분이 직급이 더 높아지면 높아질수록 직언을 하기 어려웠던 기억이 있다. 읽으면서 보스와 리더, 직원, 부하 등의 용어를 대통령, 국회의원, 고위관료, 국민 등과 바꿔서 생각해봐도 된다. 조직의 보스에게도 솔직한 충언을 드리기 어려운데 하물며 대통령에게 직언을 하기는 얼마나 어려울까.

아래는 The Signs of a Leader’s Empathy Deficit Disorder 번역.

당신의 조직에 있는 두 명의 사람을 떠올려 봅시다.. 한 명은 당신보다 하나나 두 직급위에 있는 사람이며 다른 한 명은 바로 당신 아래 직급에 있는 사람입니다. 그리고 그 두 명에게 동시에 이메일을 받았다고 상상해보세요. 그 두 개의 이메일에 답하는데 얼마나 시간이 걸릴지 스스로에게 물어보십시오.

아마도 당신은 당신보다 높은 사람에게 받은 이메일에는 바로 답장할 것입니다. 그리고 당신보다 낮은 위치에 있는 사람에게 받은 이메일은 나중에 짬이 날때 답할 가능성이 높습니다.

그런 응답시간의 차이는 조직에서 서열을 나타내는데 이용되어 왔습니다. 그리고 그것은 좀 더 일반적인 법칙을 보여주기도 합니다. 우리는 우리보다 권력이 쎈 사람들에게는 관심을 더 기울이며 힘이 약한 사람들에게는 관심을 적게 기울인다는 것입니다.

권력과 집중력간의 관계는 미팅에서 처음으로 만난 두 사람의 접촉모습을 들여다보면 극명하게 나타납니다. 단지 첫 5분간의 대화만을 보더라도 사회적으로 높은 지위에 있는 사람은 낮은 지위에 있는 사람에 대해 눈을 덜 마주치거나 고개를 덜 끄떡이는 식으로 관심을 덜 기울이는 모습을 볼 수 있습니다. 이런 차이는 부유한 집안출신과 가난한 집안출신의 대학생간에도 나타납니다.

이런 이메일응답시간 분석은 엔론의 몰락과 함께 당시 모든 직원들의 이메일데이터베이스가 증거자료로 공개되면서 가능하게 됐습니다. 이메일분석을 통한 조직에서의 소셜네트워크 분석프로젝트는 컬럼비아대학이 진행했으며 놀라울 정도로 정확한 것으로 판명됐습니다.

사람들이 관심을 기울이는 정도가 권력서열을 따라갈 때 공감능력도 영향을 받게 됩니다.  처음 만난 사람들이 서로에게 이혼이나 인생에서의 굴곡에 대해서 털어놓을때 상대적으로 약자의 위치에 있는 사람들이 더 많은 공감을 표현합니다.  또 사람의 얼굴표정에서 감정을 읽어내는 공감능력에 있어서도 상대적으로 낮은 지위에 있는 사람들이 높은 지위에 있는 사람보다 더 뛰어납니다.

사회생활에서 나타나는 이런 사실은 리더들에게 하나의 위험요소라고 할 수 있습니다. 왜냐하면 가장 효과적인 리더들은 설득이나 영향력발휘, 동기부여, 경청, 팀워크, 협업 같은 공감능력이 뛰어난 사람들이기 때문입니다.

공감능력에에는 3가지종류가 있습니다. 첫번째는 인지적(cognitive) 공감능력입니다. 다른 사람들이 어떻게 세상에 대해 생각하는지, 즉 타인의 세계관에 대해서 느낄 수 있는 능력입니다. 이 능력을 통해 다른 사람들이 이해할 수 있는 방식으로 당신이 전달해야 할 이야기를 전달할 수 있습니다. 두번째는 감정적(emotional) 공감능력입니다. 다른 사람들의 감정에 즉시 공명할 수 있는 능력입니다. 그리고 세번째로는 감정이입적 관심(empathic concern) 공감능력입니다. 사람들이 필요로 하는 것이 무엇인지 이해하고 그것을 도와주는 방식으로 다른 사람에 대한 관심을 표현할 줄 아는 능력입니다. 

리더십 공감능력결핍의 징후는 부하를 대하는 리더의 행동에서 가장 잘 나타납니다.  여기 몇개의 공통적인 징후가 있습니다. 

1. 부하가 보기에 말이 안되는 지시사항이나 메모는 보스가 직원들의 위치에서 세상을 보지 못하고 직원들이 납득이 될만한 수준의 말로 풀어내는데 실패했다는 것을 보여줍니다. 또 다른 낮은 인지공감능력의 징후는 막상 그 목표를 수행해야할 직원들에게 납득이 가지도 않고 말도 안되는 전략이나 계획, 목표입니다.

2. 부하들을 당혹스럽게(upset) 하는 공식발표나 명령입니다. 이것은 보스가 직원들의 감정적인 현실을 제대로 읽지 못하며 부하들에게 대해서 무지하다는 것을 나타냅니다.  

3. 직원들이 힘들어하는 일에 대해 보스가 차갑게 대하거나 무심한 태도를 보이는 것은 감정이입능력이 떨어진다는 것을 나타냅니다. 부하들은 보스가 차갑고 무심한 사람이라는 것을 알게 되면 방어적이 됩니다. 예를 들어 혁신을 위해 모험을 감수하는 것을 꺼리게 됩니다.

높은 지위에 있는 리더일수록 공감결핍증에 빠질 위험이 큽니다. 이유는 단순합니다. 지위가 높아지면 높아질수록 솔직한 피드백을 주는 사람의 수는 줄어들기 때문입니다. 특히 리더가 주위사람들에게 어떻게 대하는지에 대한 솔직한 피드백을 주기를 꺼리게 됩니다. 

공감결핍증을 피하는 방법중 하나는 하버드경영대학원의 빌 조지가 말하는 ‘트루노스그룹’(True North Group)에 들어가는 것입니다. 이 그룹은 당신의 지인들에게 솔직한 피드백을 받을 수 있는 곳입니다. 또 하나는 당신에게 격의없이 대할 수 있는 (아마도 회사바깥의) 동료들의 비공식그룹을 만들어서 정기적으로 접촉하는 것입니다. 아니면 조직안에서 신뢰할 수 있는 친구들을 만드는 것입니다. 

회사안을 일부러 어슬렁거리며 직원들과 친밀해지기 위한 가벼운 시간을 갖는 친화력이 높은 (High-contact) 리더들은 공감결핍으로부터 면역력을 갖고 있습니다. 직원들이 (보스에게) 솔직하게 말해도 괜찮은 (그래도 무사할 것이라는) 회사분위기를 만드는 리더들도 마찬가지로 면역력을 가지고 있습니다.

소프트뱅크 벤처스 코리아의 문규학대표님 초청으로 오늘 W호텔에서 열린 소프트뱅크 벤처스 포럼에 다녀왔다. 참 바람직한 행사였다는 생각에 사진위주로 기록을 남겨둔다.

첫번째로 소프트뱅크 본사의 미야우치 켄 부사장이 소프트뱅크의 역사와 비전을 설명하는 키노트스피치를 했다. 그는 손정의사장 다음의 No. 2다. 1981년 손정의사장이 소프트뱅크를 창업하면서 귤상자위에 올라가 2명의 직원앞에서 “장차 10조원매출을 올리는 회사를 만들겠다”고 기염을 토한 얘기부터 시작했다. 이 3명으로 소프트뱅크가 시작됐으며 그 2명의 직원은 그 다음주에 회사를 떠났다고 한다. 🙂

손정의사장의 승부사적 기질이 이 한장의 슬라이드에 잘 나타나 있다. 미국 야후에의 투자, 중국 알리바바에의 투자, 일본을 브로드밴드 대국으로 만든 야후BB사업, 도박과도 같았던 보다폰 인수를 통한 이동통신사업에의 진출, 그리고 최근의 미국 스프린트인수건까지.

창업부터 지금까지 소프트뱅크는 1천3백여개의 인터넷기업에 투자해왔다고 한다. 소프트뱅크가 없었으면 세계 인터넷업계 지형도가 좀 달라지지 않았을까하는 생각까지 든다. 적어도 소뱅이 없었으면 일본의 인터넷업계지도는 지금과 크게 달랐을 것이다.

그래서 소프트뱅크의 직원수는 지금 10만명이 넘는다. 손정의 사장은 여전히 귤상자위에 서있다.

오늘의 하이라이트는 ‘은둔자'(문규학사장이 소개하면서 쓴 표현) 넥슨 김정주 회장의 키노트발표였다.

흥미롭게도 김회장은 미국의 코미디언 Louie C.K.의 페이스북현상을 조롱하는 스탠드업 코미디동영상을 보여주면서 키노트를 시작했다. 어쨌든 코믹한 이 동영상을 통해 많은 웃음을 유도해냈다. (물론 이 동영상 후반부의 민망한 부분까지는 가지 않고 중간에 끊었다.)

그리고 위에 보이는 사진 두개가 김회장의 사무실이라고 한다. 왼쪽은 샌프란시스코, 오른쪽은 뉴욕의 사무실.

직접 만든 것으로 보이는데 Prezi를 이용한 프리젠테이션이 인상적이었다.

이날 김회장이 이야기한 내용은 IDINCU 김동호대표가 순발력있게 잘 정리해주었다. 링크:넥슨 김정주 회장 키노트 @ SoftBank Ventures Forum 2013 나도 큰 관심을 가지고 지켜보던 Lyft에 엔젤투자를 하셨다고 해서 순간 부럽다는 생각이… 🙂  김회장께 오랜만에 인사라도 드리려고 했는데 순식간에 가버리셔서 아쉬웠다. 예전에는 가끔 연락도 드리고 뵙고는 했는데 이젠 너무 대단한 분이 되셔서 차마 연락을 못하겠다는…

추가로 한국경제 기사로 김회장의 이날 발언내용이 잘 정리되어 있어서 소개한다. 링크: 김정주 넥슨 회장 쓴소리 “한국 IT업계, 게임에만 편중”(한국경제)

어쨌든 오늘 소프트뱅크 포럼의 주인공은 소프트뱅크 벤처스 코리아가 투자한 포트폴리오회사의 창업자들이었다. 그 점이 가장 마음에 들었다.

덕분에 많은 훌륭한 한국의 스타트업을 알게 되었고 훌륭한 창업자들 분의 이야기를 듣고 인사를 할 수 있었다.

KnowRe의 경우 뉴욕앱경진대회에서 교육용앱으로 1등을 했다는 사실을 모르고 있다가 깜짝 놀랐다. 감탄.

한국1등의 사진인화서비스 Snaps에 대해서도 새롭게 알게 됐고 박재욱대표의 VCNC 해외진출 스토리도 흥미로웠다. 위 사진은 곧 발표된다는 Between 2.0 스크린샷.

행사가 끝난 뒤 뒷풀이 파티까지 정말 세심하게 신경을 쓴 창업자들을 위한 행사였다.

뒷풀이 파티에서 마술쇼까지.

문규학대표님은 2001년이후 12년만에 이렇게 큰 대외행사를 가진 이유에 대해 “한국의 스타트업을 해외에 알려주기 위해서”라고 말씀하셨다. 키노트나 패널토론 같은 것보다 더 중요한 것은 뒤쪽에서 열린 각종 미팅이었는데 한국의 소뱅 포트폴리오 스타트업들을 만나보기 위해서 본사에서 대거 40명이나 왔다는 것이다. 안그래도 내가 잠깐 이야기한 소프트뱅크 본사에서 온 친구는 한국의 스타트업에 관심이 많았는데 모처럼 많이 만날 수 있게 되서 흥분된다고 이야기했다.

소프트뱅크가 매년 이런 좋은 행사를 이어가기 바라며 다른 한국의 VC들도 이렇게 창업자들에게 자극이 되는 좋은 행사를 자주 가졌으면 한다. 물론 스타트업얼라이언스도 한국의 창업자들을 위해서 도움이 될 수 있는 길을 열심히 찾아볼 생각이다. 🙂

오늘 다음커뮤니케이션을 퇴사했습니다.

조선일보 일본어판을 운영하는 조선일보JNS에서 다음으로 이직한 것이 2006년 6월입니다. 당시 다음톱페이지를 담당하는 서비스지원본부장으로 일을 시작해 서비스혁신본부장, Daum Knowledge Officer, 대외협력본부장, 글로벌센터장이라는 5가지 다양한 타이틀을 3년 남짓 거치며 참 많은 것을 배웠습니다. 온라인포털의 운영부터 업계 트랜드를 파악해 사내에 전파하는 역할, 대관업무-법무-고객지원 등을 총괄하는 역할 그리고 글로벌비즈니스업무까지를 참 짧은 시간동안 많은 영역에 걸쳐서 다이나믹하게 일했습니다.

그러다가 2009년초 다음CEO가 되신 최세훈대표의 명으로 2009년 3월에 갑자기 미국 보스턴의 라이코스CEO로 가게 되었습니다. 라이코스의 첫 1년간은 다음글로벌홀딩스CEO로서 다음소속을 유지하다가 회사매각을 위해서 2010년 4월 다음을 퇴사하게 됩니다. 그리고 라이코스를 인도회사인 Ybrant에 매각하고 1년여동안 더 머물다가 2012년 라이코스를 사직했습니다. 미국회사의 구조조정, 흑자전환, 매각, 이스라엘-인도본사와의 협업 등 또 쉽지 않은 경험을 3년동안 압축해서 했습니다. (이때의 경험중 일부를 요즘 다음스토리볼에 ‘한국 vs 미국 직장 1mm 차이‘라는 타이틀로 연재하고 있습니다.)

그리고 몇개월 잠시 쉬는 동안 ‘인사이드애플’을 번역하고 실리콘밸리로 이주해 7월부터 다시 다음의 글로벌비즈니스담당 임원으로 복귀했습니다. 이후 1년4개월동안 실리콘밸리에 머물면서 많은 것을 배웠습니다. 실리콘밸리가 왜 세계적인 혁신지대가 됐는지 현지에서 직접 많은 분들을 만나면서 이해할 수 있었습니다. 이런 많은 것을 경험할 수 있는 기회를 준 다음에 깊이 감사하고 있습니다.

내일부터는 스타트업얼라이언스 센터장으로 새로운 출발을 합니다. 스타트업 얼라이언스는 미래창조과학부와 네이버 등이 주도해서 만드는 기구로 한국의 대표 인터넷회사들과 한국의 VC, 인큐베이팅기관 47개가 모인 일종의 연합체입니다. (지난 7월에 실린 관련기사 : 미래부-NHN-한국벤처투자 ‘인터넷 스타트업 인큐베이팅’ 포문) 한국의 초기인터넷스타트업을 물심양면으로 돕고 특히 글로벌진출을 지원하는 것이 설립취지입니다. 과분하게 제게 이 기구를 맡아달라고 제안을 해주셔서 고민을 많이 했습니다. 생각해보니 새로운 인터넷트랜드에 관심이 많고, 한국, 미국, 일본의 인터넷업계를 어느 정도 경험한 제가 한국의 스타트업들을 조금이라도 도움이 될 수 있다면 참 보람이 있겠다는 생각이 들어서 새로운 도전에 나서기로 했습니다.

이 일을 시작하기 위해서 한국으로 돌아왔고 내일부터 본격적으로 하나하나 준비해서 일을 시작해보려고 합니다. 새 사무실도 정해야 하고 주변에 인사를 드릴 곳도 많습니다. 많은 분들을 만나고 스타트업얼라이언스가 어떤 일을 해야 좋은지에 대해 고견을 들어볼 예정입니다. 무엇보다도 수많은 한국의 뛰어난 스타트업을 만나볼 수 있다는 점에 가슴이 설레입니다.

블로그 독자여러분과 트위터팔로어분들께 인사차 제 새로운 도전에 대해서 적어봤습니다. 한국에 있게 되는 만큼 이제 온라인에서만 뵙던 훌륭한 분들을 실제로 만나뵙고 이야기를 나눌 수 있게 됐다는 점도 큰 기쁨입니다. 일하다보면 많은 재미있고 즐거운 일이 생길 것으로 기대합니다.

무엇보다 저와 함께 스타트업얼라이언스 살림을 꾸려갈 분을 찾는 것이 급선무이기도 합니다. 인터넷비즈니스를 좋아하고 열정과 호기심이 넘치며 창업자들을 돕는 것을 좋아하는 분을 모시려고 합니다. 더 자세한 내용은 나중에 전하겠지만 혹시 관심이 있으신 분은 나중에 제게 연락해주시면 감사하겠습니다. (estima7앳지메일닷컴)

앞으로 잘 부탁드립니다!

에스티마 임정욱 드림.

블로터에 실린 [개발人] 송창현 “개발자도 기획자다” 네이버랩스 송창현센터장의 인터뷰기사를 인상깊게 읽었다. 좋은 개발자란 어떤 사람인가에 대해서 생각해볼 수 있는 좋은 글이다. 글 내용중에 네이버랩스 벽에 붙여있는 글귀가 인상적이라 기억해두기 위해 여기 (허락없이) 옮겨본다. 꼭 개발자에게만 해당하는 얘기는 아닌 것 같아서다.

1. 팀이 없는 것처럼 협업하라. 같이 일을 하게 되면 자리를 옮겨서 같이 해라.
2. 지시하지 말고 토론하라.
3. 자신이 무엇을 하고 있고, 무엇을 잘 하는지, 무엇을 하고 싶어하는지 알려라.
4. 핵심기능·기술에만 먼저 집중하여 작게 시작하여 완성하고, 자신을 성장시키며 제품도 같이 성장시켜라
5. 자신보다 더 똑똑한 사람은 뽑아라. 단 팀플레이어만.
6. 자신과 생각이 다른 사람들과 가까이 하라. 불편함을 우정으로 풀어라.
7. 빠른 성장과 진행을 위해 팀을 작게 만들어라.
8. 잘못되어 가는 것이 보이면 빨리 뒤집어라. 고칠것이 있으면 자신이 고쳐라.
9. 자신이 만들고 있는 것이 어떤 유저의 어떤 문제를 해결하는지 자신에게 물어라
10. 항상 유저를 찾고 그들과 소통하라
11. 지식 공유를 하지 않는다는 것은 자신이 성장하고 있지 않다는 이야기다.
12. 결코 어른이 되지 마라. 기술에 대한 열정과 마음은 그대로 남아 있어라.

그리고 이 부분.

“동시에 자기 스스로 동기를 부여할 줄 아는 사람이 개발자가 돼야 합니다. 그래야 지치지 않고 개발할 수 있습니다. 돈을 벌기 위한 수단으로, 직업으로서의 개발자를 택하면, 언젠가 포기하고 싶은 순간이 옵니다. 언제나 주변에 귀를 기울이고 끊임없이 감동받고, 감명받는 개발자가 돼야 합니다.”

나는  돈을 벌기 위해서 지금 일을 하고 있는가? 아니면 무엇을 성취하기 위해서 하고 있는가.

미국신문이나 잡지를 읽다보면 서평이 아니라 책 내용의 중요부분을 통채로 발췌해서 소개하는 경우가 있다. 이런 경우 저자가 심혈을 기울여 취재한 내용중 엑기스만 뽑아서 소개하는 것이기 때문에 웬만한 기사보다 흥미롭고 재미있다.

인터넷업계에 오래 있다보니 테크업계관련된 책에 관심을 갖고 자주 사읽는 편인데 지난 몇주사이에 무척 읽고 싶은 흥미로운 책의 발췌기사를 4개나 접했다. 뉴욕타임즈와 비즈니스위크에 소개된 책 4권의 발췌기사다. 워낙 내공있는 유명기자들과 작가가 쓴 책이다. 관심있는 분들을 위해 참고 삼아 소개한다.

첫번째, 와이어드기자인 프레드 보겔스타인이 쓴 Dogfight: How Apple and Google Went to War and Started a Revolution란 책이다. NYT는 스티브 잡스 2주기를 기념해 이 책에서 아이폰의 탄생뒷얘기 부분을 발췌해 “And Then Steve Said, ‘Let There Be an iPhone’”라는 기사를 NYT매거진에 게재했다. 위 발췌기사의 전문번역은 카사봉님이 스티브께서 가라사대, “아이폰이 있으라” 로 해주셔서 지난주에 한국에서도 큰 화제가 됐다.

이 책은 아이폰과 안드로이드폰의 불꽃 튀는 경쟁과 스티브 잡스와 구글 에릭 슈미트CEO간의 갈등 등의 이면 모습을 마치 소설처럼 흥미진진하게 서술했다고 해서 기대된다.  11월12일 발간 예정이다.

두번째는 트위터 탄생비화를 전한 Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal. 뉴욕타임즈의 닉 빌튼기자가 쓴 책이다. 11월5일 발간예정이다.

역시 이 책의 중요부분이 NYT매거진에 All Is Fair in Love and Twitter이라는 제목의 긴 발췌기사로 실렸다. 흥미진진하게 읽었다.

트위터의 IPO를 앞두고 이 회사에 대한 관심이 고조되는 상황에서 적절한 타이밍으로 나오는 책 같다. 이 발췌기사에서는 트위터의 공동창업자들인 에반 월리암스, 잭 도시 그리고 거의 알려지지 않고 일찍 밀려나 버린 노아 글래스라는 초기 창업자의 이야기가 펼쳐진다. 외부에는 스티브 잡스의 대를 이을(?) 천재로서 트위터를 발명한 것으로 알려진 잭 도시가 사실은 비열한 배신자이며 위선자라는 충격적인 이야기다. (개인적으로 잭 도시를 대단한 사람으로 생각했기에 읽으면서 깜짝 놀랐다.) 잭 도시는 친구이자 트위터를 같이 고안해내며 발전시킨 노아 글래스를 에반 월리암스에게 모함해 몰아내고, 나중에는 이사회멤버들과 작당해서 에반 월리암스도 CEO의 자리에서 끌어내린다. 그는 회사에서 팽 당했던 시기에는 페이스북으로 옮기는 것도 고려했던 일이 있다.

트위터 초기에 사실 창업자들간의 내부 암투에 대해서 외부에 말이 많았는데 당시 내부사정을 이렇게 생생하게 전한 기사는 처음이다. 뉴욕에 있다가 몇년전 NYT 샌프란시스코 지국으로 옮긴 닉 빌튼은 그동안 트위터 CEO 딕 코스톨로 인터뷰 등 이 회사에 대한 많은 기사를 써왔는데 그동안 상당히 깊숙히 취재를 해왔던 모양이다. 트위터내에 잭 도시에 대한 반감을 지닌 사람들도 상당히 많았겠다는 생각이 든다. 올초에 샌프란시스코에 갔다가 트위터 앞에서 우연히 닉 빌튼과 마주쳐서 반가운 마음에 인사를 한 일이 있는데 (그는 나를 모르지만…) 당시부터 열심히 파고 있었던 것 같다.

 세번째 책은 정확히는 실리콘밸리가 아니고 시애틀에 있는 아마존과 그 창업자 제프 베조스를 다룬 책이다. 제목은 The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon 뉴욕타임즈 기자를 하다가 비즈니스위크로 옮긴 브래드 스톤이 쓴 책이다. 10월15일 출간 예정이다.

비즈니스위크에 The Secrets of Bezos: How Amazon Became the Everything Store라는 제목의 커버스토리로 이 책의 발췌문이 실렸는데 이 글을 통해 아마존 내부를 깊숙히 들여다 볼 수 있다.

아마존이 내부적으로 어떤 방식으로 일하는가, 제프 베조스가 어떻게 직원들을 다그치는가, 아마존이 어떻게 잠재 경쟁사를 무자비한 방식으로 인수하는가, 전투적인 내부 토론문화는 어떤가, 실리콘밸리기업들에 비해 직원복지에는 얼마나 인색한 편인가 등이 나와 있다. 무엇보다 흥미로운 것은 제프 베조스의 가족사까지 파고 들어서 제프 본인도 만나보지 못했던 그의 생부를 기자가 찾아가 만났다는 것이다. 제프가 3살때 새로운 양아버지에 적응하도록 떠나버리고 평생 다시 찾지 않았던 그의 생부는 그의 아들이 아마존의 ‘제프 베조스’라는 것을 꿈에도 몰랐다. 그 이야기를 기자에게 전해듣고 기절할만큼 놀란다. 발췌기사에는 소개되어 있지 않은데 과연 그가 제프를 만났을까 궁금하다.

어쨌든 끝없는 열정과 에너지로 일하며, 다혈질인 성격으로 부하들을 윽박지르고, 제품에 관한한은 놀라운 통찰력을 보여주는 제프 베조스의 모습은 위 아이폰탄생비화에 나오는 스티브 잡스의 모습과 놀라울 정도로 닮아있다.

네번째는 막 출간된 소설이다. The Circle. 데이브 에거스라는 소설가의 책이다. 역시 NYT매거진에 WE LIKE YOU SO MUCH AND WANT TO KNOW YOU BETTER라는 제목의 커버스토리로 이 소설의 첫 장이 소개됐다. 이 소설을 여기 소개하는 이유는 SNS에 매몰되어 프라이버시는 완전히 사라지고, 모든 것을 ‘과잉공유'(Oversharing)하는 현대인들의 모습을 그렸기 때문이다. 마치 조지 오웰의 ‘1984’의 현시대판이라고 할 수 있겠다.

The Circle은 지구상에서 가장 성공한 가상의 테크기업이다. 이 회사는 TruYou라는 일종의 강력한 SNS를 가지고 있는데 여기서는 모든 사람이 자신의 모든 정보를 다 공개해야 한다. 이 소설은 메이라는 주인공이 The Circle에 입사하는 부분부터 시작되는데 메이가 들어간 마치 낙원과 같은 캘리포니아의 서클캠퍼스의 모습은 마치 구글과 페이스북의 캠퍼스를 연상시킨다. 그래서 이 소설은 공개되기도 전에 구글과 페이스북이 자신들의 모습이 부정적으로 그려지지 않았을까 신경을 곤두세웠다고 알려졌다.

어쨌든 NYT매거진에 소개된 이 소설의 도입부는 아주 흥미진진하다. 정말 근미래의 구글이나 페이스북에 입사한 직원의 모습을 풍자한 것 같기도 하다. 특히 46분 분량의 오디오북버전을 공짜로 다운받을수 있도록 해놓았는데 성우의 연기력이 좋아 듣고 있으면 실감이 난다. 한번 들어보시길.

이 책 4권을 내가 과연 다 읽을 수 있을지는 모르겠지만 발췌기사를 모두 흥미진진하게 읽었기 때문에 한번 소개해봤다. 흥미롭게도 ‘인사이드애플’의 저자 애덤 라신스키도 나와 똑같은 생각을 했는지 오늘 포춘 블로그에 ‘더 서클’을 제외한 3권의 책을 나와 똑같이 소개해 놓았다. It’s tell-all book season in Silicon Valley-Adam Lashinsky  이 중에 적어도 3권정도는 내년쯤 번역판이 나오지 않을까 싶다.

What great bosses know라는 팟캐스트 리더십강의로 유명한 질 가이슬러. 사진 출처(http://whatgreatbossesknow.com/?p=1232)

리더쉽에 있어서 많은 통찰력있는 조언을 해주는 포인터인스티튜트의 질 가이슬러가 오래전에 쓴 훌륭한 보스의 12가지 사인(12 Signs of a Great Boss)이라는 글. 피드백, 명료한 커뮤니케이션의 중요성 등 조항 하나하나가 곱씹어 읽어보면서 과연 나는 좋은 상사인가를 생각해볼만한 내용이다. 기억해두고 가끔 내 자신을 채찍질하기 위해 번역해서 블로그에 올려둔다. 가끔씩 다시 읽어봐야겠다. 이 중 몇가지 항목이나 나의 리더십스타일과 부합되는가 생각해본다. 참 어렵다.

1. You get genuine pleasure from helping others do their best work; you measure your own success by theirs. 당신은 다른 이들이 최상의 일을 할 수 있도록 돕는 것에서 진정한 기쁨을 느낍니다. 다른 사람의 성공이 곧 나의 성공이라고 여깁니다.
2. You don’t treat everyone the same. You know your people well enough to manage them as individuals. 모든 사람을 똑같이 대하지 않습니다. 당신의 사람들에 대해서 잘 파악하고 있으며 한명한명을 하나의 개체로서 대합니다.
3. You understand that your title gives you power, but intelligence and integrity give you influence, which is invaluable. 당신은 직함, 직위에서 힘이 나온다는 것을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 한편으로 당신의 명석함과 청렴함이 아주 소중한 조직내에서의 영향력을 가져다 준다는 것도 잘 알고 있습니다.
4. Your feedback is specific, sincere and constructive. People know where they stand with you. 당신의 부하에 대한 피드백은 구체적이며, 진솔하고, 건설적입니다. 부하들은 당신이 자신을 어떻게 평가하는지 잘 알고 있습니다.
5. More than a few people on your team have saved notes of praise you’ve sent them. Your words carry that much impact. 팀의 많은 사람들이 당신이 그들에게 보낸 칭찬의 메모를 소중히 간직하고 있습니다. 당신의 메시지는 그들에게 그 정도로 가치가 있습니다.
6. Your constructive response to mistakes and problems leads people to feel they can safely bring you bad news, when necessary. 실수와 문제점에 대한 당신의 건설적인 반응은 사람들로 하여금 나쁜 소식도 필요하면 무사히 당신에게 전할 수 있다는 믿음을 줍니다.
7. You communicate your plans and goals clearly, and people understand their roles and responsibilities as members of your team. 당신은 계획과 목표를 명료하게 커뮤니케이션합니다. 그리고 사람들은 팀의 구성원으로서 자신의 역할과 책임을 이해합니다.
8. You hire people smarter than you are and aren’t intimidated by their knowledge. You can look out your office door and see your replacement. 당신은 당신보다 똑똑한 사람들을 뽑으며 그들의 명석함을 질투하지 않습니다. 당신의 사무실 옆에는 당신의 역할을 대신할 수 있는 사람이 앉아있습니다.
9. Your staff members feel ownership of ideas and initiatives, even those you originate, because you share power and control. 비록 당신의 제안으로 시작을 했더라도 당신의 부하들은 새로운 아이디어와 시도에 대해 주인의식을 느낍니다. 왜냐하면 당신이 그들에게 통제권과 권한을 나눠주었기 때문입니다.
10. You know the occasions when only a top-down decision will do: times of crisis, high risk or high conflict. And your staff appreciates it. 당신은 톱다운 의사결정이 필요한 때가 언제인지 압니다. 위기상황이거나, 큰 위험이나 이해상충이 발생할 때입니다. 그런 단호한 의사결정을 당신의 부하들은 높게 평가합니다.
11. You’re a continuous learner, always looking to improve your skills and knowledge. 당신은 지속적으로 새로운 것을 배우는 사람입니다. 항상 자신의 역량과 지식을 늘리기 위해 노력합니다.
12. Your employees know what you stand for and are proud to stand with you. 당신의 직원들은 당신이 지향하는 바가 무엇인지 잘 알고 있고 당신과 함께하는 것을 자랑스러워합니다.