에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com

제가 번역한 ‘인사이드애플’을 출간하면서 책 서두에 실은 역자후기를 블로그에 공개합니다. 2월말부터 본격적으로 번역을 시작하면서 참 힘들어서 번역을 맡은 것을 후회하기도 했는데 그래도 깔끔하게 만들어져서 나온 책을 보니 보람을 느낍니다. 언제 한번 샌프란시스코에 가면 애덤 라신스키에게 점심을 얻어먹기로 했습니다.^^

인사이드애플 한국어판 구매 교보문고링크, Yes24 링크, 인터파크링크 알라딘링크

1990년대 중반 모 신문의 IT담당 기자로 일할 당시 나는 컴퓨터광, 얼리어답터로 알려지기도 했지만 사실 2003년까지 애플은 내 관심 밖에 있었다. 나도 이 책의 저자 애덤 라신스키(Adam Lashinsky)처럼 PC와 윈도우 운영체제의 신봉자였다. 그리고 당시만 해도 세상은 윈도우PC가 지배하고 있었다. ‘마이크로소프트 공화국’인 한국은 물론, 2000년부터 2002년까지 UC버클리의 경영대학원에서 공부할 때도 학교 컴퓨터와 대부분의 친구들이 갖고 있는 컴퓨터는 PC였다. 매킨토시를 쓰는 사람은 본 기억이 거의 없을 정도였다. 당시 나는 미국에 있으면서도 2001년 가을에 스티브잡스가 첫 아이팟을 발표한 사실조차 몰랐다. (그때는 9․11 테러가 일어난 직후라 무척 어수선하기도 했다.)

2003년 맥월드 키노트 당시의 스티브 잡스(출처 Flickr)

그러던 차에 2003년 1월, 우연찮게 샌프란시스코에서 매년 열리는 정보기술IT 전시회인 ‘맥월드(Macworld)콘퍼런스’에 참석하게 됐다. 그리고 거기서 잡스의 키노트 발표를 현장에서 직접 지켜볼 수 있었다. 당시 애플과 매킨토시에 대해서는 아는 바가 거의 없었지만, 한 시간 남짓 펼쳐진 잡스의 키노트 발표는 내게 깊은 인상을 남겼다. 명확하고 강렬한 메시지, 청중을 휘어잡는 카리스마, 혁신적이며 고객 입장에서 디자인된 제품들. 특히 “한 가지 더…One More Things…”라고 하면서 청중들에게 당시 새로이 출시한 프레젠테이션 소프트웨어 ‘키노트’를 공짜로 선물한 마지막의 깜짝쇼를 잊을 수가 없다. “의자 밑을 보라”는 잡스의 말을 듣고 아래를 내려다보니 정말 의자 밑에 키노트 소프트웨어박스가 붙어 있었다. 그 순간 골수 애플 팬들이 대부분이었던 청중들은 크게 환호했다. 왜 사람들이 ‘스티브 잡스, 스티브 잡스’ 하는지 나는 그제야 알 수 있었다. 그는 진정한 프레젠테이션의 마스터였다.

그러고 나서 얼마 지나지 않아, 나는 아이팟을 구입했고 다시 몇 년 뒤 맥북프로로 매킨토시에 입문했다. 2007년 6월 말에는 마침 아이폰이 처음 출시되던 주일에 뉴욕에 머물렀던 덕에 갓 나온 아이폰을 구입해 한국으로 가져와 사용해본 몇 안 되는 한국인이 됐다. 아이폰을 일찍 써본 덕분에 나는 세상의 변화를 다른 사람보다 몇 년 빨리 경험할 수 있게 됐다고 감히 말할 수 있다. (한국의 경우, 미국에서 첫 아이폰이 발매되고 약 2년 5개월 후에 아이폰이 출시됐다.)

그 뒤 2009년 보스턴의 라이코스 CEO로 부임하면서 나는 매년 아이폰, 아이패드를 신모델로 업그레이드하고 맥북에어를 사용하는 소위 ‘애플 팬’이 됐다. 그 과정에서 스티브 잡스와 애플에 대해 높아진 관심이 나로 하여금 《iCon 스티브 잡스iCon Steve Jobs》, 스티브 워즈니악Steve Wozniak의 자서전 《스티브 워즈니악iWoz》, 《픽사 이야기The Pixar Touch》, 스티브 잡스의 공식 전기 《스티브 잡스Steve Jobs》 등 수많은 애플 관련 서적을 읽고 관련 뉴스를 좇으며 소위 ‘애플 전문가’가 되게 만들었다.

하지만 이런 책들은 대부분 스티브 잡스라는 걸출한 인물의 독특한 개인사나 괴팍한 성격, 천재성에 초점을 맞추었을 뿐, 정작 MBA가 가르치는 모든 경영 이론을 거스르고도 세계 최고의 회사로 우뚝 선 애플이라는 회사의 독특한 운영방식을 제대로 조명한 경우는 드물었다. 월터 아이작슨(Walter Isaacson)의 스티브 잡스 전기도 마찬가지다. 아이작슨의 책은 그가 잡스의 전폭적인 지지를 받아 쓴 공식 전기다. 역시 대단히 훌륭하고 흥미진진한 책이지만 대체로 애플 간부와 잡스와 가까운 사람들을 인터뷰하고 쓴, 잡스 중심의 책이다. 실제 애플이라는 회사의 문화는 무엇이고 직원들이 얼마나 열심히 일하며, 제품 개발 프로젝트는 어떻게 진행되고 그 멋진 키노트 발표는 어떤 과정을 거쳐 준비되는지 등에 대해서는 구체적인 정보를 제공하지 않는다.

그런 의미에서 라신스키의 이 책은 칭찬할 만하다. 이 책은 정말 실리콘밸리를 발로 뛰며 쓴 책이다. 베테랑 기자답게 그는 수십 명의 전․현직 애플 직원을 최고위층부터 말단 엔지니어까지 그리고 애플과 함께 일했던 제휴회사 직원들까지 폭넓게 인터뷰해 솔직한 이야기를 담아냈다. 허락 없이 회사 일을 외부에 전하는 것을 극도로 꺼리는 애플의 문화에 비춰볼 때, 이 정도로 솔직한 인터뷰를 담은 것은 10여 년간 실리콘밸리에서 구축한 그의 인맥과 취재원들과 쌓은 깊은 신뢰관계가 없었다면 불가능했을 일이다.

이 같은 폭넓은 인터뷰와 연구를 바탕으로 그는 나름대로 애플이 어떤 회사인지를 훌륭하게 설명해낸다. 지난 2012년 3월에 샌프란시스코의 <포춘Fortune> 지국에서 그를 직접 만났을 때, 나는 애플이 어떤 회사인지 짧게 정리해 얘기해줄 수 있는지 물었다. 역시 그는 단 1초도 주저하지 않고 막힘없이 대답했다. (참고-애덤 라신스키 인터뷰)

“한마디로 말한다면, 애플은 규율이 제대로 서 있고(disciplined), 비즈니스에 밝으며(business like), 제품에 집중하는(product focused) 조직입니다. 단순함을 숭상하며 목표를 향해 매우 근면하게 일하는 조직이지요. 애플은 효율성이 높고 시간을 낭비하지 않는 조직입니다. 흥미로운 아이디어를 좇기보다는 일단 주어진 과업을 완수하는 데 집중합니다.”

이 말을 듣고 나는 이 책을 쓰기 위해 그가 얼마만큼 애플을 연구했고 그 내용이 머릿속에 얼마나 잘 정리돼 있는지 알 수 있었다.

이 책을 번역하게 된 것은 내게 큰 행운이었다. 전부터 애플과 스티브 잡스에 대해 관심이 많았고 관련 뉴스나 기사를 빠짐없이 탐독하며 트위터와 블로그에 계속 글을 써왔다. 때문에 미국에서 《인사이드 애플》이라는 책이 나올 것이란 사실도 익히 알고 있었다. 그러던 차에, 우연한 인연으로 한국어판 출간 소식을 접하고는 이렇게 번역자로 나서기에 이르렀다. 이 책을 번역하면서 저자의 의도를 파악하기 위해 문장을 곱씹어 읽어보고 또 저자와 직접 만나 인터뷰를 한 것이 내게 많은 공부가 됐고 애플의 경영방식과 스티브 잡스의 리더십에 대해 다시 한 번 깊이 생각해볼 수 있는 좋은 계기가 됐다.

이 책은 “애플이라는 회사는 어떻게 운영되는가?”라는 질문에 대한 답을 제공한다. 여기에는 풍부한 인터뷰에 근거한 흥미로운 이야기들이 대거 등장한다. 완벽한 결혼식 동영상을 촬영하기 위해 새해 첫날 하와이로 로케를 떠난 애플 마케팅팀의 이야기나 잡스가 야후 제리 양에게 조언해준 이야기 등은 이 책을 통해 처음 소개되는 일화다. 또 어떤 프로젝트를 직접 책임지는 사람을 뜻하는 ‘DRI(Directly Responsible Individual)’나 비밀스럽게 열리는 ‘톱 100’ 모임 등 이 책에서 최초로 공개하는 애플만의 독특한 문화와 제도를 통해 우리는 애플이 어떻게 움직이고 경영이 이뤄지는지 알 수 있다. 무엇보다도 무서우리만큼 디자인을 중시하는 문화, 최고의 제품을 만들기 위해 절대 타협하지 않는 문화, 최고재무책임자(CFO)를 제외하고 누구도 손익을 걱정하지 않아도 되는 문화, 훌륭한 아이디어에 ‘아니오’라고 외치는 문화 등을 통해 우리는 잡스가 애플에 주입한 DNA가 어떤 것인지 엿볼 수 있다.

라신스키는 실리콘밸리에서 오랫동안 비즈니스 저널리스트로 일한 경험을 바탕으로 애플을 살핀다. 내가 그를 만났을 때, 그는 자신을 ‘IT 저널리스트’가 아닌 ‘비즈니스 저널리스트’라고 강조했다. 즉 이 책은 애플이 어떻게 기술 혁신을 이뤄내는지를 기술의 관점에서 바라보는 IT 관련 서적이 아니라 잡스와 애플의 경영진들이 어떻게 애플을 경영해왔는지를 조명하는 경영서적인 것이다. 라신스키는 이것이 바로 다른 책과의 차이점이라 강조했다.

이 책의 또 다른 가치는 팀 쿡의 리더십을 조명한 데 있다. 라신스키는 쿡의 스타일이 어떻게 잡스의 그것과 잘 조화를 이뤘는지 그리고 대조적이면서도 서로 보완적인 관계를 유지했는지를 설명한다. 또한 어떻게 이 조용한 남부 출신의 전직 IBM맨이 애플의 2인자로 부상해, 궁극적으로 전설적인 리더를 이어 CEO의 자리에 오를 수 있었는지 설득력 있게 풀어낸다. 나는 이 책을 읽고 잡스가 쿡을 자신의 후계자로 지명한 것이 탁월한 선택이었다고 생각하게 됐다.

한편으로 이 책을 읽는 독자들은 애플이 가진 패러독스에 대해 더 큰 놀라움을 느낌과 동시에 애플의 미래에 대해 의구심을 갖게 될 수 있다. 투명경영, 권한이양, 지역거점분산형 경영, 정보공유 등을 강조하는 현대 경영학 이론을 애플은 모든 면에서 거스르기 때문이다. 그리고 애플이 이런 독특한 문화를 유지하면서도 세계에서 가장 위대한 기업이 될 수 있었던 것이 ‘스티브 잡스’라는 걸출한 천재의 힘이라는 점을 다시 한 번 깨닫게 될 것이다. 그럼 잡스는 애플을 자신이 떠난 다음에도 영속할 수 있는 위대한 기업으로 만드는 데 성공했을까? 여기에는 그가 자신의 DNA를 애플에 심는 데 성공했을까 하는 질문이 자연스럽게 뒤따른다.

라신스키는 애플이 아이폰, 아이패드로 이룩한 지금의 번영을 앞으로 몇 년간은 그대로 유지할 수 있을 것으로 내다본다. 오늘의 영화로 이끈 그 독특한 애플의 문화가 그대로 남아 있을 것이고 기업의 문화는 쉽게 변하지 않기 때문이다. 나도 그의 의견에 전적으로 동의한다. 쿡이 잡스가 만들어낸 애플의 문화를 바꾸기보다는 숭상하고 더욱 잘 살려내는 스타일의 경영자라는 점을 고려하면 더더욱 그렇다.

하지만 문제는 그다음이다. 애플은 과연 5년 후에도 지난 15년 동안 보여줬던 놀라운 혁신과 성장을 이어나가며 세계에서 가장 가치 있는 기업의 자리를 지킬 수 있을까? 이에 대한 답을 찾기 위해서는 우리 모두가 계속해서 애플을 지켜보는 수밖에 없을 것이다.

2012년 4월 보스턴에서

임정욱

샌프란시스코시내 엠바카데로센터빌딩에 있는 Time Inc 샌프란시스코지국내 사무실에서 포즈를 취한 애덤 라신스키. 그의 방은 기자답게 조금 정신없는 모습. 그가 평상시 기자작성을 위해 쓰는 컴퓨터는 PC였고 폰은 아이폰을 쓰고 있었다. (얼마전까지 블랙베리를 썼었다고)

다음은 2012년 3월23일자 조선일보 위클리비즈에 실린 인사이드애플의 저자 애덤 라신스키의 인터뷰. 마침 샌프란시스코를 방문하는 길에 시간을 잡아 1시간동안 그의 사무실에서 이야기했다. 그의 자신의 책에 대한 반응이 좋아 꽤 기분이 좋은 모습이었다. 애플이 정말 취재하기 어려운 회사이긴 했지만 그의 십수년간의 실리콘밸리인맥을 총동원해 발로 뛰어서 쓴 책이라고 했다.

그는 내가 자리에 앉자마자 맥북, 아이패드, 아이폰을 차례로 꺼내놓는 것을 보더니 “애플팬이라는 것을 과시하려고 하느냐”며 “나는 사실 원래 애플팬이 아니다. 이런 내가 지금은 서서히 애플제품을 구입하고 있다는 자체가 애플이 대단한 기업이 됐다는 증거”라고 말했다.

Update : 드디어 출간된 ‘인사이드애플'(청림출판)- YES24 구매링크

———————————————————————————

“스티브 잡스(Jobs)는 애플이 대기업병(病)에 걸리는 것을 두려워했습니다. 기업이 규모가 커지고 안주하면서 관료화되고 혁신의 싹이 죽어버리는 것을 걱정했습니다. 그래서 그는 혼신의 힘을 다해 자신의 DNA를 애플 조직에 심어놓았습니다.”

올 1월 말 ‘인사이드 애플(Inside Apple)’을 출간한 애덤 라신스키(45·Lashinski) 포천(Fortune)지 선임기자(Senior Editor at Large)의 지적이다. 라신스키는 애플의 경영에 대해서 외부에서 가장 깊숙하게 탐구한 미국 저널리스트이다. 애플은 일반인은 물론 취재진과 학계(경영대학원 교수 등 포함)에도 방문 취재나 개별 인터뷰를 일절 허용하지 않는 엄격한 ‘비밀주의’를 고수한다. 그래서 애플이 세계 최대 기업으로서 글로벌 산업계에 엄청난 영향을 미치고 있는 데 반해서 애플 내부에 대해서는 알려진 게 거의 없는 형편이다.

이런 마당에 그가 쓴 ‘인사이드 애플’은 애플의 최고위층부터 말단 엔지니어까지 40여명의 전·현직 임직원에 대한 직접 인터뷰로 ‘애플이 어떻게 움직이고, 경영이 이뤄지고 있는지, 기업문화는 어떠한지’에 대해 생생한 육성(肉聲)을 통해 사상 처음 입체적으로 심층 취재한 분석서로 평가받는다.

“한마디로 얘기하자면 애플은 규율이 제대로 서있고(disciplined), 비즈니스에 밝으며(business like), 제품에 집중(product focused)돼 있는 조직입니다. 단순함을 숭상하며 목표를 향해 아주 근면하게 일하는 조직이지요. 애플은 효율성이 높으며시간을 낭비하지 않는 조직입니다. 흥미로운 아이디어를 쫓기보다는 일단 주어진 과업을 완료하는 데 집중합니다. ”

산호세머큐리뉴스, TheStreet.com을 거쳐 2001년부터 경제 전문지인 포천지(誌)에서 IT업계를 취재하고 있는 전문 저널리스트인 라신스키는 실리콘밸리 유명 기업의 거의 모든 최고경영자(CEO)를 인터뷰했다고 했다.

그는 “앞으로 15년여 동안 비즈니스 세계는 애플이 진정으로 대기업병으로 인한 죽음의 올가미를 피하는 방법을 찾았는지,아니면 1997년부터 2012년까지 시기가 다시는 볼 수 없는 한 특별한 천재의 활약에 인한 황금과 같은 예외의 시기였는지 드라마를 보게 될 것”이라며 “만약 전자(前者)가 사실이라면 애플은 거의 모든 비즈니스의 역사를 다시 쓰게 될 것”이라고 말했다.

―결론부터 먼저 묻겠다. 스티브 잡스가 없는 상태에서 애플이 현재와 같은 전성기를 계속 유지할 것이라고 생각하나?

“애플은 지난 15년간 현대 기업사에 길이 남을 엄청난 성과를 보였지만 지금 스티브 잡스가 살아 있다고 하더라도 앞으로 15년간 이런 성과를 계속 보일 수는 없다고 생각한다. 불가능하다. 그렇기 때문에 팀 쿡에게 그런 성과를 기대하는 것은 무리다. 하지만 애플에는 아직도 많은 뛰어난 장점이 있다. 그것은 스티브 잡스가 그동안 애플에 가르치고 심어 왔던 것이다. 팀 쿡과 경영진은 그의 가르침을 잘 배웠다. 그들은 아직도 많은 일들을 대단히 잘할 수 있다. 그래도 내가 의문으로 생각하는 것은 지금까지 한 명의 천재가 어려운 상황에서 훌륭한 결정을 내려온 프로세스를 복제(複製)해낼 수 있을까 하는 것이다. 그래서 그들은 향후 몇년간 다른 방법을 찾아내야 한다. 하지만 나는 그게 무엇일지는 모르겠다. ”

―그렇더라도 애플은 지금 같은 기세를 몇년간 이어갈 것으로 보나?

“그럴 가능성이 크다고 본다. 왜냐하면 그들의 문화가 그대로 유지될 것이기 때문이다. 회사의 문화는 대단히 천천히 변한다. 기업의 문화는 좋은 면과 나쁜 면이 있다. 나는 일본 소니(Sony)의 문화는 좀 알고 있다.(그는 일본 경제 주간지인 ‘닛케이비즈니스’에서 1년 동안 일했다) 소니의 문화는 오랫동안 변하지 않았다. 오랫동안 그 문화는 좋은 영향을 끼쳤고 그 이후 오랫동안에는 나쁜 영향도 끼쳤다. 애플의 문화는 변하지 않을 것이다. 문제는 그들이 그 문화 속에서 계속 성공을 유지해갈 수 있느냐는 것이다. 예를 들어 애플에서는 디자인이 매우 중요한 위치에 있다. 내 생각에 디자인은 앞으로도 계속 엄청나게 애플에서 중요한 위치를 차지할 것이다. 그 디자인이 계속 좋을지는 모른다. 하지만 디자인은 앞으로도 계속 애플 내에서 중요한 위치를 차지할 것이다. 그것이 애플의 문화이기 때문이다.”

―애플의 가장 큰 약점은 무엇인가?

“약점이라기보다는 도전(Challenge)이라고 해두자. 이제는 애플의 커진 덩치가 도전으로 다가온다. 예전의 애플은 이렇게 큰 회사가 아니었다. 그리고 이렇게 많은 제품군을 갖지 않았다. 그들은 아직은 상대적으로 작은 제품 카테고리를 가지고 있다. 하지만 그들은 예전과 비교해 많은 일을 하고 있다. 포커스를 유지하기가 쉽지 않다. 애플은 개인 유저 경험을 제공하는 데는 강하지만 여러 명의 유저 경험을 제공하는 데는 취약하다. 나와 내 아내는 아이튠스, 아이포토 계정을 공유(共有)하는 데 어려움을 겪고 있다. 이것이 문제다. 역사적으로 애플은 다른 회사만큼 소셜미디어를 잘 다루지 못했다. 이것은 그들의 DNA에 속해있지 않다. 인터넷 분야에도 약하다고 할 수 있다.”

―팀 쿡이 애플 CEO를 오래할 것으로 예상하나?

“그가 얼마나 CEO를 오래할 수 있을지는 나도 모른다. 그에게는 CEO로서 오래 재직할 만한 충분한 금전적 인센티브가 있다. 또 지금의 제품 라인업은 최소한 18개월간은 그대로 호조를 유지할 것이다. 그래도 앞으로도 길면 3년 동안 애플은 스티브 잡스의 회사라고 할 수 있을 것이다.”

―당신 책에 따르면 애플은 직원들끼리도 담을 쌓고 정보를 공유하지 못하게 한다. 통상적으로 직원 간 활발한 소통과 정보 공유를 강조하는 기업문화나 경영학 이론과는 반대된다. 이런 구조에서 애플이 계속 성장할 수 있다고 보는가?

“말레이시아의 마하티르(Mahatir) 전 총리는 ‘미국 스타일의 민주주의가 현대 국가를 통치하는 유일한 방법은 아니다’고 말했다. 또 피터 드러커의 투명한 경영이론 역시 현대 기업을 경영하는 유일한 방법은 아니다. 애플은 기업을 경영하는 또 다른 방법이 있다는 것을 보여주고 있다. 나는 비밀주의가 올바른 길인지는 모르겠다. 투명성이 결여된 경영이 좋은 방법인지는 모르겠다. 하지만 내가 아는 것은 당신과 앉아 있는 지금 애플은 전 세계에서 가장 값어치 있는 기업이라는 것이다. 애플은 지난 10년간 최고의 제품을 만들어 왔다.”

그는 또 “지난 30년간의 트렌드는 경영의 글로벌화였는데도 애플은 구식(舊式)의 본사 중심 회사다. 모든 중요한 일은 쿠퍼티노에 있는 본사에서 행해진다. 비디오 화상회의를 갖기보다는 직접 대면(對面)회의를 선호한다. 이것이 맞는 방식인가? 난 모르겠다. 하지만 이것이 애플의 방식이다”고 덧붙였다.

―애플은 위원회가 없는 구조, 한 사람의 직원이 특정 업무를 책임지고 진행하는 구조를 만들었다. 이것이 어떻게 가능하며, 다른 기업들은 왜 이렇게 못하나?

“회사는 법적(法的)인 개체로 주주의 이익을 보호해야 한다. 주주의 자산을 보호하는 방법 중 하나는 책임을 나눠갖는 것이다. 이것은 수비적인 자세다. 애플은 공격적으로 조직이 짜여 있다. 애플은 공격하기를 좋아하는 회사다. 수비하지 않는다. 공격에 들어갈 때는 누가 공격하는지를 확실히 정해줘야 한다. 수비를 한다고 하면 그 책임을 나눠야 한다. 이것이 내가 생각하는 애플의 문화이다. DRI(Directly Responsible Person·직접책임자)라는 표현은 1997년 스티브 잡스가 애플로 복귀하기 전부터 애플에 있었다. 그가 발명한 것은 아니다.”

―제품 발표에 관한 한 애플의 비밀주의가 앞으로도 고수될 수 있을까?

“애플이 지금 같은 비밀주의를 고수하기는 어려울 것으로 생각한다. 우선 스티브 잡스가 없다. 그는 비밀을 단속하는 데 있어 강력한 ‘1인 기관’ 같은 위치였다. 팀 쿡은 잡스 같은 성격과 인맥을 갖고 있지 않다. 문제는 애플의 사이즈다. 이제는 너무 커져 버려서 그들의 움직임을 예측하기가 쉬워졌다. 예전에 몸집이 작고 사람들의 관심이 적을 때는 비밀을 유지하며 사람들을 놀라게 하는 것이 가능했다. 10년, 15년 전에는 애플 팬만이 애플을 주목했다. 이제는 모든 이들이 애플을 주목한다. 제품 개발에 관한 비밀이 중국 등에서 새어나간다. 물론 그런 비밀 누설을 완벽히 막는 것은 불가능하지는 않다. 하지만 어려운 게 사실이다.”

―전직 애플 직원들 가운데 상당수는 애플 재직 시절을 행복하지 않다고 말했다. 어떻게 이런 회사가 놀라운 성과를 낼 수 있을까?

“행복하지 않은데도 왜 애플 직원들이 회사를 떠나지 않느냐는 질문인가? 애플 직원들이 행복하지 않다고 하는 것은 지나친 일반화다. 내 생각에 중요한 질문은 그들에게 있어 일이 재미있느냐(Having fun)는 것이다. 그리고 내가 생각할 때 꼭 재미가 있어야 할 필요는 없다고 생각한다. 재미를 추구하는 것 이외에도 일에서 만족감을 얻을 수 있는 방법이 있다. 많은 것을 성취하는 것도, 환상적인 제품을 만드는 것도, 당신의 커리어에서 최고의 경험을 하는 것도 만족스러운 일이다. 애플 직원들은 누구나 ‘미션’을 성취하기 위해서 일한다고 한다. 어떤 곳에 가서 주위를 둘러봤을 때 모두 자신이 만드는 제품을 쓰고 있는 것을 발견하는 것만큼 짜릿한 일이 없다는 것이다. 재미가 없을 수도 있다. 하지만 충분히 회사에 남아 있을 이유는 된다.”

라신스키는 이렇게 말했다. “애플 직원들은 자랑스러운 일을 성취하기 위해 일하는 이유가 강하다. 그들은 훌륭한 제품을 만들 일을 생각하지 이것으로 돈을 얼마나 벌 것인가는 크게 상관하지 않는다.”

―애플은 10개 미만의 제품으로 연간 100조원이 넘는 매출을 낸다. 또 거대 조직이지만 내부 문화는 벤처기업을 닮았다. 어떻게 이게 애플에서 가능한가?

“애플은 회사 전체가 스타트업(startup·첨단기술을 기반으로 창업해 빠르게 성장하는 기업)처럼 돌아가는 것은 아니다. 그들은 필요한 프로젝트가 있을 때 인위적으로 스타트업의 환경을 사내에 만들어낼 수 있다. 나는 그들이 선택적으로 필요할 때 이런 문화를 지속적으로 가져갈 수 있다고 믿는다. 반면 제품 개발을 제외한 부품 공급망, 재무 부서 등 다른 부서들은 여느 미국의 대기업처럼 돌아간다. 다만 훨씬 효율적이고 기민하게 움직이긴 하지만 대기업이다.”

―삼성·LG 같은 한국 IT 기업들은 애플의 어떤 점을 벤치마킹해야 할까?

“한국 기업이나 한국의 문화에 대해서 알고 있지 못하기 때문에 이 질문에 잘 대답할 수가 없다. 다만 애플이 모든 기업에 주는 교훈은 있는 것 같다. 우선 그들의 메시지를 전달하는 방식이다. 브랜드란 무엇인가를 제대로 고민하고 그것을 항상 커뮤니케이션하고 있는가. 파트너는 우리 브랜드를 제대로 사용하고 있는가를 엄격히 관리하고 있는 것, 이런 것이 애플이 아주 잘하는 것이다. 또 우리 임직원들은 회사의 미션이 무엇인지 잘 이해하고 있는가. 회사가 잘못되거나 필요없는 프로젝트에 내부적으로 ‘아니오’라고 하는가. 훌륭한 아이디어에 ‘아니오’를 이야기하면서 꼭 필요한 프로젝트에 집중하고 있는가. 이런 것은 문화, 지역에 상관없이 중요한 포인트다.”

―애플은 새로운 건물 안에 직원들끼리 우연한 만남을 조장하고 있다. 잡스 역시 서로 다른 종류의 문화가 뒤섞이는 것을 강조한 적이 있다. 이런 모순이 애플 안에서 어떤 식으로 작용했는가?

“많은 사람들이 픽사와 애플의 문화 차이에 대해서 내게 묻는다. 픽사에서는 우연한 만남을 강조한다. 하지만 애플은 다르다. 애플은 직원끼리의 우연한 만남을 강조하는 문화가 아니고 만나도 정보를 교환하게 놔두지 않는다. 스티브 잡스는 픽사를 매일매일 경영한 일이 없다. 그는 일주일에 한 번씩 방문해서 챙겼을 뿐 픽사는 에드 캣멀과 존 라세터의 회사였을 뿐이다. 애플은 스티브 잡스의 회사다. 그래서 문화가 다르다.”

(출처) 조선일보 위클리비즈.

Wired에 재미있는 기사가 실렸다. Linux의 아버지, 리누스 토르발즈가 요즘 살아가는 모습을 들여다본 “Linus Torvalds: The King of Geeks (And Dad of 3)“라는 기사다. 이 글에 따르면 3아이의 아버지가 된 토르발즈는 오레곤주의 포틀랜드시 교외의 한적한 마을로 이사가서 조용하고 평화로운 삶을 만끽하고 있다. 생각보다 돈은 별로 많이 벌지 못한 듯 한데 (그의 선택으로) 욕심없이 자기 하고 싶은 일을 하면서 사는 그의 모습이 멋지다. King of Geeks라는 제목이 확실히 맞는 듯 싶다.

리누스 토르발스사진출처:위키피디아

그런데 내 눈을 끈 것은 기사중에 잡스가 그를 애플로 데려가려고 시도했다는 부분이다. “The Job Offer From Steve Jobs”라는 부분인데 이 부분을 읽고 참 11년전이나 임종전까지 그는 변함이 없었구나하는 생각을 했다. 다음은 토르발즈가 그때의 기억을 이야기한 부분이다.

Torvalds has never met Bill Gates, but around 2000, when he was still working at Transmeta, he met Steve Jobs. Jobs invited him to Apple’s Cupertino campus and tried to hire him. “Unix for the biggest user base: that was the pitch,” says Torvalds. The condition: He’d have to drop Linux development. “He wanted me to work at Apple doing non-Linux things,” he said. That was a non-starter for Torvalds. Besides, he hated Mac OS’s Mach kernel. “I said no,” Torvalds remembers.

토르발즈는 빌 게이츠를 한번도 만난 일이 없었다. 그러나 그가 아직 트랜스메타에서 일할 2000년즈음 그는 스티브 잡스를 만났다. 잡스는 그를 애플의 쿠퍼티노캠퍼스에 초청해서 그를 애플에 조인시키려고 설득했다. “가장 큰 사용자베이스를 가진 유닉스: 그것이 잡스의 설득포인트였습니다.” 라고 토르발즈는 말했다. 단 조건이 있었다. 그는 리눅스개발을 중단해야 했다. “잡스는 내가 애플에서 리눅스일을 하지 않기를 바랐습니다.” 그는 말했다. 그것은 토르발즈에게는 말이 안되는 것이었다. 게다가 그는 맥OS의 마하(Mach)커널을 혐오했다. “난 No라고 했습니다.” 토르발즈는 그렇게 회상했다.

확실히 잡스는 인재욕심이 대단했다. 아니 사람에 대한 호기심이 대단했다고 봐야 할 듯 싶다. 궁금하면 무조건 전화를 직접 들어서 자기가 직접 통화를 시도했다. 반드시 IT업계사람들에게만 연락을 한 것이 아니었다. 그의 관심은 다방면에 걸쳐있었다. 웨스트윙, 소셜네트워크각본가인 애론 소킨 같은 사람도 갑자기 잡스에게 전화를 받은 일이 있다고 털어놓을 정도였다. (잡스전기에 나오는 얘기지만 잡스는 애론 소킨에게 스탠포드졸업식축사작성 도움을 받으려고 했던 듯 싶다. 그런데 소킨이 무안하게 외면해버리자 어쩔 수 없이 자기가 직접 하룻밤만에 원고를 쓴다. 그 원고가 아마도 전세계에서 가장 유명한 졸업식축사가 된 것이다.)

얼마전 WSJ에 실렸던 창의성의 비밀(abulaphiaa님의 번역정리 참고)에 따르면 창의성을 개발하기 위해서는 서로 다른 분야에서 일하는 사람들과 교류하고 어울리는 것이 좋다고 한다. 그런 의미에서 잡스는 그것을 일찍부터 실천하고 있었던 셈이다.

그리고 위 에피소드에서 보면 잡스의 성격이 또 드러난다. 통제욕구다. 애플에 들어오는 이상 외부일을 하면 안되고 애플내부의 일만 집중해서 하라는 얘기다. 토르발즈가 받아들였을리가 만무하다. 난 잡스가 그가 거절할 것을 알면서도 잡을 제의했을 것이라고 생각한다. 그로서는 그 유명한 토르발즈를 직접 만나보고 싶었을 것이다.

인사이드애플은 애플이란 회사가 어떤 방식으로 경영되는지를 수십명의 전현직 직원을 인터뷰해 파헤친 책이다. 한글판은 청림에서 4월말에 출간될 예정이다.

인사이드애플에는 Master networker로서의 잡스를 나타내는 부분이 나와있다.  그래서 살짝 소개해본다. (이 책은 내가 번역하고 있고 4월말에 청림에서 한글판이 나올 예정이다.)

An unsung attribute of Steve Jobs that Apple also will miss is his role as a masterful networker and gatherer of information. Had times gotten really rough, Jobs would have made a fine journalist. He furiously worked the phones, calling up people he’d heard were worthy and requesting a meeting. No one turned down the chance to meet with Jobs, of course, and he used the opportunity to soak up information. His uncanny insight into trends in business and technology weren’t a fluke. Jobs worked hard for his market intelligence.

애플이 또 아쉬워할 스티브 잡스의 잘 알려지지 않은 특징은 최고의 인맥관리자와 정보수집가로서의 역할이다. 그는 기자가 됐더라도 아주 훌륭하게 잘 해냈을 것이다. 그는 만나볼만한 가치가 있는 사람들에 대해 주위에 정보를 구하고, 그런 사람을 찾으면 열심히 전화를 걸어 미팅을 요청했다. 물론 누구도 잡스를 만날 기회를 거절하지 않았다. 그는 그 기회를 깊은 정보를 얻는 기회로 활용했다.  그의 비즈니스와 기술트렌드에 대한 타의 추종을 불허하는 통찰력은 우연이 아니다. 잡스는 마켓정보를 얻기 위해서 대단히 노력했다.

인사이드애플에서는 위 글에 이어 세상을 떠나기 불과 2달여전인 2011년 6월말에 한 젊은 벤처기업가를 만난 스티브 잡스의 이야기가 소개된다. 그는 사진을 찍은 후에도 특수센서로 초점을 마음대로 조절해서 볼 수 있는 카메라를 개발하고 있는 라이트로(Lytro)라는 스타트업의 젊은 CEO에게 만나고 싶다고 지인을 통해서 연락했다.

Lytro카메라와 CEO 렌 엉(출처 Lytro홈페이지)

스탠포드박사출신의 천재 컴퓨터과학자인 이 회사의 CEO, 렌 엉은 바로 잡스에게 전화를 걸었다. 잡스는 직접 집에서 전화를 받자마자 “오늘 오후에 시간이 된다면 우리가 만날 수도 있겠다”라고 답했다. 엉은 팔로알토로 바로 달려갔고 잡스에게 라이트로카메라의 데모를 보여주었다. 그날 잡스와 토론을 했던 엉은 잡스의 너무나 명확한 커뮤니케이션에 깊은 감명을 받았다고 털어놓았다.

세계최대 기업체의 CEO가, 그것도 죽음과 싸우면서도, 조그만 스타트업의 CEO를 먼저 연락해서 만난다. 인사이드애플에 보면 잡스는 자신을 Entrepreneur라고 항상 생각했고 그래서 실리콘밸리의 가능성있는 창업자들을 기꺼이 만나고 조언해주는 것을 즐겼다고 한다. (그의 사망증명서직업란에는 “Entrepreneur”라고 쓰여있다.) 야후의 제리양, 구글의 래리페이지, 페이스북의 마크 저커버그 모두 그가 멘토를 해줬던 사람들이다.

나도 사실 이렇게 하지 못한다. 또 일부 기업의 CEO나 오너가 회사가 성공하고 커진 이후에 새로운 사람을 더 이상 만나지 않고 인의 장막뒤로 숨어버리는 것을 본 일도 있다. 철저하게 CEO나 오너들 그룹끼리만 어울리는 사람들도 있다. 잡스도 충분히 그래도 되는 위치에 있는 사람이다. 그런데 그는 그렇게 하지 않았다. 이런 것을 생각해보면 사람에 대한 잡스의 이런 열정과 호기심은 정말 대단하다고 밖에 할 수 없을 것 같다. 토르발즈의 기사를 읽다가 또 잡스가 생각나서 한번 적어보았다. (잡스얘기만 너무 많이 하는 듯 싶다.ㅎㅎ)

얼마전에 만난 후배에게 들었는데 스티브 잡스가 많은 한국사람들에게 안좋은 영향을 끼쳤다고 했다. 왜 그러냐니까 “보스로서 폭군처럼 행동하는 것이 좋은 것인줄 착각하는 사람들이 있어요. 스티브 잡스의 영향이죠“라는 답을 받았다.

그 말을 듣고 얼핏 든 생각은 그렇게 생각하는 사람들은 아마 스티브 잡스의 전기를 제대로 읽고 리더쉽에 대해 생각해보지 않은 사람들이 아닐까하는 생각을 했다. 그가 난폭한 보스였던 것은 맞지만 그게 전부가 아닌데 전체가 아닌 일부분만을 보고 있는 것이 아닐까하는 생각에서였다.

그런데 마침 잡스 전기를 쓴 월터 아이작슨도 비슷한 생각을 했던 것 같다. 그는 근간 하버드비즈니스리뷰에 장문의 글 “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs“를 기고했는데 그 글의 서두부분엔 이렇게 써있다.

In the months since my biography of Jobs came out, countless commentators have tried to draw management lessons from it. Some of those readers have been insightful, but I think that many of them (especially those with no experience in entrepreneurship) fixate too much on the rough edges of his personality.

잡스의 전기가 나온 이후 많은 사람들이 경영의 교훈을 찾으려고 한다. 일부 독자들은 좋은 통찰력을 가지고 있지만 내 생각에 많은 독자들은 (특히 기업을 운영해본 경험이 없는 이들은) 잡스의 성격중의 거친 부분에 너무 지나치게 주목하는 듯 싶다.

The essence of Jobs, I think, is that his personality was integral to his way of doing business. He acted as if the normal rules didn’t apply to him, and the passion, intensity, and extreme emotionalism he brought to everyday life were things he also poured into the products he made. His petulance and impatience were part and parcel of his perfectionism.

잡스의 정수는, 내 생각엔, 그의 성격이 그가 비즈니스를 하는 방식에 불가결하다는 것이다. 그는 마치 일반적인 룰은 그에게 적용되지 않는 것처럼 행동했다. 그리고 그의 열정, 강렬함, 극단적인 감정 등 그가 매일 생활속에서 드러내보이는 것들이 그가 만드는 제품에 쏟아져 들어간 것이다. 그의 고약하고 참을 성없는 모습은 그의 완벽주의의 일부다.

One of the last times I saw him, after I had finished writing most of the book, I asked him again about his tendency to be rough on people. “Look at the results,” he replied. “These are all smart people I work with, and any of them could get a top job at another place if they were truly feeling brutalized. But they don’t.” Then he paused for a few moments and said, almost wistfully, “And we got some amazing things done.”

전기 집필을 거의 마치고 내가 그를 마지막으로 만났을 때 나는 다시한번 사람들에게 거친 그의 성격에 대해 물었다. “결과를 보세요.” 그는 이렇게 답했다. “그들은 다 똑똑한 사람들이며 자신들이 정말로 괴롭힘을 당했다고 느끼면 나가서 어디에서든지 최고의 일자리를 얻을 수 있는 사람들입니다. 그렇지만 그들은 그러지 않습니다.” 그러더니 그는 잠시동안 멈췄다가 이렇게 말했다. “그리고 우리들은 놀라운 일들을 해냈습니다.”

스티브 잡스는 비록 사람들을 거칠게 밀어붙였지만 그렇다고 그의 밑에서 싸우고 떠난 사람은 의외로 많지 않다. (물론 없는 것은 아니다. 하지만 얼마나 많은 인재들이 그와 함께 오랫동안 일했었는지를 생각해보면 그 수는 생각보다 적다.) 지금 애플의 중추를 이루고 있는 팀 쿡CEO부터 스캇 포스톨, 에디 큐, 필 쉴러 등 고위임원진들은 대부분 10년이상 잡스와 함께 한 사람들이다.

Update: 이 글을 써놓고 보니 예전에 이와 비슷한 포스팅을 했던 일이 있다. 스티브 잡스는 정말 Jerk이었는가? 애플에서의 잡스는 대체 가능한가? 여기서 NYT의 닉 빌튼이 아이작슨에게 비슷한 질문을 했었다. 아이작슨은 당시에도 위과 거의 비슷한 답을 했었다.

얼마전 샌프란시스코에서 애덤 라신스키를 만났을 때 찍은 사진. 나는 지금 이 책을 번역중이다.

그러면 또 하나 의문이 생긴다. 저렇게 강력한 톱다운사고방식의 폭군 CEO(잡스) 밑에서 일하는 것이 괴롭고 힘들고 행복하지 않았을 텐데 어떻게 애플직원들은 버티고 있는 것일까? 애플밖으로만 나가면 “구글”, “페이스북”처럼 재미있고 즐겁게 일하며 돈도 많이 벌 수 있는 직장이 널려있는 곳에서… 나는 “인사이드애플”의 저자 애덤 라신스키를 얼마전 만난 자리에서 그런 질문을 했다. 그러자 그는 이렇게 대답했다. (그도 비슷한 질문을 애플직원들에게 반복해서 했다고 한다.)

“재미를 추구하는 것 이외에도 일에서 만족감을 얻을 수 있는 방법이 있다. 많은 것을 성취하는 것도, 환상적인 제품을 만드는 것도, 당신의 커리어에서 최고의 경험을 하는 것도 만족스러운 일이다. 애플직원들은 누구나 ‘미션’을 성취하기 위해서 일한다고 한다. 어떤 곳에 가서 주위를 둘러봤을때 모두 자신이 만드는 제품을 쓰고 있는 것을 발견하는 것만큼 짜릿한 일이 없다는 것이다. 재미가 없을 수도 있다. 하지만 충분히 회사에 남아있을 이유는 된다.”

스티브 잡스 리더쉽의 힌트는 내가 예전에 썼던 Run by ideas, not hierarchy라는 포스팅에도 잘 나와있다. 잡스와 월트 모스버그의 토론에서 내가 가장 인상적으로 들었던 부분을 소개한 것이다. 그 핵심은 다음과 같다.

Jobs: Oh, yeah, no we have wonderful arguments. (아, 물론이죠. 우리는 항상 멋진 논쟁을 벌입니다.)

Mossberg: And do you win them all? (그럼 당신이 항상 모든 논쟁을 이기겠지요?)

Jobs: Oh no I wish I did. No, you see you can’t. If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions and you have to, you have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win, otherwise good people don’t stay. (아닙니다. 내가 모든 논쟁을 다 이겼으면 좋겠지요. 하지만 그럴수 없다는 것을 아셔야 합니다. 만약 뛰어난 사람들을 채용하고 그들이 당신을 위해서 계속 일하게 하고 싶다면 그들이 많은 결정을 직접 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그리고 그런 결정은 회사의 계급에 따라 이뤄져서는 안되며 아이디어에 따라 이뤄져야 합니다. 최고의 아이디어가 항상 논쟁에서 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 훌륭한 사람들은 회사를 결국 떠나게 됩니다.)

Mossberg: But you must be more than a facilitator who runs meetings. You obviously contribute your own ideas. (하지만 잡스 당신은 단순히 회의를 진행하는 사람이 되서는 안되는 것 아닌가요? 자신의 아이디어로 기여하고 있는 것 아니었습니까?

Jobs: I contribute ideas, sure. Why would I be there if I didn’t? (물론 나도 내 아이디어를 내놓습니다. 그렇지 않다면 내가 그 자리에 있을 이유가 무엇이겠습니까?)

이 아이작슨의 “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs”은 그가 전기를 쓰면서 느낀 스티브 잡스의 리더쉽의 엑기스만 뽑아서 쓴 글이다. 그는 최근 찰리로즈쇼에 출연해서 하버드비즈니스리뷰에 이 리더쉽교훈에 대해 글을 쓴 이유에 대해서 이렇게 설명한다.

너무 길어서 나도 아직 앞부분만 조금 읽어봤는데 대단히 좋은 글 같다. 중간 제목만 보면 다음과 같다.

• Focus – (참고 : 스티브 잡스 전기를 읽고 느낀 교훈, 포커스)
• Simplify
• Take Responsibility End to End
• When Behind, Leapfrog
• Put Products Before Profits
• Don’t Be a Slave To Focus Groups
• Bend Reality
• Impute
• Push for Perfection
• Tolerate Only “A” Players
• Engage Face-to-Face
• Know Both the Big Picture and the Details
• Combine the Humanities with the Sciences
• Stay Hungry, Stay Foolish

이 중간제목만 봐도 이 글이 스티브 잡스 리더쉽의 핵심부분만을 간추린 것을 알 수 있다. 잡스전기를 읽으신 분들은 영어공부 겸, 복습삼아 읽어보시면 좋을 듯 싶다.^^

아무쪼록 한국의 수많은 ‘보스’들이 스티브 잡스의 난폭한 겉모습만 보고 그의 리더쉽을 오해하고 따라하지 않기를 기원한다. 적어도 끝없는 열정과 실력이 있어야 저렇게 할 수 있는 것이다.