에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com

Thoughts on Internet

Posts Tagged ‘비즈니스문화

[라이코스이야기 20] 드라이한 미국비즈니스문화

with one comment

이번 회에서는 한국에 비해 상대적으로 드라이한 미국의 비즈니스문화에 대해서 적어보려고 한다. 회사에서 감정을 배제하고 일에만 집중할 수 있는 미국의 비즈니스문화를 개인적으로는 편하게 느꼈다.

거래처 접대

업종에 따라 다를 수 있겠지만 적어도 내가 일했던 미국의 IT업계에서는 거래처 접대라는 것이 별로 없었다.

라이코스의 경우 대부분의 비즈니스파트너들은 다른 도시에 멀리 떨어져 있기 때문에 실제로 만날 기회가 별로 없었다. 어떤 새로운 회사를 접촉해서 새로 거래를 시작하게 되도 대부분 전화나 이메일로 일을 진행했다. 아주 중요한 계약이 아니고서는 일부러 상대방 회사까지 출장가서 만나는 일은 드물다. 대신 일년에 한두번 있는 업계컨퍼런스에서 직접 얼굴을 대하고 미팅을 하는 정도다. 직접 만난다고 해서 꼭 점심이나 저녁식사를 같이 한다고 보기는 어렵다. 가볍게 미팅만 하는 경우가 많다. 꼭 한번 밥을 같이 먹어야 제대로 만났다고 생각하는 우리 문화와는 좀 다르다. 대신 컨퍼런스에 가면 큰 회사들은 별도로 저녁에 칵테일 파티를 마련하고 비즈니스관계자들을 초대해 음료를 제공하고 자유롭게 네트워킹을 할 수 있도록 하는 정도였다. (이것도 업계마다 좀 다른 것 같은데 게임관련 컨퍼런스에 가면 특히 각 업체가 주최하는 파티가 많이 열린다.)

Screen Shot 2016-05-08 at 10.04.51 PM

2010년 가을 라이코스를 인수한 Ybrant와 함께 Ad tech New York컨퍼런스에 나갔다. 당시 우리 부스.

오랜 비즈니스관계를 지속하고 있는 경우 정기적으로 상대방 회사를 방문하기도 한다. 라이코스는 구글과는 애드센스광고계약을 맺고 있고, 야후와는 검색관련 광고 및 신디케이션 계약을 맺고 있었다. 두 회사 모두 라이코스로서는 가장 중요한 비즈니스파트너라고 할 수 있었다. 이 두 회사의 세일즈담당자는 일년에 한두번씩 우리 회사를 방문하고 식사를 같이 하는 정도였다. 구글보다는 야후가 우리를 더 신경써준 것 같다. 보스턴 시내에 초청해줘서 스테이크디너를 같이 한 일이 있고, 서니베일 본사의 파트너 컨퍼런스에 초청해줘서 가본 일이 있다. (하지만 출장 여행여비는 우리가 부담했다.)

이렇다보니 거래처 임원들과 함께 골프를 치는 경우도 물론 없었다. 우선 골프를 즐기는 사람이 많지 않다. 가족과 함께 보내야 할 주말에 골프를 같이 하자고 할 수도 없는 분위기다. 다음본사에서 출장온 분들과 골프 나간 것외에 따로 골프를 쳐본 기억이 없다.

한번은 우리 회사의 회계감사를 위해 KPMG 회계사들이 와서 열심히 일을 하는 것이 보였다. 사장으로 고생하는데 밥이라도 사야겠다는 한국적인 생각으로 콘트롤러 티파니에게 “점심식사시간을 좀 잡아보라”고 말한 일이 있다. 티파니는 뜨악한 표정으로 “알아보겠다”고 했다. 그러더니 “바빠서 시간을 잡기가 힘들다”는 답이 돌아왔다. 티파니는 “당연히 할 일을 하는 것인데 밥 먹을 필요없다”고 했고 그냥 그렇게 지나갔다.

돌이켜보니 라이코스는 거래처 접대를 너무 안했던 것 같기도 하다. 라이코스가 잘 나갈때는 미식축구팀인 뉴잉글랜드패트리오츠 스타디움에 귀빈석을 사놓고 비즈니스파트너들을 간간히 초청했다고 한다. 그런데 회사의 규모가 줄면서 그런 것도 모두 없애버렸다.

신용도 조사

새롭게 비즈니스거래관계를 시작할때는 상대방회사의 신용도조사를 한다. 보통 오랜 역사를 가지고 있는 D&B라는 회사의 신용도조사를 이용한다. 이것은 상대회사가 건전한 재정상태를 가지고 있는지, 거래대금 지급을 늦게 한 일이 없는지 등등을 알려주는 것이다. 이 서비스에 연간 일정액을 내고 가입해서 쓰는데 미국회사들은 비즈니스를 하는데 있어 이처럼 상대회사의 신용도체크를 하는 것은 필수라는 인식이 확고하다. 만약 거래할 회사가 일정등급이하의 신용도를 가지고 있는 것으로 판명되면 재무부서에서 거래를 못하게 한다.

미국에서는 개인의 크레딧지수가 낮으면 은행대출도 안되고 자동차할부구입 등도 안된다. 사회생활에 큰 지장을 초래하게 된다. 마찬가지로 회사의 신용도도 아주 중요하다. 라이코스의 재무를 책임졌던 콘트롤러 티파니는 거래회사에 대금 지급이 늦어지거나 심지어는 사무실 렌트비, 전기료 등의 납부가 늦어질까봐 항상 신경을 곤두세웠다. 깜빡하고 지불이 늦어지면 회사의 신용등급에 악영향을 끼친다는 것이다.

미국에서는 거래회사와 비즈니스계약을 할때 Net 30, Net 45 같은 식으로 대금지급조건을 표시한다. 이것은 제품이나 서비스를 구매한뒤 청구서(Invoice)를 받고 30일이내, 45일이내에 그 대금을 지급한다는 뜻이다. 어음거래는 없다. 라이코스의 거래처의 경우 대부분 이 계약조건을 잘 지켜서 상대회사가 파산했던 경우를 제외하고 특별히 대금회수에 힘들었던 경우는 없었다. 우리도 물론 항상 제때에 대금을 지급했다.

비즈니스 선물 문화

거래처간에 선물을 주고 받는 일도 거의 없다. 세일즈를 담당하는 에드가 크리스마스때 주요거래처 몇명에게 와인선물을 보내야겠다고 허락해달라고 했던 것을 빼고는 특별히 어디에 선물을 보낸 기억이 없다. 그저 값싼 회사기념품을 만들어두었다가 방문객이 오면 주는 정도였다. (이런 회사 기념품을 영어로 스웨그(Swag)라고 한다.) 그나마 내가 부임하고 구조조정에 들어간 라이코스는 회사기념품을 한번도 더 만든 일이 없었다. (미국의 IT업계는 특히 회사티셔츠를 기념품으로 많이 주는 편이다.)

마찬가지로 내가 선물을 받은 일도 거의 없다. 주요 파트너인 야후에게 연말에 컵, 펜 같은 회사기념품세트를 우송받았던 정도가 유일하게 기억나는 선물이다.

가족, 친지간에는 반드시 크리스마스선물을 주고 받으면서 비즈니스 거래처사이에는 거의 선물을 주고 받지 않는다는 것이 신선했다.

마찬가지로 거래처의 지인이 승진했다고 꽃이나 난을 보내거나 선물을 보내는 경우도 없다. (요즘엔 우연히 링크드인에서 지인의 승진소식을 접하면 축하한다고 댓글을 다는 정도다.) 거래처 지인의 경조사도 거의 챙기지 않는다. 무슨 일이 있어도 서로 알리지 않으니 챙길 방법도 없다.

정부나 관공서와의 관계

정부나 관공서의 존재감도 미국회사에서는 상당히 낮다. 라이코스CEO로 3년간 일하는 동안 단 한번도 시나 주정부의 관리와 접촉한 일도, 정부주최의 관련 행사에 참석을 요청받은 일도, 참석한 일도 없다. 기본적으로 특별한 일이 없으면 그쪽에서 전혀 연락이 없고 회사직원들도 정부에게서 뭔가 도움을 받을 일이 없다고 생각한다. 내가 외국인이고 그쪽에 인맥이 없어서 그런 탓도 있었을 것이다. 또 라이코스가 작은 회사가 되서 그럴지도 모른다. 하지만 미국에서 민간회사는 특별한 일이 아니면 정부를 신경쓰지 않고 대체로 제각기 자기 할 일만 하는 문화라고 해도 될 것 같다.

법대로, 원리원칙대로.

그리고 미국의 직장인들은 법을 지켜야 한다는 의식이 투철하다. 대충 넘어가도 될 것 같은 일을 “이렇게 하면 법규정에 맞지 않아 탈법의 소지가 있다”며 몸을 사린다. 어떤 비즈니스관련한 의사결정을 할 때 법적으로 문제의 소지가 있을 것 같으면 항상 사내변호사인 마크에게 자문을 구했다. 그러면 마크는 그 사안이 법적으로 위험성이 있는지 없는지에 대해 자신의 의견을 제공했다.

회계처리나 HR관련된 문제에서 이런 일이 많았다. 융통성이 없는 것처럼 느껴질 때도 있었다. 한국에서는 문제가 되지 않는 사안을 변호사와 회계사에게 물어보고 늦장을 부리는 모습을 보면 본사에서는 답답해 했다.

그런데 가만보니 이것은 미국인들이 준법정신이 투철해서 그런 것이 아니라 나중에 문제가 되면 개인적으로 처벌될 수 있다는 두려움이 많이 작용하는 것 같았다. 감사를 통해서라든지 내부고발자에 의해 편법이 드러날 경우 법에 따라 일벌백계되고 해고로 이어질 수 있다는 것 때문이다. 특히 회계관련해서는 예전 엔론사건이후 관련규정이 대폭 강화된 영향이 아주 커보였다. 민감한 사안이 있을 때마다 농담 비슷하게 “I don’t want to go jail”이라고 말하는 것이 예사롭게 들리지 않았다.

***

이처럼 미국의 비즈니스문화를 ‘정’이 없고 건조하게만 느낀 것은 내가 전혀 지인이 없는 보스턴의 미국회사에 홀로 가서 일했기 때문일 수도 있다. 한국회사와 비교해서 보면 상대적으로 일 중심이고 메말라있는 편인 것도 사실이다. (일단 영어에는 존댓말이 없고, 선배-후배라는 말 자체가 없는 영향도 크다. 같은 대학출신들끼리도 챙겨주기는 커녕 소닭보듯 하는 경우도 봤다.)

하지만 거래처간의 접대라든지 경조사, 관공서 대응 등에 시간을 빼앗기지 않으니 비즈니스에만 온전히 집중할 수 있는 장점이 있었다. 의사결정을 하는데 있어서도 비즈니스외적인 것을 고려하지 않아도 된다.

이처럼 건조한 미국의 비즈니스문화지만 그만큼 일에만 집중할 수 있고 남는 시간을 가족에게 쏟을 수 있었다는 점에서 CEO였던 나는 이런 문화가 참 다행이라고 생각했다. 외국인 CEO입장에서는 참 감사한 일이었다.

Written by estima7

2016년 5월 8일 at 10:12 오후

상생의 비즈니스문화

with 3 comments

얼마전 미국에서 오신 분들을 점심과 저녁에 연달아 만난 일이 있다. 각각 동부와 서부에서 오래 사신 동포분들인데 그 분들과 한국의 비즈니스문화에 대해서 이런 저런 이야기를 하면서 느낀 것이 있었다. 기억해 두고 싶어서 간단히 메모해본다.

***

첫번째로 만난 분들은 지난 라스베가스 CES에서 뵙고 인사한 분들이었다. 전자제품을 기획해서 한국에서 제작한 다음 미국에서 유통하는 일을 오래 해오셨다고 한다. 그런데 요즘에는 한국대신 중국 주하이와 심천쪽의 업체들과 일을 하게 됐다고 한다. 한국업체들과 일하면서 안타까왔던 점을 다음과 같이 이야기하셨다.

“한국거래처와 일할 때 자주 듣는 것이 ‘우리가 다 할 수 있다’는 말입니다. 한 업체에서 물량을 다 소화하기에는 무리일 것 같은데도 ‘다 할 수 있다’고 고집을 부립니다. 다른 업체에 일감을 나눠주면 왠지 질투하는 것 같은 모습을 보이기도 합니다. 그렇게 고집을 피우니 결국 주문을 다 한 업체에 했는데 나중에 납기 일주일 남겨놓고 ‘어려울 것 같다’고 사고가 터집니다. 그래서 어쩔 수 없이 한국에 출장 나와서 간신히 문제를 해결한 일이 몇번 있습니다. 반면 요즘 중국업체들과 일해보니 그들은 자기가 잘하는 것만 합니다. 하나만 집중적으로 팝니다. PCB면 PCB만 하고 나머지는 주변의 협력업체에 맡기는 것이죠. 서로 유기적으로 잘 연결되어 있습니다. 그러다보니 많은 주문양도 적절히 나눠서 잘 처리하는 것 같습니다. 요즘은 중국회사들이 더 합리적이라는 느낌이 듭니다.”

그래서 그런지 요즘 중국업체들의 성장이 눈부시다는 얘기를 한다. 몇명이 앉아 있는 단칸방 공장에 갔다가 일년뒤에 가보면 그 회사가 수십명 아니 백명이 넘는 회사로 성장해 있는 것을 보는 경우가 드물지 않다는 것이다.

지난번 심천에 갔을때 방문한 Atsmart라는 회사. 각종 IoT제품을 만드는 회사로 직원이 50명쯤 된다. 그런데 이 회사가 설립된지 불과 1년 2개월정도 밖에 되지 않는다는 얘기를 듣고 깜짝 놀랐다.

지난번 심천에 갔을때 방문한 Atsmart라는 회사. 각종 IoT제품을 만드는 회사로 직원이 50명쯤 된다. 그런데 이 회사가 설립된지 불과 1년 2개월정도 밖에 되지 않았다는 얘기를 듣고 깜짝 놀랐다.

***

두번째로 만난 분은 샌프란시스코에서 나서 자라서 현지 인터넷회사에서 일하다가 30년만에 한국으로 와서 한국회사에서 일하고 있는 분이다. 한국에 대해서 배우고 조국에 공헌하고 싶어서 일부러 한국행을 택한 멋진 분이다. 그가 미국에서 담당했던 업무는 주로 사업개발(Business development). 그런데 한국에서 일하기 시작하면서 여러가지 문화충격을 경험하고 있다고 한다. 그중 한가지.

“미국에서 제가 평생동안 배우고 실행한 기업간의 파트너십 개념과 한국에서의 파트너십 개념이 완전히 다른 것 같아서 놀랐습니다. 미국에서 파트너십이란 장기적인 관계입니다. 그렇기 때문에 서로에게 도움이 되야 하고 나의 성공이 파트너의 성공으로 이어져야 합니다. 그래서 저는 항상 파트너십관계를 맺을때 ‘내가 저 회사를 어떻게 도와줄 수 있을까’를 생각했습니다. 그것이 바로 장기적이고 성공적인 파트너십을 맺는 방법이기 때문입니다.

그런데 한국에 와서 들은 파트너십은 뭐랄까 승자독식(Winner take all)에 가까왔습니다. 단방향입니다. 규모가 크고 사회적으로 영향력이 있는 회사는 더 작은 회사에 대해 압력을 행사하는 것 같습니다. 작은 회사의 입장을 봐주지 않고 큰 회사가 얻을 수 있는 최대한의 이익을 취하려는 것 같습니다. 물론 미국에도 이런 회사들이 없다고 할수는 없겠지만 적어도 작은 회사들이 성장할 수 있는 기회는 줍니다.

이렇게 하면 생태계가 생기지 않습니다. 마치 나중에는 텅빈 연못에 큰 물고기 한마리만 남아 있는 것 같은 모양새입니다. 더 많은 큰 물고기가 나올 수 있는 여지를 없애버립니다. 이런 파트너십 문화를 보고 깜짝 놀랐습니다.”

나는 그에게 그게 바로 한국 특유의 ‘갑을관계’라고 말해줬다.

***

그날 만난 분들에게 이런 이야기를 듣고 나서 나는 한국의 비즈니스문화가 대기업부터 중소기업 그리고 자영업자들까지 포함해서 ‘상생’이라는 것을 잘 모르는 것이 아닐까 하는 생각을 해봤다. 치열한 경쟁사회에서 자란 탓일까. 상대방에 대한 배려보다는 경쟁자를 밟고 올라가야 한다고 배운 것일까.

자신이 잘 하지 못하고 부족한 부분은 직접하지 말고 외부 회사의 제품이나 서비스를 제값을 주고 사서 쓰면 되는데 한국에서는 그렇게 하지 않는 회사들이 너무 많다. 어쩌다 필요해서 외부 서비스를 받을 때도 필요이상으로 그 댓가를 깎으려는 경우가 많다. IT프로젝트 하청을 주면 최대한 가격을 깎은 담당자가 칭찬을 받는다. 같이 프로젝트를 하게 될 을회사의 입장을 걱정해주는 경우는 별로 없다. (내 경험에서 하는 얘기다.)

반면 내가 미국 라이코스에서 CEO로 일했던 3년동안 느낀 점은 그곳에서는 핵심이 되는 일 이외에는 모두 외부서비스를 사서 쓴다는 점이다. 급여처리서비스, HR서비스, 각종 IT서비스 등 각 틈새시장별로 다양한 서비스를 제공하는 회사들이 여기저기 숨어있다. 작은 회사라고 차별하지 않고 정해진 가격대로 대금을 지급한다. 직원들에게 너무 비싼 것 같다고 깎을 수 없냐고 물어본 적이 있다. 그랬더니 원래 그런 것이라고 그런 서비스에는 그 정도 비용을 지불해야 한다고 한다. 늦게 주는 일도 없다. 왠만한 서비스는 한달사이클로 대금을 지급한다. 콘트롤러(재무팀장)은 제때 돈을 지급해야 한다고 신경을 곤두세운다. (늦으면 회사 신용에 영향이 온단다.)

돌이켜보면 그런 문화가 있기 때문에 수많은 미국의 작은 스타트업들이 의미있는 틈새 서비스를 만들어 미국내의 수많은 대기업들에게 판매하면서 성장하고 중견기업, 대기업이 되는 것 같다는 생각을 했다. 그렇게 성장한 기업들이 또 상대방 기업의 제품과 서비스를 사준다. 그렇게 서로 도와가면서 성장해 간다. 그야말로 상생의 기업 생태계다. 놀랍게도 중국에서도 이런 상생의 기업생태계가 만들어지고 있는 것 같다. 지난 CES에 어떻게 1천개 가까운 중국회사들이 참가하게 됐는지 이제는 이해가 간다.

CES에 참가한 한 심천회사의 부스. 참가하는데 총 비용이 몇천만원이 들지만 미래에 대한 투자라고 생각하고 왔다고 한다.

CES에 참가한 한 심천회사의 부스. 참가하는데 총 비용이 몇천만원이 들지만 미래에 대한 투자라고 생각하고 왔다고 한다.

반면 한국기업들은 다 직접하려고 한다. 과실이 있으면 나누지 않고 독식하는 구조다. 그룹내에서 왠만한 것은 다 해결하는 경우가 많다. (두툼한 마진을 챙겨주는 거래회사들은 오너의 관계회사인 경우가 많다.) 하청으로 먹고 사는 작은 업체들은 대기업 눈치를 심하게 볼 수 밖에 없는 구조다. 심지어는 정부조차 작은 기업들이 만드는 인터넷서비스, 소프트웨어나 앱을 직접 만들어 보급하는 경우가 많다. 이래서는 작은 기업에게 기회가 돌아가지 않는다. 몇몇 대기업집단 빼고 다들 힘들어하는 상황이다.

이런 문화가 바뀌어야 한국에서도 진정 강소기업들이 쏟아져 나올 수 있는 것이 아닐까 싶다. 굵직굵직하고 건강한 물고기들이 가득 찬 아름다운 연못 같은 기업생태계를 만들어야 한다. ‘상생’이라는 말을 많이 듣기는 했지만 미국에서 온 분들과 이야기하면서 그 의미와 중요성을 제대로 깨닫게 된 느낌이었다.

Written by estima7

2015년 2월 18일 at 10:29 오후