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한국인과 창의력 키우기

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지난주 미래창조과학부 주최로 열린 창조경제글로벌포럼에 다녀왔다. 기조연설에 <프리>, <롱테일경제학> 등의 저서로 유명한 혁신전도사 크리스 앤더슨이 나왔다. 그는 창조경제를 성공시키기 위해서는 일반대중들이 인터넷을 통해 아이디어를 공유해 창조적인 제품을 만들어내는 개방적 혁신문화를 만들어야 한다고 역설했다. 그리고 일반인들이 참여해서 낸 아이디어로 독특한 드론(무인비행기)을 만들고 다양한 용도로 활용하는 오픈소스 하드웨어 프로젝트를 소개했다. (DIY드론 링크)

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강연이 끝나고 질의응답 시간이 이어졌다. 그런데 그가 창의적인 혁신을 위해 필요하다고 역설한 글로벌한 개방형 지식플랫폼에 실제로는 한국인들의 참여가 떨어지는데 그 이유를 아느냐는 질문이 나왔다. 그러자 앤더슨은 아주 난감한 표정을 지으며 이렇게 말했다.

“그 이유는 나도 모르겠다. 글로벌한 개방형 혁신커뮤니티에서 한국 사람들의 활동이나 기여도는 낮다. 왜 그런지 나도 궁금하다. 그래서 예전에 한국에 왔을 때 누군가에게 물어본 일이 있다. 그랬더니 ‘한국 사람들은 일하느라 매우 바쁘다. 보통은 늦게까지 일하느라 시간도 없고 지쳐서 취미생활을 즐길 여유도 없다’는 대답을 들었다. 아마도 그게 이유인지도 모르겠다.”

 그의 말에 일리가 있다고 느꼈다. 한국인이 오픈소스 커뮤니티에 기여가 적은 것은 아마도 영어장벽 때문에 그럴지도 모른다. 하지만 우리와 비슷한 영어실력을 가지고 있지만 공헌도는 훨씬 높은 이웃나라 일본을 보면 꼭 그것이 이유는 아닌 것 같다. 앤더슨의 말처럼 한국인은 너무 여유없이 바쁘게 살아서 그런 것 같다는 생각이 든다.

 내가 미국에 살면서 관찰해보니 미국인들에게는 여유로운 ‘저녁’과 ‘주말’이 있었다. 실리콘밸리의 엔지니어들은 주말에는 가족과 함께 취미생활을 즐기며 시간을 보낸다. 지인인 한 벤처기업의 사장은 차고에서 아들들과 모형비행기를 같이 만들어서 주말마다 비행기를 날리러 갔다. (참고 글 – 창조경제는 ‘저녁이 있는 삶’에서 시작된다:한국아버지와 실리콘밸리 아버지의 차이-머니투데이 유병률기자)

 반면 우리는 너무 바쁘다. 보스의 눈치를 보면서 야근을 밥 먹듯이 하는 대기업 직원들이 많다. 대기업에 다니는 지인은 “아침에 별 보고 출근에 나섰다가 매일 밤 야근으로 파김치가 돼서 늦게 귀가한다. 주말에는 잠만 자다가 영화 보기 등 여가생활도 밀린 일 하듯이 한다”며 “쌓이는 것도 없고 창의적인 생각을 하는 것도 무리다”라고 괴로워한다.

 또 즐길 줄 모르는 문화도 창의력의 적이다. 앤더슨은 “창의력은 놀이(Play)에서 나온다. 3D 프린터를 가지고 놀다 보면 창의적인 제품이 나온다”고 말했다. 반면 우리는 무엇도 순수하게 즐기지 못하는 경향이 있다. 책도 순수히 즐거움을 위해서 읽지 않는다. 남들이 읽는 베스트셀러를 경쟁하듯 읽는다. 베스트셀러 수위에는 자기계발서가 다수 포진해 있다. (참고글 : 즐거움을 위한 책 읽기-에스티마의 인터넷이야기)

얼마 전 보드게임을 만드는 회사 대표의 이야기를 들을 기회가 있었다. 그는 아이들을 위해 보드게임을 사는 엄마들이 반드시 물어보는 말이 있다고 했다. “이거 뭐에 좋아요?”라는 것이다. 그러면 그는 어쩔 수 없이 틀에 박힌 대답을 한다고 한다. “두뇌개발에 좋고요. 인지능력도 향상됩니다.”

위기를 극복하기 위해 일을 더 오래, 열심히 하자고 직원들을 독려하는 조직이 많다. 하지만 그것은 조직의 창의력을 죽이는 일이다. 그것보다는 정해진 시간 안에 집중해서 더 효율적으로 빨리 업무를 마칠 수 있도록 일을 하는 방법과 문화를 바꿔야 할 것이다. 그리고 여유로워진 남는 시간에 휴식도 하고 자신이 좋아하는 것을 순수하게 즐길 수 있도록 하자. ‘경쟁’이라는 강박관념을 버리고 서로 아이디어를 공유하고 평등하게 토론하는 조직문화를 만들자. 그러다 보면 창조경제가 자연스럽게 되지 않을까.

***

크리스 앤더슨이 준 깨달음(?)을 계기로 써본 한겨레 <임정욱의 생각의 단편>칼럼.

Written by estima7

2014년 3월 29일 at 1:55 오후

훌륭한 보스의 12가지 사인

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What great bosses know라는 팟캐스트 리더십강의로 유명한 질 가이슬러. 사진 출처(http://whatgreatbossesknow.com/?p=1232)

What great bosses know라는 팟캐스트 리더십강의로 유명한 질 가이슬러. 사진 출처(http://whatgreatbossesknow.com/?p=1232)

리더쉽에 있어서 많은 통찰력있는 조언을 해주는 포인터인스티튜트의 질 가이슬러가 오래전에 쓴 훌륭한 보스의 12가지 사인(12 Signs of a Great Boss)이라는 글. 피드백, 명료한 커뮤니케이션의 중요성 등 조항 하나하나가 곱씹어 읽어보면서 과연 나는 좋은 상사인가를 생각해볼만한 내용이다. 기억해두고 가끔 내 자신을 채찍질하기 위해 번역해서 블로그에 올려둔다. 가끔씩 다시 읽어봐야겠다. 이 중 몇가지 항목이나 나의 리더십스타일과 부합되는가 생각해본다. 참 어렵다.

  1. You get genuine pleasure from helping others do their best work; you measure your own success by theirs. 당신은 다른 이들이 최상의 일을 할 수 있도록 돕는 것에서 진정한 기쁨을 느낍니다. 다른 사람의 성공이 곧 나의 성공이라고 여깁니다.
  2. You don’t treat everyone the same. You know your people well enough to manage them as individuals. 모든 사람을 똑같이 대하지 않습니다. 당신의 사람들에 대해서 잘 파악하고 있으며 한명한명을 하나의 개체로서 대합니다.
  3. You understand that your title gives you power, but intelligence and integrity give you influence, which is invaluable. 당신은 직함, 직위에서 힘이 나온다는 것을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 한편으로 당신의 명석함과 청렴함이 아주 소중한 조직내에서의 영향력을 가져다 준다는 것도 잘 알고 있습니다.
  4. Your feedback is specific, sincere and constructive. People know where they stand with you. 당신의 부하에 대한 피드백은 구체적이며, 진솔하고, 건설적입니다. 부하들은 당신이 자신을 어떻게 평가하는지 잘 알고 있습니다.
  5. More than a few people on your team have saved notes of praise you’ve sent them. Your words carry that much impact. 팀의 많은 사람들이 당신이 그들에게 보낸 칭찬의 메모를 소중히 간직하고 있습니다. 당신의 메시지는 그들에게 그 정도로 가치가 있습니다.
  6. Your constructive response to mistakes and problems leads people to feel they can safely bring you bad news, when necessary. 실수와 문제점에 대한 당신의 건설적인 반응은 사람들로 하여금 나쁜 소식도 필요하면 무사히 당신에게 전할 수 있다는 믿음을 줍니다.
  7. You communicate your plans and goals clearly, and people understand their roles and responsibilities as members of your team. 당신은 계획과 목표를 명료하게 커뮤니케이션합니다. 그리고 사람들은 팀의 구성원으로서 자신의 역할과 책임을 이해합니다.
  8. You hire people smarter than you are and aren’t intimidated by their knowledge. You can look out your office door and see your replacement. 당신은 당신보다 똑똑한 사람들을 뽑으며 그들의 명석함을 질투하지 않습니다. 당신의 사무실 옆에는 당신의 역할을 대신할 수 있는 사람이 앉아있습니다.
  9. Your staff members feel ownership of ideas and initiatives, even those you originate, because you share power and control. 비록 당신의 제안으로 시작을 했더라도 당신의 부하들은 새로운 아이디어와 시도에 대해 주인의식을 느낍니다. 왜냐하면 당신이 그들에게 통제권과 권한을 나눠주었기 때문입니다.
  10. You know the occasions when only a top-down decision will do: times of crisis, high risk or high conflict. And your staff appreciates it. 당신은 톱다운 의사결정이 필요한 때가 언제인지 압니다. 위기상황이거나, 큰 위험이나 이해상충이 발생할 때입니다. 그런 단호한 의사결정을 당신의 부하들은 높게 평가합니다.
  11. You’re a continuous learner, always looking to improve your skills and knowledge. 당신은 지속적으로 새로운 것을 배우는 사람입니다. 항상 자신의 역량과 지식을 늘리기 위해 노력합니다.
  12. Your employees know what you stand for and are proud to stand with you. 당신의 직원들은 당신이 지향하는 바가 무엇인지 잘 알고 있고 당신과 함께하는 것을 자랑스러워합니다.

Written by estima7

2013년 9월 26일 at 6:01 오전

부의 세습, 창업의 세습

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지난달 고급 스피커로 유명한 ‘보스 코퍼레이션’의 창업자 아마르 보스 박사의 부고기사를 접하고 블로그에 글을 쓴 일이 있다.

원래 그런 인물이 있는지도 잘 몰랐는데 알고 보니 그의 생애에는 남다른 점이 많이 있었다. 그는 미국으로 망명한 인도 독립운동가의 아들이다. 1950년대 엠아이티(MIT) 학생일 때 쓰던 오디오 스피커의 소리가 마음에 들지 않아 직접 좋은 스피커를 만드는 법을 연구하기 시작했고 64년 아예 보스를 창업한다. 이후 그는 거의 반세기에 걸쳐 보스를 2조8000억원 규모의 매출을 올리는 세계적인 회사로 키워냈다. 하지만 회사를 끝까지 주식시장에 상장하지 않고 비공개로 가져갔다. 단기수익을 요구하는 월가의 압력을 받지 않고 장기적인 비전이 있는 연구개발을 추진하려면 기업을 공개하지 않는 것이 좋다고 믿었기 때문이다. “내가 엠비에이(MBA)가 이끄는 회사에 있었다면 100번은 잘렸을 겁니다”라는 그의 말은 그런 의미에서 여운을 남긴다. 그는 또 회사를 경영하는 것과 동시에 평생 엠아이티 교수로 후학을 기르는 데 전념했으며 83살로 세상을 떠나기 몇 해 전에는 보스의 주식 등 몇 조 단위가 될 대부분의 재산을 엠아이티에 기부했다.

국내 언론에는 거의 보도되지 않은 이런 그의 생애에 대해서 글을 쓰자 놀라울 정도로 반응이 뜨거웠다. 내 개인 블로그인데도 거의 2만에 가까운 조회수를 올린 것이다. 생각보다 많은 사람이 보스 박사의 생애에 감동한 듯싶었다. 그리고 어떤 분에게 이런 이야기를 들었다. “무엇보다 그런 부를 축적하고도 자식에게는 재산을 물려주지 않았고, 아들도 자기 이름으로 따로 회사를 창업해서 성공했다는 것에 감탄했다”는 것이다.

그러고 보니 오래전에 모 재벌 방계 회사의 총무부서에 다니는 지인의 푸념을 들은 일이 있다. 해외유학까지 하고 왔는데 기껏 자신이 하는 일은 오너 가족의 먹고사는 일을 챙기는 것이 대부분이란 이야기였다. 오너의 친인척에게 돌아갈 이권사업을 문제가 안 되는 한에서 찾아서 챙겨주는 것이 그의 업무였다.

한국의 수많은 재벌기업은 물론이고 중소기업에서도 1세대 기업인들은 자식들에게 회사를 물려주려는 궁리를 한다. 자식들은 어떻게 하면 부모의 회사에서 떡고물을 더 얻어먹을 수 있을까를 궁리한다. 자신의 사업을 시작하더라도 처음부터 도전하는 것이 아니라 모회사의 우산 속에서 쉽게 돈을 버는 방법을 궁리한다. 외부 투자를 받기보다는 부모 회사의 쌈짓돈을 가져다 회사를 만들고 부를 증식한다. 위험에 도전하는 것이 아니다. 이것이 한국식 부의 세습 문화가 아닐까 생각했다.

샌드라 커치그와 앤디 커치그 모녀는 2대에 걸친 창업정신에 대해 스탠포드대학에서 같이 강연에 나서기도 했다.

샌드라 커치그와 앤디 커치그 모녀는 2대에 걸친 창업정신에 대해 스탠포드대학에서 같이 강연에 나서기도 했다.

올해 4월 미국 산호세에서 열린 실리콘밸리의 성공 비밀에 대한 토론회를 본 일이 있다. 그 행사에 토론자로 참석한 원로 여성기업인 샌드라 커치그의 이야기가 인상적이었다. 아기 엄마로서 방 한구석에서 소프트웨어 벤처를 시작한 커치그는 나중에 회사를 성공시켜 거액에 대기업에 매각하는 성공을 거뒀다. 그런데 이후에도 계속해서 새로운 창업에 도전하고 있으며, 장성한 두 아들도 각각 회사를 창업해 성공했다는 것이다. 그 과정에서 자신은 돈을 댄 것이 아니고 선배 창업가로서 조언만 했다는 것이다. 그리고 이런 대를 잇는 왕성한 창업정신이 실리콘밸리가 진정으로 번성하는 비결이라는 얘기를 했다. ‘창업의 세습’인 것이다.

창조경제는 단순히 돈을 많이 풀고 창업 구호를 외치는 것으로는 되지 않는다고 생각한다. 정부의 정책지원과 돈줄이 없어지면 다 사라지는 신기루 같은 구호가 되어서는 안 된다. 창업은 문화가 되어야 한다. ‘부의 세습’이 아니라 ‘창업의 세습’을 자랑스러워하는 문화로 말이다. 한국 부자들의 노블레스 오블리주가 아쉽다.

* * *

한겨레신문 8월27일자 ‘임정욱의 생각의 단편’으로 실린 내용입니다.

Written by estima7

2013년 8월 27일 at 10:48 오후

생각의 단편에 게시됨

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훌륭한 보스의 12가지 사인

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질 가이슬러는 이 인기팟캐스트의 내용을 집대성해서 내년 6월에 책을 출판할 예정이라고 한다. 미리 찜해놨다.

내가 즐겨듣는 Podcast중에 Jill Geisler라는 분이 진행하는 “What great bosses know”라는 프로그램이 있다. 각 대략 3분정도의 짧은 팟캐스트에 매니저, 훌륭한 리더로서 갖춰야 할 소양에 대해 설명하는, 통찰력 넘치는 훌륭한 리더쉽프로그램이다. 지난 2년여동안 이 팟캐스트를 알게 된 후 출퇴근하면서 자투리시간이 날때 반복해서 들으면서 많은 깨달음을 얻기도 했다.

최근에는 그렇게 자주 업데이트되지는 않는 편이다. 하지만 조직에서 단 몇 명이라도 팀원으로 관리하고 있다면, 리더쉽에 관심이 있다면 지나간 1백여편의 에피소드를 다운받아 하나씩 들어보면 큰 도움이 될 만한 주옥같은 내용이다. (강추!)

(물론 영어 팟캐스트다. 하지만 그리 어려운 내용이 아니고 팟캐스트의 내용이 블로그로 그대로 소개되어 있기 때문에 영어가 부족하신 분들은 영어학습을 위해서도 좋은 내용이 아닐까 싶다.)

어쨌든 그 분이 막 Forbe.com에 쓰신  “훌륭한 보스의 12가지 사인”이라는 글이 나도 두고두고 새겨둘 만한 내용인 것 같아 여기 간단히 소개해 본다. 번역은 대충 의역이라 틀린 부분도 있을 수 있다.

조직을 책임진 리더로서 여기 12가지 사인중 절반만이라도 내 경우에 해당된다고 말할 수 있으면 대단히 훌륭한 매니저가 아닐까 싶다. (많은 리더들은 부하들이 자기를 좋아하고 존경한다고 착각한다. 본인이 생각하는 것과 부하들이 생각하는 것이 크게 다를 수 있다. 360도 다면평가를 해보면 안다.)

12 Signs of a Great Boss
1. You get genuine pleasure from helping others do their best work; you measure your own success by theirs.
다른 사람들이 일을 더 잘 할 수 있도록 도와주는데서 진정한 기쁨을 얻는다. 그들의 성공이 당신의 성공이라고 느낀다.

2. You don’t treat everyone the same. You know your people well enough to manage them as individuals.
모든 사람을 똑같이 대하지 않는다. 자신의 부하들을 잘 알고 그들을 각각 하나의 개체로서 이끌어간다.

3. You understand that your title gives you power, but intelligence and integrity give you influence, which is invaluable.
자신의 타이틀이 그대로 조직에서의 권력으로 이어지지 않는다는 것을 이해한다. 대신 자신의 총명함, 명석함과 청렴한 행동, 솔선수범 등이 조직에서 큰 영향력으로 이어진다는 것을 잘 이해하고 있다.

4. Your feedback is specific, sincere and constructive. People know where they stand with you.
구체적이고 진실되며 건설적인 피드백을 준다. 사람들이 당신이 지향하는 바를 이해한다.

5. More than a few people on your team have saved notes of praise you’ve sent them. Your words carry that much impact.
팀의 많은 사람들이 당신이 보낸 칭찬의 메모를 소중하게 간직한다. 당신의 말은 그 정도로 가치를 지닌다.

6.Your constructive response to mistakes and problems leads people to feel they can safely bring you bad news, when necessary.
당신은 사람들의 실수와 문제점에 대해 충실한 답변을 해준다. 그래서 사람들은 필요하면 나쁜 소식이라도 안심하고 당신에게 전할 수 있다고 생각한다.

7. You communicate your plans and goals clearly, and people understand their roles and responsibilities as members of your team.
부하들이 팀멤버로서 자신의 역할과 책임을 잘 이해할 수 있도록 명확하게 목표와 계획을 커뮤니케이션한다.

8. You hire people smarter than you are and aren’t intimidated by their knowledge. You can look out your office door and see your replacement.
자기보다 똑똑한 사람들을 뽑고 그들의 지식에 겁을 먹지 않는다. 자신을 대체할 수 있는 인재가 누구인지 알아본다.

9. Your staff members feel ownership of ideas and initiatives, even those you originate, because you share power and control.
부하들이 새로운 아이디어나 시도에 대해서 자기의 것이라고 생각할 수 있도록 한다. 비록 처음부터 내가 낸 아이디어라도 적절한 권한이양을 통해 부하들이 자신의 일이라고 생각하도록 만든다. 부하들의 공을 빼앗지 않는다.

10. You know the occasions when only a top-down decision will do: times of crisis, high risk or high conflict. And your staff appreciates it.
톱다운결정이 언제 필요한지를 알고 실행한다. 위기가 닥쳤을 때나, 큰 베팅을 해야할 때, 큰 갈등이 있을때가 그렇다. 필요할때 단호한 톱다운 결정을 내린다면 부하들이 믿고 따를 것이다.

11. You’re a continuous learner, always looking to improve your skills and knowledge.
항상 계속해서 공부한다. 언제나 자신의 지식과 역량을 늘리기 위해서 노력한다.

12. Your employees know what you stand for and are proud to stand with you.
당신의 직원들은 당신이 지향하는 바를 알고 당신과 같이 한다는 것에 대해서 자랑스러워한다.

Written by estima7

2011년 11월 1일 at 12:36 오전

경영에 게시됨

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