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글로벌 인재 전쟁 시대

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지난 3월 말 ‘실리콘밸리의 한국인’이란 콘퍼런스를 열었다. 실리콘밸리의 하이테크 기업에서 일하고 있는 한인들이 주축인 베이에어리어 케이그룹의 회원 9명을 한국으로 초청해 연 행사였다. 인텔, 어도비, 트위터 같은 글로벌 기업에서 실무를 담당하고 있는 젊은 엔지니어들과 토종 한국인으로서 현지에서 창업한 분들이 와서 실리콘밸리의 기업문화와 삶에 대한 강연과 함께 열띤 토론을 했다. (참고링크: 실리콘밸리의 한국인 동영상과 발표자료)

이 행사에 대한 반응은 기대 이상이었다. 유료 티켓이 순식간에 동난 것은 물론 <한겨레>를 비롯한 많은 매체에서 이 내용을 다뤘다. 케이그룹 회원들은 다양한 언론매체의 취재에 응하고 여러 대학에서 분주하게 강연 일정을 보내며 그들이 직접 체험한 실리콘밸리 이야기를 나눴다. 나는 이런 현상을 보며 많은 한국의 젊은이들과 주로 엔지니어를 중심으로 한 직장인들이 해외취업에 얼마나 관심이 많은지 실감하게 됐다. (참고 기사: 실리콘밸리의 한국인들 “자유로운 조직문화가 혁신 만든다”, “실리콘밸리 매력은 높은 연봉이 아니라 삶의 질·노동환경”-한겨레)

요즘 해외 인터넷쇼핑몰에 직접 물건을 주문하는 ‘해외 직구’가 일반화되고 있다. 인터넷세상에서는 모든 분야에서 국경의 존재가 희미해지고 있는 것이다. 그런데 이제는 기업의 인력수급에서도 국경이 사라져 간다는 것을 느낀다. 국경을 넘어 쉽게 정보 소통을 가능하게 하는 사회관계망서비스(SNS) 덕분이다. 그중 특히 자신의 업무와 관련한 경력과 업적을 공개할 수 있는 링크드인(Linkedin)이란 에스엔에스는 글로벌하게 일할 수 있는 인재에 대한 기업의 접근성을 예전보다 몇배는 올려주었다. 링크드인에 이력서를 공개한 유명 한국 기업 직원의 경우 해외 헤드헌터에게서 연락을 받는 것이 드문 일이 아닌 것이다. 실력만 있다면 실리콘밸리 기업에서 일하는 것이 생각보다 어려운 일이 아닐 수 있다. (참고포스팅 : 최고의 글로벌인명사전 링크드인)

얼마 전 알게 된 사례 하나. 어떤 모임에서 곧 서울대 컴퓨터공학과 석사과정 졸업 예정인 한 여학생을 만났다. 한국에서 나고 교육받은 이 학생은 우연한 기회에 페이스북의 채용 인터뷰 기회를 얻게 되었다. 그리고 여러 번의 프로그래밍 테스트와 전화인터뷰를 거쳐 본사에서 엔지니어로서 일할 수 있는 채용 제의를 받았다. 그런데 다른 매력적인 글로벌기업에서도 채용과정을 진행하던 그는 페이스북의 제의를 선뜻 받아들이지 않고 망설였다. 그러자 페이스북에서는 마크 저커버그 최고경영자(CEO)에 이은 회사의 2인자인 셰릴 샌드버그 최고운영책임자(COO)가 직접 그 학생에게 전화를 걸어 설득에 나섰다. 이런 적극성에 깜짝 놀란 그 학생이 페이스북으로 가기로 결심했음은 물론이다.

외국에서 일하다 보면 한국 인재의 우수성을 실감하게 된다. 머리가 좋고 근면하고 성실한 한국 출신 인재들은 어떤 직장에서든지 쉽게 두각을 나타내고 자리를 잡는다. 한국 출신 인재가 한명이라도 자리잡은 회사는 계속해서 한국 출신 인재를 채용하게 된다. 특히 억척스럽고 근면한 한국 여성들은 한국 남성보다 더 외국기업 적응력이 뛰어나고 환영받는다. 글로벌 인재를 스펀지처럼 빨아들이는 실리콘밸리 기업들이 한국인의 채용을 늘리는 것이 이상한 일이 아니다.

이런 시대 변화에 맞춰 한국 기업들도 변해야 한다. 상명하달식 군대식 조직문화를 평등한 조직문화로 바꾸어야 한다. 획일적인 문화를 다양성을 포용하는 문화로 바꾸어야 한다. 그래야 해외취업을 꿈꾸는 국내 인재를 품고 다양한 글로벌 인재를 끌어올 수 있다. 이제는 한국 대기업들도 글로벌 인재 전쟁에서 예외가 아니라는 점을 명심해야 한다. 이러다가는 이공계 기피 현상으로 한국에서 품귀 상태가 되어가는 몇 안 되는 고급 엔지니어들도 해외기업에 빼앗기게 될지 모른다. 글로벌 인재들이 오고 싶어하는 매력적인 직장으로 한국 기업을 탈바꿈시키려는 연구와 고민이 필요한 시점이다.

***

4월15일자 한겨레신문 ‘임정욱의 생각의 단편’ 칼럼으로 기고한 글입니다.

K그룹 윤종영회장의 발표

K그룹 윤종영회장의 발표

Written by estima7

2014년 4월 22일 at 6:00 오후

아무 것도 일정을 잡지 않는 것의 중요성

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링크드인 CEO 제프 위너가 링크드인에 쓴 글 “The Importance of Scheduling Nothing”이 내게 워낙 와닿아서 전문을 번역해 봤다. 이 글을 처음 읽은 것은 지난 4월초였는데 그 내용을 명심하기 위해서 번역해두려다가 게을러서 지금까지 미루고 있었다. 그런데 지난 주말의 조선일보 위클리비즈에서 놀랍게도 이 글을 번역해 게재했다. 하지만 남의 번역을 그대로 가져다 쓰기 뭐해서 내가 다시 번역해 보았다.

내가 2009년에 라이코스CEO로 갈때 잘 아는 미국인CEO에게 개인적인 조언을 구한 일이 있었다. 그런데 그 분의 말씀중 인상적으로 기억에 남았던 것이 “일주일에 반나절정도는 반드시 홀로 생각하는 시간을 가져라”라는 것이었다. CEO가 정신없이 일주일내내 미팅을 하고 일만해서는 회사의 방향을 깊이 있게 생각할 시간이 없다는 것이다. 그 분은 일부러 일주일에 하루는 홀로 집에서 일하면서 (독신) 밀린 일을 따라잡고 전략적으로 따라잡는 시간을 가지신다고 했다. 그리고 그 조언은 정말 값진 것이었다. 원래 나는 CEO나 임원은 항상 바빠야 제대로 일을 하는 것이란 생각을 갖고 있었다. 바쁘지 않을 때면 그런 내가 창피했다. 그런데 이 조언을 계기로 생각을 고쳐먹게 됐다. (사실 보스턴에서는 한국에서처럼 그렇게 바쁠 이유도 없었다.)

제프 위너의 글은 내 멘토이신 CEO분의 조언과 일맥상통한다. 다음은 어설픈 내 번역.

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The Importance of Scheduling Nothing

If you were to see my calendar, you’d probably notice a host of time slots greyed out but with no indication of what’s going on. There is no problem with my Outlook or printer. The grey sections reflect “buffers,” or time periods I’ve purposely kept clear of meetings.

만약 누군가 내 일정표를 본다면 아무런 내용없이 회색으로 칠해진 부분들을 볼 수 있을 것이다. 이것은 아웃룩이나 프린터의 에러가 아니다. 이렇게 회색으로 칠해진 부분은 “버퍼(buffer)”다. 일부러 미팅을 잡지 않기 위해 만들어 둔 시간들이다.

In aggregate, I schedule between 90 minutes and two hours of these buffers every day (broken down into 30- to 90-minute blocks). It’s a system I developed over the last several years in response to a schedule that was becoming so jammed with back-to-back meetings that I had little time left to process what was going on around me or just think.

나는 매일 도합해서 90분에서 2시간정도의 이런 버퍼를 30분에서 90분 단위로 쪼개서 만들어 놓는다. 이것은 내가 지난 몇년간 만들어낸 시스템이다. 갈수록 내 일정을 꽉 채우는 미팅들로부터 빠져나와 내 주변 일을 처리하기도 하고 그저 단순히 생각을 할 시간을 벌기 위해서 만든 것이다.

At first, these buffers felt like indulgences. I could have been using the time to catch up on meetings I had pushed out or said “no” to. But over time I realized not only were these breaks important, they were absolutely necessary in order for me to do my job.

어찌보면 이런 버퍼를 두는 것은 자신을 너그럽게 대하는 것처럼 보이기도 한다. 스케줄을 헐겁게 만들기 보다는  이런 시간을 활용해 연기했거나 거부했던 미팅을 따라잡는데 사용할 수도 있기 때문이다. 하지만 시간이 지날수록 나는 이런 여유시간이 내게 있어 중요할 뿐만 아니라 나의 일을 완수하는데 있어서도 절대적으로 필요하다는 것을 깨달았다. 다음은 그 이유다.

Here’s why:

As an organization scales, the role of its leadership needs to evolve and scale along with it. I’ve seen this evolution take place along at least two continuum: from problem solving to coaching and from tactical execution to thinking strategically. What both of these transitions require is time, and lots of it. Endlessly scheduling meeting on top of meeting and your time to get these things right evaporates.

조직이 커져갈수록 리더십의 역할도 같이 진화하면서 커져가야 할 필요가 있다. 나는 이런 리더십의 진화가 두가지 영역에서 진행된다고 생각한다. 하나는 문제해결(problem solving)에서 코칭(coaching)으로, 또 하나는 전술적 실행(tactical execution)에서 전략적 사고(thinking strategically)로 진화해가는 것이다. 이런 두가지 전환을 제대로 만들기 위해서 필요한 것은 시간이다. 그것도 아주 많이 필요하다. 끝도 없이 미팅을 거듭하다보면 정작 이런 일을 제대로 할 당신의 시간은 사라져 버린다.

Take coaching, for example. It’s often quicker for senior leaders to solve people’s problems for them. You’ve amassed years of experience solving the issues being brought to you. But doing so provides short-term relief at a longer time cost. As the organization gets larger, so too will the frequency of those issues, yet there remains only one of you. Unless you can coach others to address challenges directly, you will quickly find yourself in a position where that’s all you’re doing (adding even more meetings to your day). That’s no way to run a team or a company.

코칭을 예로 들어보자. 보통 회사에서 발생하는 문제를 해결하는데 있어서는 경험있는 중견리더들이 더 빨리 처리하기 마련이다. 리더들은 당면하는 문제를 해결하는데 있어서 다년간의 경험을 가지고 있기 때문이다. 하지만 그렇게 단기적인 해결책을 제공하는 것은 장기적으로는 조직에 더 많은 시간을 소모하게 한다. 조직이 커지면 그런 문제도 더 많이 증가하게 되는데 결국 그것을 해결할 수 있는 사람은 리더 한사람이기 때문이다. 만약 그런 문제들을 부하들이 직접 처리할 수 있도록 잘 가르치지 못한다면 결국에는 당신 자신이 혼자서 (더 많은 미팅에 참석하면서) 하루종일 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다. 이것은 결코 팀이나 회사를 제대로 운영하는 방법이 아니다.

Learning what makes people tick — their unique perspectives, fears, motivations, team dynamics, etc. — and properly coaching them to the point that they can not only solve the issue on their own the next time around, but successfully coach their own team takes far more time than telling them what to do. The only way to sustainably make that investment in people is by not jumping from one meeting to the next but rather carving out the time to properly coach those who stand to benefit from it the most. Equally if not more importantly is taking time in between those meetings to recharge. I want to ensure I’m at my best when coaching the next person who needs it.

사람들을 움직이는 각자의 독특한 시각, 그들이 무서워하는 것, 동기를 부여하는 것, 팀 역학관계 등을 배우고 사람들이 문제해결뿐만 아니라 자신들의 팀을 성공적으로 코치할 수 있도록 가르치고 이끄는 것은 그들에게 단순히 뭘 하라고 지시하는 것보다 휠씬 많은 시간이 들어간다. 사람에게 제대로 투자하는 유일한 방법은 끊임없이 회의를 갖는 것보다 가르치면 효과가 있을 사람을 제대로 코치하기 위한 시간을 따로 할당하는 것이다. 그에 못지 않게 또 중요한 것은 미팅중간에 재충전을 위한 시간을 갖는 것이다. 다음에 코치해줄 사람을 위해서 컨디션을 조절하는 것이 중요하다.

The same can be said of the transition from tactical execution to thinking strategically. There will always be a need to get things done and knock another To Do item off the list. However, as the company grows larger, as the breadth and depth of your initiatives expand — and as the competitive and technological landscape continues to shift at an accelerating rate — you will require more time than ever before to just think: Think about what the company will look like in three to five years; think about the best way to improve an already popular product or address an unmet customer need; think about how you can widen a competitive advantage or close a competitive gap, etc.

전술적 실행에서 전략적 사고에의 전환도 똑같다고 할 수 있다. 당장 해치워야 할 일은 언제나 많고 To-do list는 계속 가득차 있다. 하지만 회사가 성장하면서, 당신이 주도해야 할 일의 폭과 깊이가 확대되면서, 그리고 회사를 둘러싼 경쟁적, 기술적 상황이 점점 더 빠르게 변화하면서, 리더는 단순히 ‘생각’할 시간이 더욱 더 필요하다. 회사가 3~5년뒤에는 어떻게 되어 있을지 생각해야 한다. 지금 이미 인기있는 상품을 어떻게 개선해야 하는지, 고객의 니즈를 어떻게 맞춰주어야 하는지에 대해서 좋은 방법을 궁리해야 한다. 어떻게 경쟁적 우위를 더 넓혀갈 수 있는지, 아니면 경쟁자와의 격차를 줄여갈 수 있는지에 대해서 생각해야 한다.

That thinking, if done properly, requires uninterrupted focus; thoroughly developing and questioning assumptions; synthesizing all of the data, information and knowledge that’s incessantly coming your way; connecting dots, bouncing ideas off of trusted colleagues; and iterating through multiple scenarios. In other words, it takes time. And that time will only be available if you carve it out for yourself. Conversely, if you don’t take the time to think proactively you will increasingly find yourself reacting to your environment rather than influencing it. The resulting situation will inevitably require far more time (and meetings) than thinking strategically would have to begin with.

그런 ‘생각’을 제대로 하려면 방해받지 않고 집중할 수 있어야 한다. 폭넓게 가설을 세우고 반문해 봐야 한다. 계속 쏟아져 들어오는 모든 데이터, 정보, 지식을 조합해봐야 한다. 신뢰하는 동료들과 아이디어를 주고 받으면서 점을 이어야 한다. 그리고 여러개의 시나리오를 돌려봐야 한다. 다시 말하면 시간이 걸린다는 것이다. 그리고 그 시간은 당신이 자신을 위해서 일부러 만들어 낼 때에만 존재한다. 반대로 말하자면 당신이 생각할 시간을 적극적으로 갖지 않는다면 주위환경에 대해 영향을 주기 보다는 단기적으로 반응하기만 할 것이란 얘기다. 그 결과 전략적 사고를 했다면 피할 수 있는, 더 많은 시간과 미팅을 필요로 하는 어려운 상황으로 당신을 내몰 것이다.

Above all else, the most important reason to schedule buffers is to just catch your breath. There is no faster way to feel as though your day is not your own, and that you are no longer in control, than scheduling meetings back to back from the minute you arrive at the office until the moment you leave. I’ve felt the effects of this and seen it with colleagues. Not only is it not fun to feel this way, it’s not sustainable.

하지만 다른 무엇보다도 버퍼를 만들어야 할 가장 중요한 이유는 숨을 돌리기 위함이다. 사무실에 도착하는 순간부터 떠나는 순간까지 하루종일 미팅을 잡아보라. 당신의 하루가 당신 것이 아니고 자신이 조종할 수 없다는 것을 바로 느끼게 될 것이다. 나는 이것이 무엇을 의미하는지 동료들을 통해서 봐왔다. 이렇게 하는 것은 신나는 일이 아니기도 하지만 무엇보다 지속가능하지도 않다.

The solution, as simple as it sounds, is to periodically schedule nothing. Use that buffer time to think big, catch up on the latest industry news, get out from under that pile of unread emails, or just take a walk. What ever you do, just make sure you make that time for yourself — everyday and in a systematic way — and don’t leave unscheduled moments to chance. The buffer is the best investment you can make in yourself and the single most important productivity tool I use.

단순하게 들릴지 모르지만 이것에 대한 해결책은 주기적으로 아무 것도 스케줄을 잡지 않는 것이다. 그 버퍼시간을 이용해서 더 스케일이 큰 일을 생각하고, 최신 업계뉴스를 따라잡고, 읽지 못한 이메일더미에서 빠져나오고, 아니면 그저 걷도록 하자. 무엇을 하든지 간에 매일 규칙적으로 그 시간을 자신을 위해 써야 한다. 우연히 만들어진 여유시간에 만족해서는 안된다. 이 버퍼는 당신 자신에게 대한 최고의 투자이며 내가 사용하는 가장 중요한 생산성 향상 도구이다.

그는 참 대단한 사람인 것 같다. 위 인터뷰 4분정도 지점에서 위 칼럼에 쓴 내용을 설명하는 부분이 나온다. 자신의 시간의 절반은 코칭하는데, 또 절반은 전략적인 사고를 위해 할애한다고 한다.

작년에 NYT 코너오피스 인터뷰 내용에서도 참 배울 것이 많았다. 링크드인 CEO 제프 위너 인터뷰(한성은님의 번역) 아직 안보신 분들은 한번 읽어보시길 권한다.

Written by estima7

2013년 7월 1일 at 11:09 오후

경영에 게시됨

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최고의 글로벌 비즈니스 인명사전, 링크드인

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요즘 미국에서 최고의 비즈니스도구는 링크드인(www.linkedin.com)이라고 해도 과언이 아니다. 내 커리어를 관리하고 사업파트너와 일하는데 있어 링크드인은 정말 큰 도움이 된다. 다음은 내가 겪은 링크드인 관련 에피소드 몇가지.

나의 링크드인과 관련된 에피소드

#1. 한국쪽에서 샌프란시스코의 특정 회사와 제휴를 논의해보고 싶다는 연락을 받았다. 혹시 내가 그 회사에 아는 사람이 있냐는 것이었다. 하지만 80명규모의 그 인터넷광고회사는 처음 들어보는 회사였다. 링크드인에서 그 회사이름을 검색하자 그 회사의 CEO와 내 지인인 벤처투자자(VC)가 연결되어 있는 것으로 나왔다. 샌프란시스코에 간 김에 그 회사와 미팅을 하고 싶은데 CEO를 소개해줄 수 있느냐고 부탁하는 이메일을 VC에게 보냈다. 그러자 VC가 소개이메일을 금세 써줬고 CEO가 화답을 해서 바로 미팅일정을 잡을 수 있었다. (VC의 소개메일부터 미팅을 컨펌하는 캘린더초대메일까지 받는데 1시간도 채 걸리지 않았다.) 그리고 미팅에 들어가기 전에 만나기로 예정된 그 회사직원들의 경력을 링크드인을 통해 대강 먼저 살펴보고 갈수있었다.

#2. 몇달전 LA에서 열린 벤처캐피탈관련 컨퍼런스에 참가했다. 행사가 끝나고 돌아와서 그 자리에서 만난 20여명의 업계사람들의 프로필을 일일이 링크드인에서 검색해서 연결신청을 했다. 20여명중 프로필정보가 검색되지 않았던 사람은 서울에서 출장온 한국인 1명뿐이었다.

#3.  4년전 보스턴에 라이코스CEO로 갔을때 우연히 합석해서 식사를 같이 한 미국변호사가 있었다. 링크드인으로 연결해두고 있었는데 2년후 갑자기 이메일이 왔다. 누가 나를 소개해달라고 했다는 것이다. 그래서 그가 소개해 준 뉴욕에 있는 사람과 전화통화를 했다. 우리 회사의 일부 서비스의 인수가능성을 타진하기 위해서 연락을 하려고 했는데 링크드인으로 확인하니 자기 지인인 그 변호사가 나와 연결되어 있어서 부탁을 했다는 것이다. 참고: “느슨한 연결고리(Weak ties)의 힘” 

야후 임원출신인 링크드인CEO 제프 위너의 프로필.

야후 임원출신인 링크드인CEO 제프 위너의 프로필.

링크드인이란?

대부분의 한국인들에게는 생소한 이름일 링크드인은 소셜네트워크서비스(SNS)의 일종이다. 하지만 대개 친목이나 오락을 위해서 사용하는 싸이월드, 페이스북, 트위터 등과는 달리 링크드인은 철저하게 비즈니스를 위한 SNS다. 자신의 이력서를 인터넷에 올리고 전현직 직장동료나 상사, 거래 회사의 지인 등 업무상 생긴 인맥을 관리하는 SNS라고 생각하면 된다.

2003년 페이팔 출신인 리드 호프만 등에 의해 캘리포니아에서 설립된 이 회사는 마이스페이스나 페이스북, 트위터 같은 SNS에 비해 화려한 조명을 받지는 못했지만 조용히 내실있게 성장해 2011년 기업공개까지 한 알짜배기 회사다. 최근 몇년간 기업공개를 한 인터넷 기업중 징가, 그루폰, 페이스북 등이 공모가보다 주가가 떨어지는등 고전하는 가운데 링크드인은 홀로 4배이상 주가가 상승해 지금은 22조원의 시장가치를 자랑한다. 한국의 대표 인터넷기업인 NHN의 두배에 가까운 시가총액이다.

최근 2년간 징가, 판도라, 페이스북과 링크드인주가 비교

최근 2년간 징가, 판도라, 페이스북과 링크드인주가 비교

링크드인 인기의 이유

그럼 왜 링크드인은 이렇게 인기가 있을까.

첫째로 링크드인은 누구나 자신의 이력과 학력 등 경력을 올리고 자신을 마케팅할 수 있는 플렛홈이다. 구직중인 사람에게는 자신을 홍보할 수 있는 중요한 도구가 되며 설령 구직중이 아닌 사람에게도 링크드인에 프로필이 있으면 헤드헌터를 통해 좋은 채용기회가 올 수 있다. 이런 플렛홈의 특성 덕분에 지난 몇년간 미국의 높은 실업율이 링크드인에게는 꺼꾸로 성장기회가 됐다.

두번째로 직장동료나 상사가 프로필에 추천의 글을 쓸 수 있도록 한 점이 차별화요소가 됐다. 본인이 쓴 이력이외에 제 3자의 추천서를 통해 검증을 할 수 있기 때문에 프로필의 신뢰도가 높아진 것이다.

제프 위너의 경력중 동료가 그에 대해 쓴 추천글.

제프 위너의 경력중 동료가 그에 대해 쓴 추천글.

세번째로 소개기능이 강력하다. 위의 에피소드에서 소개한 것처럼 접촉하고자 하는 사람을 직접 모르더라도 링크드인을 통해 그 사람과 연결되어 있는 내 인맥을 쉽게 찾아내 소개받을 수 있게 되어 있다.

Screen Shot 2013-06-29 at 7.12.49 AM

예를 들어 나는 직접 제프 위너를 모르지만 인사이드애플의 저자인 아담 라신스키 등 지인을 통하면 소개를 받을 수도 있을 것 같다.

네번째로 내 비즈니스관련 인맥동향을 한눈에 파악할 수 있다. 프로필내용에 변화가 있을 때마다 메일로 알려주기 때문에 지인의 인사이동이나 이직이 있을 때 바로 알고 안부인사를 보낼 수 있다. 예를 들어 지금 위 에피소드 3에 소개한 뉴욕의 지인의 경우 이 글을 쓰면서 프로필을 체크하다가 그가 한달전에 삼성전자로 이직했다는 것을 알고 안부메시지를 보냈다.

이런 장점 덕분에 이제 미국에서는 CEO부터 일반직원까지 웬만한 사람은 모두 링크드인에 자신의 프로필을 등록해 두고 있다. 덕분에 링크드인은 누구의 이력이라도 찾아볼 수 있는 세계최강의 비즈니스인명사전이기도 하다. 특히 웬만한 IT업계사람은 검색해보면 다 나온다.

기업의 채용담당자나 헤드헌터에게 없어서는 안될 도구

이렇게 되자 링크드인은 헤드헌터나 기업의 채용담당자에게 있어서 없어서는 안될 도구가 됐다. 이들은 온라인구인사이트에 내던 채용공고 광고비를 링크드인에 쓰기 시작했다. 올 1분기 링크드인의 매출 3천5백억여원중 절반가량은 이런 기업의 채용담당자들로부터 나온 성과다. 단적인 예로 4년전 라이코스에 처음 갔을 때 인사담당자가 구인광고를 위해서 Monster.com이란 회사에 예산을 집행했었다. 그러던 것이 몇년뒤 그 예산의 상당부분은 링크드인광고와 유료사용료로 쓰기 시작했다.

링크드인은 이제 영어권을 중심으로 글로벌하게 세력을 확장하고 있다. 꼭 미국인이 아니더라도 내가 같이 비즈니스를 해본 이스라엘이나 인도회사들 직원들 대부분은 미국인들처럼 링크드인을 적극적으로 쓰고 있었다. 이제는 한국에서도 IT업계에 종사하거나 해외업무를 담당하는 직장인들중심으로 링크드인사용자가 늘어나고 있다. 과연 한국에서도 링크드인이 미국처럼 대중화될지 주목된다.

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사족: 마운틴뷰의 링크드인오피스는 개인적으로 최근 방문해본 실리콘밸리회사중 가장 활력이 넘치고 분위기가 좋았다. 급성장하면서도 내부 문화를 잘 만들어나가는 회사라는 좋은 인상을 받았다.

/최근 시사인 IT Insight칼럼으로 기고한 내용을 보완했습니다.

Written by estima7

2013년 6월 29일 at 7:35 오전

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